企业赋能的难点在于管理者

大多数情况下，如果企业的一把手都无法实现自我赋能，如果大量的管理者仍停留在过去的管理风格，奢谈赋能，简直就是异想天开。

最近两年，“赋能”这个词的出现频率越来越高。不仅有阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东。新易太和杨企业赋能，从外部层面看，只有向客户赋能，才能兑现使命愿景，一厢情愿的产品导向，注定是企业走向衰落的不归路；从内部层面看，只有向员工赋能，才能实现战略落地，自上而下的管理控制，注定是企业做强做大的天花板。但，理想很丰满，现实很骨干。员工赋能，说起来容易，做起来难。到底难在哪里昵?具体而言，要实现员工赋能，企业有“三难”。

第一，难在管理者的思维认知

从科学管理之父泰勒开始，一直到法约尔、德鲁克，目标、计划与控制就始终是管理者的主旋律，设定目标、推进计划、过程控制，也成为每位管理者达成团队绩效的必备技能。因此，在很多管理者看来，绩效是计划出来的，绩效是管控出来的，绩效是检查出来的，这当然没错。但，如果只有计划、只有管控、只有检查，那么上下级之间，就只剩下命令与服从、决策与执行之间的关系。目标好不好、计划准不准、执行对不对，就成了上下级之间扯皮的关键。

第二，难在企业的管理模式

从马克斯·韦伯提出“科层制”（官僚制）开始，分权与集权的组织管控模式，就成为大多数公司的首选。不可否认的是，就分工协作和组织稳定而言，官僚体系的优势非常明显，韦伯甚至用“完美的官僚”来形容金字塔体系在组织发展中的独特价值。同时，与大工业时代的规模化生产相适应，金字塔组织体系，将组织效率与分工协作结合起来，实现了上下一致、资源配置，也催生了后来的流程体系、项目体系和资源计划模式，在组织发展层面功不可没。

但，移动互联时代的到来，让去中心化成为必然选择。企业赋能这种情况下，想推进员工赋能，就会遭遇金字塔结构的激烈对抗，科层制管理模式，也逐渐成为企业组织僵化的代名词。无论是海尔的创客制，还是万科的事业合伙人机制，都指向了去中心化这个命题。这也是为什么，尽管扁平化成为企业的大势所趋，但激活个体依然成为难题的原因所在。

第三，难在员工的行为惯性

如果说，认知决定了一个人的思维高度，那么行为习惯将决定一个人的职业路径。而恰恰就是行为习惯，让很多人在职业发展中遭遇瓶颈和障碍，并成为优秀和平庸的分界线。

这要分成两个角度理解。第一个角度是，因为想不到，所以做不到。既然在认知层面无法晋级，所谓的改变，在当事人看来，就成了一种强迫和难受。尽管会有少数人在强迫中养成行为习惯，但大多数人会无法忍受，或者在坚持不住的情况下，选择分手与放弃。第二个角度是，即使想得到，还是做不到。这句话的意思是说，很多人在认知层面反应很快，比如，当下的移动互联时代，他可能对人工智能、区块链、大数据、共享经济等趋势洞察秋毫，也开始做变革与转型，但一遇到现实中的挑战和问题，就习惯性的按照过往的思维方式去行动，或者直接选择退却，干脆逃回到原来的舒适区，对变革视而不见，装作一切都没有发生。

这两个角度，都清楚的告诉我们，过去我们远远低估了行为惯性的影响力，如果不能挣脱原有的行为惯性，想要进行“员工赋能”，可能真的就是一厢情愿而已。