双因素理论在我国新生代员工激励策略中的运用——以顺丰集团为例

王婉婷

（南昌大学公共管理学院 江西 南昌 330000）

关键字：新生代员工；双因素理论；激励；顺丰集团

1 双因素理论主要观点

双因素理论亦被称为“激励—保健理论”，是由美国管理理论家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)于1959年提出。赫茨伯格以美国匹兹堡地区11家企业中的200多名员工为对象，开展了调查访问，其访问内容主要围绕两个问题：一是在工作中，有哪些事情让他们感到满意，并估计这种积极情绪所持续的时间；二是哪些事情让他们感到不满意，同样估计这种消极情绪所持续的时间。从“满意”和“不满意”两个维度出发，赫茨伯格将调查结果进行了归类，总结得出能够提高员工工作满意度的因素主要包括：个人成就、组织或社会的赞赏、工作的挑战性、明确的职责划分以及个人的成长与发展，这些主要与工作有关，能够令员工满意，激发员工工作积极性的因素，被赫茨伯格命名为“激励因素”。与之相对的，公司的政策与管理方式、上级的监督、工资福利、人际关系以及工作的条件，这些与环境相关、容易引起员工的不满、不能激发其工作热情的因素被命名为“保健因素”。赫茨伯格强调，激励因素能够带给员工愉悦的感觉，能够最大限度地提高员工的工作积极性，而保健因素并不能提高员工的满意度，也不能有效地激励员工，只能降低员工的不满意度。

激励被称为“最伟大的管理原理”，在组织管理中，发挥着不可估量的作用。赫茨伯格的双因素理论为组织利用激励手段增加员工工作动力，激发工作热情与工作积极性提供了一条路径。因此，双因素理论对于丰富我国新生代员工的激励策略同样具有借鉴意义。

2 新生代员工概念界定

在我国，“新生代”出生于改革开放之后的经济高速发展时期，生活条件相对富裕，并且受“计划生育”政策的影响，大多数为独生子女。这批成长在社会转型时期的年轻一代于人格特质、价值观念与行为方式方面所表现出来的与众不同，使得他们有别于传统的“60后、70后”。

随着时间的推移，这批“新生代”开始步入职场，经过不断磨炼，逐渐成为企业中不可或缺的组成部分。但是，由于成长环境的特殊性，新生代员工所表现出来的个性特征、职业需求、工作价值观等都与传统老员工大不相同，因此，如何利用激励手段对新生代员工进行更好的管理，日益成为众多管理者与社会热议的话题。

由于1980～1985年这段时期内的人大多已步入三十五岁，在企业工作多年，从严格意义上讲，不能再算作刚进入职场的新生代员工。因此，笔者将本文所讨论的新生代员工的范围限定为“后80，90后”，即1985年以后出生的，已经步入工作岗位、或仍处在职业生涯探索阶段的一代年轻人。

3 新生代员工的个性特征

3.1 价值观念多元化。1985年之后，全球化趋势加快，整个世界开始互通有无，各个国家的科学文化开始频繁碰撞，在国内，受改革开放影响，大批西方文化开始涌入，冲击着我国民众传统的思维方式和价值观念，强调接受新观念的熏陶，学习更多的国外思想，成为这一时期的潮流。另外，互联网技术的快速发展，不仅改变了新生代员工的生活方式，而且进一步拓宽了他们的视野，使得他们的价值观念开始向多元化发展。有别于传统的价值观，新生代更加强调民主、开放、自由，更多注重的是现实中的拥有，他们认为自己的权益不容侵犯，相对于长远的考虑，他们大多关注的是眼前的所得。

3.2 强调以自我为中心，缺乏团体意识。新生代员工拥有较强的自我意识，总是希望周围的人、事、物能够按照自己的想法进行，实际上，这一观念与他们特殊的成长环境密切相关。由于计划生育政策的推行，我国大部分新生代员工的家庭多呈现为“4-2-1”结构，作为家里的独生子女，祖辈、父辈都给予他们过多的关注与呵护，大部分事情都是围绕着他们开展，因此，培养出了新生代员工以自我为中心的习惯。强烈的自我意识，必然导致群体意识的缺乏，新生代员工不愿意受集体的束缚，很少会考虑团体中其他人的感受，也很少会为了集体利益而让步，所以，大部分新生代员工只拥有强烈的主体意识，而没有强烈的团体意识。

3.3 拥有较高的知识水平和多样化技能。随着我国九年义务教育的全面普及以及高等教育的日益大众化，越来越多的家庭开始转变观念，不再认为教育是可有可无，而是将其当做安身立命的必备品。因此，新生代员工自出生以来基本都接受到了良好的教育，拥有较高的知识水平，他们的知识获取能力、信息解读能力、迁移应用能力等都较强于“60后”、“70后”。再者，受互联网技术的普及，新生代员工还可以通过网络渠道进一步学习先进的思想和技术，掌握更多的技能。

