提升重点建设项目管理的实践探索——以椒江区稽察项目为例

丁成勇,张 瑾

(台州市椒江区重点建设项目监督管理办公室，浙江 台州 318000)

椒江区是台州市主城区,承担着大量的省、市重点建设任务,在重点建设项目管理工作中推行项目考核,通过项目信息监管系统等平台严密跟踪项目阶段性节点工作完成情况,借助重点建设项目推进工作微信群即时反馈、预警和督办,严格落实工程招标投标制、监理制和合同管理制,建立多方推进重点建设的工作机制,对于提高项目管理水平，促进项目高质量建设与经济高质量发展具有重要作用。

1 项目概况

2015—2018年,椒江区共安排省、市重点项目72个(其中政府投资项目32个),总投资392.23亿元,年度投资逐年增长,2015、2016、2017、2018年省、市重点项目实现投资分别为32.5、45.29、45.88、68.37亿元,完成年度投资计划的100.61%、129.14%、116.52%、128.94%,均超额完成年度目标。其中2017年和2018年连续两年取得了市对区重点建设项目工作考核全市第一的成绩。2018年椒江区承担了32个省、市重点项目,总投资212.42亿元,年度计划投资 53.02亿元,比去年增长32.9%。年度计划完成率同比增长8.9%,有31个项目年度投资计划完成率超过125%；其中8个计划新开工项目已全部实质性开工,开工率为100%,同比增长16.7%。

全区政府投资项目大多采取临时性基建班子管理模式。32个政府投资重点项目中,临时基建班子(指挥部)达27家,占比高达84%。临时基建班子人员大多从行政、事业单位抽调组成,因为人员的行政性、非专业性以及管理经验缺乏,导致项目管理实践中出现诸多问题。

2 项目管理存在的问题

2018年初区重点办联合相关部门对全区13个在建政府投资重点建设项目进行年度稽察和考核,并于同年8月又对部分政府投资项目进行了联合稽察,稽察发现政府投资项目管理主要存在前期阶段工作不扎实，实施阶段工作不到位、不作为、不规范等几类问题。

2.1 建设程序不连贯

不走基本建设程序,使环环相扣的报批工作存在缺失或脱节。检查发现不少建设项目的建设用地未批准、工程规划未许可、工程质量未受监、工程施工未许可等系列问题。

2.2 项目招标不到位

限额以上或项目总投资在3 000万以上的工程勘察、设计、供水、电力、路灯等分项基本未按当时的规定进行公开招标；部分项目未经批准采用邀请招标；招标资料存在诸多漏洞,如评标、监督人员漏签,招标人、资金落实证明未盖章,招标公告与中标通知书标明的招标方式不一致等问题。

2.3 监理工作不认真

对13个政府投资重点项目的监理工作进行了一次集中式突击性检查,涉及监理单位16家,应到岗129人,实到岗32人,平均到岗率仅24.8%,其中有2家监理单位的人员零到岗。监理人员未按照投标承诺到岗,导致监理力量不足。另外,监理单位均未按投标承诺派造价工程师到岗,导致监理职能中的投资控制工作减弱甚至空白；检查还发现众多项目存在监理资料不完善,监理日志漏记、乱记等不规范的现象。

2.4 关键人员不到岗

施工单位项目经理、技术负责人、施工员、质量员等关键人员均未按投标文件承诺到岗,汇总突击检查的结果,13个重点建设项目(涉及16个施工单位)应到岗关键人员110人,实到岗仅12人,到岗率10.9%。其中关键人员全缺岗(零到岗)的施工单位11家。施工管理力量十分薄弱。

2.5 工期控制不作为

检查的13个重点项目中有11个项目超出合同工期,合同工期平均延误率32.5%,其中有6个项目高于平均延误率(最高延误率达84.5%)。

2.6 变更手续不及时

项目普遍存在事后变更,且变更手续办理不及时,变更联系单签认不齐全等现象。

2.7 合同管理不规范

部分建设单位未按区有关规定设置工程管理和合同计量等关键科室或配置专职专业的合同管理人员(专业工程师和造价工程师),导致合同管理流于形式。

3 加强项目管理对策措施

重点项目管理应以存在的问题为导向,在项目前期阶段,应遵循建设程序扎实做好各项报批工作,严格遵守并执行招标投标各项法律法规；在项目实施阶段,应有效配备专业人员做好合同管理,监督施工关键岗位和监理人员的到岗和工作质量,利用监管平台对关键工作节点实行监控和预警,调动多方面力量为重点建设清障破难,通过对重点建设项目考核全面提升项目管理水平和建设效益。

