浅谈绩效考核中如何选择相对公平的计分方法

姜晓莉 张利平 闫祥霞

摘要：绩效考核作为对组织或个人工作业绩的一种评定方法在企业中的使用越来越广泛，很多企业都直接将绩效考核结果作为评优、晋升的依据。不过无论怎样的考核方式，其考核结果的表现方式都是分值。本文将和大家分析探讨如何选择更为科学的计分方法，使横向部门间的得分分值更加相对公平。

关键词：绩效考核;计分方法;公平;比率法

现阶段绩效考核中常用的计分方法主要有：比率法、层差法、减分法、非此即彼法和直接排序法，还有说明法、强制分布法等。一般来说，公司都是这几种计分方法交叉使用。这种交叉的使用方法优点是比较灵活，就单个指标来讲计分方法是相对科学的;但缺点也显而易见，即部门间考核得分不均衡，不能为横向部门的评比提供较为客观的分数评价。本文将对如何选择计分方法使结果更加相对公平和大家做一个探讨。

一、为方便探讨，本文结合公司的实际情况先简单介绍几种常用的计分方法

1.比率法

比率法其实是用完成率[×]指标所占权重，一般计算公式是用指标的实际/目标[×]100%[×]指标所占权重。当然，这个计算公式仅适用于指标的目标和实际均为正数且越高越好的情况，若是目标或实际有负值的情况，则此种完成率的计算公式則不适用，具体本文后边会有探讨。这种计分方法举个例子：公司利润目标值是100万，实际完成90万，利润的完成率则为90万/100万=90%。假设此项指标权重为20分，则利润得分=完成率[×]权重，即20分[×]90%=18分。这种比率法用途相对还是比较广泛的，像销售部门（销量、网络开发数量、边际贡献等）、财务部门（利润、营业收入、现金流等）、生产部门（产量、合格率等）。

2.层差法

层差法在很多公司也叫作区间法。即以目标值为基准，分为几个区间，每一个区间设置一个对应的得分。考核实际值出具后，判断是处在哪个区间，即能得到这个指标的得分。举个例子： 部门费用的目标控制率是80%-90%.假设此项指标权重为10分，则计分方法设置为三个区间：（1）控制率在80%及以下，得分8分，控制率在80%-90%（含90%）的，得分10分，控制率在90%以上的，得分9分。即实际值在哪个区间，此指标得分则为这个区间对应的得分。

3.扣分法

扣分法，顾名思义，即针对指标得分仅减不加。目标值是基准完成值，高于这个值不加分，低于这个值全部按照一定规则扣分。如在很多以计件方式的考核中，一般按照不合格品的数量来设定扣分规则。如目标值是100个合格件，计分方法则是每低于目标值1个扣0.1分，以此类推，扣完为止。项目得分就等于该项权重分减去扣的分数。

4. 否决计分法

否决计分法是指指标的目标值是唯一的，只要不符合这个目标，所有的结果均不得分，不存在中间态。即达成目标得满分，未达成目标得零分。很多公司以这种形式设置公司的管理红线，如重大安全事故、重大质量事故、重大经济损失等。当然“重大”的定义必须界定清楚。

5.直接排序法

在管理活动中，最经常使用排序法的是员工绩效。即按照员工的表现从优到差进行排序。其实在组织绩效中，排序法也是一个经常使用到的计分方法。简单一点的就是根据完成率的大小直接进行排名然后再根据排名从高到低，设置对应从高到低的分数。

6. 说明法

说明法主要是对最终考核结果可能出现的主要的几种情况进行说明，并按照每一种说明设定一个对应的计分方法。这种方法更适合适用一些可以进行主观评定的指标，也有公司叫作软性指标。这种指标不像销量、利润等可以直接明确的计算出完成率的，而是一些主观评价后的结果。如部门的配合度。假设这个指标权重为10分，计分方法设置如下：配合度高，得10分，配合度较高，得8分，配合度一般得5分，配合度较差得2分。这个指标就不能以计算的形式获取，而是通过各部门间通过评价的方式互相打分或领导主观评定。