3.4 心理调节能力较差。由于新生代员工的生活条件相对优渥，父辈们尽全力呵护其成长，因此，新生代员工几乎很少接受生活的磨炼，遭受挫折的机会也比较少，这便使得他们很难承受重大挫折的打击，一遇到困难便会产生消极情绪，心理防线很容易崩溃。并且，由于新生代员工多是被家庭赞扬的焦点，所以，当他们听到反对的声音或是不被认同时，一般情绪波动也较大，很难接受这种现象的出现。所以，相对于传统的老员工，新生代员工总体上的心理问题较多，心理承受抗压能力较差。

4 新生代员工的职业价值观

4.1 职业价值观转变。随着市场经济改革的不断深入，原有的职业价值观在新生代员工这一批人身上，已经出现了一定的变化。例如，传统的职业观念里，员工对企业必须是足够忠诚的，但是，在新生代员工这一群体中，大多数人对企业的忠诚度偏低，大部分人认为对企业附以较高的忠诚度反而会阻碍自己尝试不同种类的工作，阻碍个人的长远发展。新生代员工的职业价值观呈现出多元化特征，职业选择的出发点更多的是自身的兴趣，所热衷的工作也是具有挑战性、趣味性的。再者由于互联网时代中新生事物不断涌现，知识的更新周期缩短，这在一定程度上使得新生代员工更加热衷于挑战新层次、追求新体验，因此，当目前的工作不能满足这一需求时，新生代员工便会通过频繁跳槽来解决这一问题。

4.2 注重个人的职业发展。受激烈的就业竞争环境的影响，新生代员工通常具有较强的自我增值意识，他们会利用各种渠道来提高自己的综合素质，增加自己的人力资本。相较于传统的老员工，新生代员工具有强烈的成长与成才意识，他们希望通过提升个人竞争力，不断充实与完善自我，来赢得组织的认可与支持。在择业方面，新生代员工在考量企业发展前景的同时也会详细考察企业是否会为其做专属的职业生涯规划，是否会投入一定的资本帮助其提高个人能力，促进个人的长远发展。

4.3 等级观念淡化。新生代员工普遍存在着崇尚民主、自由、公平、公正的意识，他们不会顺从于权威，反而经常会蔑视权威，挑战传统。新生代员工更关注的是该员工的创新能力与人格魅力。所以，在沟通方面，新生代员工一般会选择协商、平等、民主的方式，在分配制度、晋升制度上则更倾向于以个人的付出或贡献作为标准，而不是工作年限或级别。

4.4 注重工作与生活之间的平衡。新生代员工的工作价值观念已经转变，他们不再将工作当做生活的全部，也不再认为只有工作积累到一定程度，才能享受生活，在他们看来，工作的目的是为了更好地生活，并且这两者不存在先后问题，完全可以在工作的同时提高生活的品质。相对于传统“工作至上”的老员工，新生代员工更加重视工作与家庭的平衡、生活质量的提升以及事业的趣味性等，他们更多倾向于将生活和工作明确分开，不希望由于工作的原因而导致自己的休闲、教育、社交或是爱好发展等的时间遭到缩减。

5 我国新生代员工激励机制中存在的问题

5.1 激励机制缺乏针对性。企业管理者在制定激励策略时必须清楚地把握新生代员工的激励需求。但是，在实际的工作过程中，人力资源部门往往由于工作任务繁重、人手不够、能力有限等原因，并没有切实根据新生代员工的职业特质制定相应的激励策略，继续沿用以往所有员工共用的激励机制，这就使得激励的实际效果大打折扣。随着新生代员工逐渐成为企业的主力军，企业管理者有必要重视新生代员工的激励问题，有必要在与他们进行深入对话之后，明确其激励需求，并且建立针对性的激励机制。

5.2 激励手段比较单一。尽管物质激励对于新生代员工来说具有极大的吸引力，但是一味地物质激励会出现事倍功半的结果。目前，许多企业管理者将员工工作动力不足、企业离职率较高的原因归结为薪金的不满足，这种错误的归因，使得他们将激励手段局限于单纯的物质激励或精神激励。由于新生代员工职业价值已经转变，更加注重个体的职业发展、注重工作与生活之间的平衡，如果企业依旧运用单一的激励手段，不仅得不到应有的激励效果，反而会加大激励成本。

5.3 激励效果缺少反馈。对激励效果进行一定的反馈，不仅能够帮助管理者检验本次激励措施实施后的满意度与影响力，而且对于建立有针对性的激励机制具有重要的指导意义。但是，在实际中，大部分企业往往会忽视这一环节。对于激励的方式是否合理、激励的手段是否全面、激励机制是否需要改进等，这些具有重要价值的反馈结果，于管理者而言并不重要。因此，要想通过激励手段来提高新生代员工的工作积极性，企业管理者必须转变观念，必须重新认识反馈机制建立的重要性。在对新生代员工进行激励后不仅要及时与他们沟通，了解其内心对于本项激励的真实看法，而且要在工作中观察他们的工作态度和工作行为是否发生了变化。通过这些方式，全方位把握激励产生的效果，真正发挥激励的效用。