3.1 明责任补前期

建设程序是工程建设的客观规律,建设单位要熟悉相关建设程序,掌握前期工作的各项手续办理流程,对于施工许可前置审批办理疏漏或滞后的项目,应由项目主管部门牵头,各专业部门配合,梳理遗漏点和滞后点,详细列出项目开工入库前的各项手续办理清单,必要时上报区委、区政府,以书记、区长任务交办单的形式,明确交办事项、责任单位、责任人和完成时限,以明确责任,落实到人的方式,破解项目推进中存在的责任不清、沟通不畅等难题,实施动态监控,有力有序有效推进项目施工许可办理前的各项前置手续办理。

3.2 出细则控招标

出台建设项目招投标实施细则,明确邀请招标和不招标的条件,对应各自的核准办法；明确负责建设项目招标活动的牵头协调单位、监督部门、管理领导小组等,按照分行分层管理,有效提高行业主管部门的工作效率和监管力度,避免实施过程中的推诿扯皮；同时明确行业主管部门的监督内容、专家的抽取方式及组成,并明确行业主管部门受理投诉机制。建立全过程的监督机制,强调财政、审计等部门对招投标工作的督查职能[1]。以此对招标行为提出了更具体的要求和操作规范。

3.3 盯人员保履约

在工程建设过程中监理、施工关键岗位人员的工作对提高工程质量，控制工程投资和进度有着不可替代的作用。针对当前监理、施工管理的人员现状,建设单位应在监理、施工合同内约定监理、施工关键岗位人员按投标承诺到岗,并设置违约的处罚条款,实行指纹或人脸识别进行考勤管理,严格按照监理、施工合同条款(统计月不到位天数)进行处罚；行业主管部门应增加对监理、施工的检查频数,建立监理、施工单位信用评价系统,实行违规行为与评价挂钩；行业主管部门(招标办)应根据日常检查和项目业主的反馈、评价建立监理诚信档案,将信用评价与招投标、资质评审挂钩,设置诚信分值,依分值划分等级,对诚信等级较低的监理、施工单位进行评标减分并降低资质。只有通过严格的监督,才能促使监理、施工单位认真履约,有效规避因管理缺位引发工程质量、安全、进度和投资等方面的风险。

3.4 管合同提绩效

合同管理是贯穿工程项目管理全过程的核心和灵魂,有效的合同管理是促进参建各方全面履行合同约定的基础,确保建设质量、安全、进度、投资目标的重要手段[2]。规范合同文本,认真遵守合同约定,切实做好履约阶段的合同实施管理,政府性投资项目建设单位应按照《椒江区政府性投资项目及临时指挥部管理规定》配备专业的合同管理人员,监督单位关键岗位人员按投标承诺到岗并按合同约定做好各项工作[3]；其次,在确定了合同价款、变更程序、结算方式后，应深入理解、认真履行合同各项条款。

3.5 建平台促进度

对重点项目量化考核标准,逐一分解落实考核项目的任务,实行分类管理,对于进度正常的项目按预定的目标要求进行督促,进度滞后的项目逐一梳理存在的问题,并以每个项目一个任务表、一个责任单位、一个负责人的“三位一体”推进体系,保障项目按时出形象进度和投资效益；借助重点项目信息监管信息平台严密跟踪项目建设进度,利用重点建设项目推进工作群发布月度投资完成率柱状图、考核项目投资完成率末位排行榜等；同时对项目推进中征地拆迁节点完成情况进行全程跟踪,形成月通报制度,现场督查并拍摄取证,针对滞后节点,预警相关主要负责人,并制作滞后节点图文通报视频在区府大楼大厅滚动播放,形成高压态势,促使项目早日清除障碍、破除难题,有力支持建设进度。

3.6 抓考核增效益

对原《椒江区重点建设项目考核办法》进行重新修订,加大项目前期工作质量,招标投标实施情况,监理履约监管等方面的打分力度,这是在总结过去考核经验的基础上,针对政府投资重点建设项目管理过程中出现的新问题所采取的新措施。新的考核办法强调了建设程序,突出了对项目管理人员控制(人员占总分20%以上),细化进度控制考核的内容,强化了项目投资控制,规范了招投标的行为。新的考核办法对招投标工作存在缺陷视情况进行扣分,对现行考核办法中的财务管理、合同管理、安全管理作了大幅度的修订,并增加了廉政内容。考核办法的出台有利于规范重点建设项目业主方的建设行为,有利于实施项目管理科学化,提高项目投资效益。

4 结 语

总之,重点项目管理是一项系统工程,涉及方方面面的工作,社会各界关注度极高,不允许出现质量、工期、成本和腐败等一些重大问题。加强重点建设项目管理,锻炼培养高素质的项目管理团队,实现项目管理科学化,以问题为导向,认准并抓好项目实施的关键点,不断探索创新监督管理的方法,及时解决和疏通项目实施过程中的难点和堵点,不断地提高政府投资项目管理的水平和效益。