7.强制分布法

此种计分方法员工评比中经常使用，组织绩效中使用较少，这里就不再详细说明。

二、企业在选择计分方法时存在的问题

1.同一个部门间指标交叉使用不同的计分方法会出现不同的分值，无法对指标对应工作的好坏做对比。如某项工作当月完成情况较好，但因其选择的是层差法或扣分法，导致实际值落在一个区间内，分数和之前相比反而无太大变化。实际上此项工作进步较大，但因为计分方法设置的问题导致分数本身无法较为明显地体现出业绩的这种变化。如果此时恰好有一个其他的指标完成情况较差，但因为用的比率法，所以折合到百分数，再和权重相乘后分数同样不会太大的降低。遇到这种情况，根本无法对比这两个指标对应的工作哪个完成较好，哪个进步更大。可能有人会说，这是因为当初目标设置和计分方法设置不够合理，没有预想到出现的变化，但试问，在现在的VUCA时代，任何事物变化迅速的情况下，如何把所有情况都能考虑在内？所以单纯从目标设计或计分区间设计的时候规避掉这种问题还是比较困难的。

2.部门间计分方法选择不统一，导致部门间无法做横向比较。如某个部门工作当月完成情况较好，但因其计分方法选择的影响，分数提升不够明显。实际上此部门工作进步较大，但因为计分方法设置的问题导致分数本身无法体现其进步状态。同样的，如果有部门工作完成情况较差，但因为用的比率法，所以折合到百分数，再和权重相乘后分数反而变化不大。遇到这种情况，根据无法对比两个部门完成情况的优劣。

三、针对以上存在问题的相应解决对策

1.一般情况下可以直接用数据表示的量化指标统一计分方法，此处建议使用比率法。比率法简单来讲就是实际和计划的比率[×]权重。这里有两个说明：

a、关于使用指标的限制：使用这种计分方法要求必须是可量化的指标，是要有数据可以衡量的，如销售、营收、订单满足率、计划完成率等。一些评价类的指标不适用此种方式;

b、比率法中实际/计划[×]权重的计算公式仅限极性向上的指标。若极性向下，一般则使用（2-实际/计划）[×]权重的公式计算;

统一使用比率法的优点：

a、可以比较同一个部门不同指标的完成优劣程度;所有指标统一使用完成率计算，环比、同比都用百分比表示，可以非常轻松的对比不同指标的完成情况及完成的优劣，进而可以直接看到背后指标负责员工的进步程度;

b、可以比较不同部门的进步幅度：不同部门间统一使用比率法，可以讓各部门在核算方法上统一在一个起跑线上，每个部门的得分之间都是相对公平的。能够一定程度上保证分数的高低可以真实反映部门的业绩。

2.针对公司红线类的指标可以使用否决计分法。如安全指标是所有公司，尤其是制造型公司的底线，针对这种高压线指标建议使用否决计分法，即出现严重安全事件，所有工作业绩一票否决，稍轻微的安全事故可以根据程度不同选择不同的扣分标准。或是有公司比较重视订单交付，就设置订单交付率为100%为高压线，低于100%，即可进行不同程度的扣分;

3.针对一些定性的不可量化的指标可以根据指标性质使用说明法或排序法。此种计分方法一般适用于个人绩效考核中的评价，组织绩效中使用较少，但如遇到主观评价类的指标，说明法还是比较实用的，如在对部门配合度上的评价，可以选择使用说明法进行主观考评。

四、小结

综上所述，本文所提及的问题主要涉及计分方法如何合理选择。现阶段很多公司都是计分方法交叉使用，致使无法在部门间横向比较完成情况。本文建议解决这种问题最重要的就是统一计分口径，即使用比率法这种计分方式。因为作为公司来说，大部分指标都是定量指标，是可以衡量的指标，是可以统一用比率法来核算的。当然，个别指标区别对待，具体还要看指标的性质加以区分，这样才能选择合适的且相对公平合理的计分方法。

参考文献：

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