6 双因素理论在我国新生代员工激励策略中的运用

6.1 薪酬福利激励。对于新生代员工来说，薪酬和福利不仅满足了他们的基本生活需要，更重要的是能够为他们带来职业成就感，是其自我价值的一种表现。薪酬福利对于激励新生代员工具有极其重要的意义。目前，企业中的薪酬体系多与员工的职位和年龄挂钩，尽管这有利于企业整体的薪酬稳定和统一，但是对于追求公平、公正，等级观念淡化，认为个人能力更重要的新生代员工来说并不适用。因此，有必要将基于职位、年龄的薪酬体系转变为基于能力的薪酬体系，弱化行政等级观念，更加强调内部公平，鼓励员工发展个人技能，提升个人能力，打破传统的、固化的“唯职位是从”的薪酬体系，不仅冲击了企业中只关注晋升，不注重自身发展的职业氛围，而且在新生代员工间营造了一种持续学习的气氛，这对于塑造学习型组织也有一定的推动意义。

福利制度更多反映的是组织给予员工的人文关怀，令员工满意的福利制度能够大大提升其对于组织的忠诚度。由于新生代员工强调自主性，更多关注的是工作与生活之间的平衡，因此，对于他们的福利设计，应该在法定福利的基础上，给予其更多的自主权。例如顺丰集团的“员工之家”弹性福利平台，就是基于新生代员工喜欢自主选择、自主安排而考量的。改变以往统一福利统一发放的形式，让员工自己选择节日补贴、工作表现良好奖励以及相应金额的工资抵充等项目，真正实现了“我的福利我做主”。这种新型的福利形式不仅提高了员工的兴趣与参与度，更是满足了新生代员工的差异化需求。

6.2 工作激励。工作激励主要表现为工作环境的激励与工作任务的激励。工作环境作为一种保健因素，尽管其对于新生代员工的激励作用没有薪酬福利激励表现的明显，但是员工对工作环境的体验和感受能够直接影响其对于整个企业的认同和归属。而营造良好的工作环境主要有两方面内容，一是为员工配备现代化办公用品，改善员工工作场所的环境，在方便工作的同时满足他们对于生活品质的追求，让他们始终带着愉悦的心情工作；二是建立营造和谐的工作氛围，建立自由、协商、民主的沟通机制，使上下级之间能够平等、畅通地交流，使同事之间能够融洽相处，促进其人际交往简单化。工作任务的激励主要是通过工作分析、人员分析、任务分析，让新生代员工的胜任力在达到职位要求的基础上，增加一定的难度，给予新生代员工一定的挑战性，让他们在完成现有工作后能够继续挖掘自己的潜能，提升个人素质。

6.3 情感激励。当个体长时间处于一个群体中时，不可避免的会产生情感。因此，情感激励也是新生代员工激励策略中的一部分。情感激励主要体现为对新生代员工予以理解、尊重与信任，使其从心理上真正地认同企业。定期与员工进行交流，了解他们生活和工作中的困难，并为其提供解决措施；理解新生代员工的需求，支持他们的工作与决策；尊重员工的各项意愿，通过各种渠道拉近与他们的距离，给予他们工作上的安全感，让他们感受到组织提供的归属感。另外，对新生代员工的工作能力和专业素养表示信任，在一定程度上能够激发员工更为强烈的工作热情。综合运用情感激励将会引导新生代员工更快融入组织，更好开展本职工作。顺丰集团认为尊重新生代员工的重要前提是让他们充分发声，畅通无阻地表达他们的意见，因此，在顺丰内部设有三个投诉渠道，分别是顺丰BBS、总裁邮件、致电审计监察部，这些投诉渠道在规范管理者行为的同时也在积极践行着“尊重”、“信任”的文化理念。

6.4 个人发展激励。新生代员工的个人发展激励最主要的是培训激励与职业发展激励。对于新生代员工来说，培训激励具有非常重要的意义，因其不仅能够满足新生代员工自我发展的需求，而且有助于他们掌握更全面的专业知识，提高工作能力。但是，如何使培训真正为新生代员工的个人发展服务却值得深思。首先，企业管理者应该通过交流沟通或问卷调查等手段，明确新生代员工的培训需求，根据他们的个性特征和职业价值观为其量身打造培训计划。再者，由于新生代员工的知识水平整体偏高，在设计培训课程时必须注意内容的实用性和趣味性，要使培训课程真正解决员工的问题，并且能够激发他们的学习兴趣。最后，应该及时评估培训效果，对培训机制中不相适应的部分进行及时改正。例如顺丰集团重视员工的培训与开发，不仅设置顺丰大学来为内部员工提供学习的机会，而且还为优秀的、喜欢挑战的新生代员工专门打造“快速成长计划”，通过与企业高管共同工作，在短期内加速他们能力的提升。