基于价值链分析的房地产企业成本管理研究

曹令洁

（佛山市顺德区碧桂园物业发展有限公司，广东 佛山 528312)

引言

近年来，在政府对房地产业健康发展的指导下，房地产业从“黄金时代”进入了“白银时代”，要提高利润率，实现成本优势，必须通过控制成本来实现；而且，面对日益激烈的竞争，房地产公司必须将成本管理与企业战略相结合，才能更好的生存和发展，而战略成本管理其中一个有效工具就是价值链分析。企业要想获得竞争优势，就必须了解自己在行业中的相对地位，价值链分析的最终目的就是为房地产企业相关决策服务，了解本企业的优势与不足；通过价值链分析还可以促进房地产企业成本管理理论和方法的改革，帮助企业在产品的生产经营过程中尽可能的降低生产成本以及其他成本，从而促进房地产业实现更好的发展。

一、房地产业的价值链分析基础

房地产公司的价值链是由其在研发、采购、生产、销售和售后等环节中所发生的全部经营活动的集合所构成的。房地产公司的价值链可分为内部、外部价值链两大类别，其中后者又可分为纵向、横向价值链两小类。

（一）公司内部的价值链

房地产公司内部的价值链是指公司内部发生的经营活动的集合，具体可分为基本、辅助活动两类。

（二）纵向价值链

房地产企业的纵向价值链是指房地产公司在研发、采购、生产、销售和售后的过程中，从供应商采购的各种原料开始加工处理，经过一系列环节最终形成产品，然后将产品转移给销售商，这其中发生的各种活动。

（三）横向价值链

房地产企业的横向价值链是由整个房地产行业内的生产相同产品的各个企业之间的相互作用的活动的集合所构成的。该价值链是分析竞争对手成本的关键工具，通过对竞争对手进行分析，找到与自身的差异，采用取得自身竞争优势的战略。

二、房地产企业成本管理现状及问题

（一）房地产公司普遍缺乏战略成本意识

在传统的成本管理中，企业仅追求降低其成本，而忽略了本质的经济关系，从而很容易采取治标不治本的措施，并且传统的成本管理模式对企业外部环境分析很少，无法提供公司进行战略决策的所需要的信息，跟不上企业的战略管理要求。

（二）缺乏整体性

房地产公司的成本控制，很容易将项目成本与企业分开，追求部分收益而忽视了企业整体收益，价值链整合功能无法得到充分运用，引起房地产开发企业竞争力较弱。

（三）大量公司对成本管理没有给予足够的重视

房地产企业成本管理表面化，内容僵化、手段老化，成本信息扭曲，管理工作偏离方向，严重的成本浪费等问题，使得公司的成本管理效率低下。

三、价值链视角下的房地产企业成本控制的策略

（一）采用先进的成本控制方法

房地产企业要积极引进战略成本管理，对于战略成本管理方法，要以企业全局为对象，从企业总体发展战略出发，并结合企业所处的竞争环境，将企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及企业所处的行业价值链分析等纳入到成本控制的范畴中，彰显企业的竞争优势。同时，房地产企业要加强现代信息化技术的应用，结合自身发展所需，采用先进的成本管控软件，确保成本控制良好的执行效果。

（二）加大成本控制的执行力度

在房地产企业成本控制过程中，极容易受到内外部环境的影响，所以企业要加大成本控制的执行力度。尤其要加强成本动因的控制，助力实现成本控制目标。同时，对于业绩指标来说，以往的业绩评价指标主要面向作业层，没有充分结合企业的战略目标。所以在新形势下，成本管理业绩评价要结合企业长远战略目标，对企业战略决策的影响因素进行深入分析，加强不同层次的业绩指标的运用。

（三）加强行业价值活动成本动因的分析

房地产企业要结合自身实际，对企业各个价值项目的成本原因进行深入的分析，开展成本动因分析工作。根据上表可知，其成本动因是企业战略成本监管活动的关键，主要对关键部分的资金损耗进行监督与管理，以此来控制企业的各项成本。所以房地产企业要明确关键价值项目的成本动因，控制各种价值项目的资金，进而确保企业低成本方案的可行性。

（四）加强合同管理，构建目标成本

1.房地产企业要加快构建和实施招标管理机制，坚持公开、公平性原则，要通过合理的招标方式来获取最为理想的产品和服务。对于合同管理，合同文件签订之前，由区域管理公司相关部门进行审核签字，然后再进行签订，并及时将签订的合同原件进行统一存档。而对于重大的合同，企业要直接安排会面进行签订。

2.企业要制定各个项目总目标成本指标，并不断细化和分解总目标成本指标，将其具体到各个作业链成本指标中去。房地产企业开发项目成本极容易受到诸多因素的限制，比如地域和项目自身性质，所以在项目目标成本的制定中，项目公司、集团企业等要积极参与其中，体现出目标成本的可控性。

结语

综上分析，优秀的房地产企业之所以在房地产业如此成功，是与其贯彻专业有效的价值链管理密不可分的。在房地产企业的整个价值链中，公司与优质的供应商达成战略合作，与其形成稳固的战略联盟关系，按需采购，创造低成本优势，确保高品质产品；在企业内部价值转移中，实现标准化运作，使得在终端销售环节把握最大的主动权，实现产品价值的转移。把公司的发展战略与成本控制结合起来考虑，在保证产品质量的基础上，力争将成本降到最低。促进业务流程优化，改善内部价值活动的管理。了解竞争对手的成本，加强对竞争对手的价值链分析。促进公司的价值链之间的联系，构建基于价值链管理的多维优化系统。