乘用车研发阶段成本管理探讨

武煜



乘用车研发阶段成本管理探讨

武煜

（安徽江淮汽车集团股份有限公司，安徽 合肥 230601）

随着我国改革开放政策的进一步推进，我国已经明确在2023年全面放宽汽车行业的合资股比要求，我国自主品牌汽车的市场竞争压力将进一步加大。之前自主品牌汽车是依靠低价格在市场的竞争中取胜，如今，由于原材料、土地、人工等成本都在增长，而自主品牌汽车的品牌溢价弱于外资品牌，导致整车售价空间压缩，所以我国的汽车制造企业面临着更加严峻的挑战。自主品牌车企想要长久的发展下去，就必须控制企业成本；而汽车行业的供应链属于“横向一体化”（horizontal-integration），采购成本通常占有整车总成本很高的比例，是整车价格最主要的组成部分。因此采购成本的高低就直接决定着车型的市场需求，进而影响着企业的综合竞争力。所以，目前许多车企都把控制采购成本当做企业的重要工作来做。笔者作为某汽车主机厂成本管理从业人员，认真研究了乘用车成本管理现状，分析其中的问题和症结，提出了乘用车改进成本控制的对策。

乘用车在研项目；成本管理；效益；解决措施

前言

近五年来，中国汽车市场经过高速发展后进入存量博弈时代，同类型汽车的竞争日趋激烈。随着市场环境的变化，各汽车整车厂商、零部件厂商均开始进行成本优化工作，以通过获得成本优势来加强自身的市场竞争力，成本管理成为多数企业的核心痛点。如何在适应市场环境的变化、聚焦客户的需求、提升产品的品质感、丰富产品线的同时，兼顾到加强自身成本管理水平以降低汽车售价提高竞争力，达到增加销量提高产品利润的目的，成为摆在各家整车厂商案头的一个重要课题。为了尽可能追求销量和利润的协调，在汽车车型研发过程中，需要在满足汽车功能、质量、性能等要求的前提下，尽最大可能来降低和控制汽车的物料成本。通常情况下，汽车售价一般由物料成本（包括采购级、自制级零部件）、制造成本、企业管理成本、营销成本等各种因素综合决定，其中物料成本的占比最大，属于核心影响因素，决定和影响了汽车产品的市场售价和产品利润。

1 物料成本概述

从产品结构角度划分，汽车由动力总成、白车身、底盘、电子电气、车身内外饰几大系统构成。每个系统又由众多零件组成，各个零部件成本总和构成了整车物料成本。每个零部件的成本构成包含原材料、制造、设备折旧、模夹检具费用分摊、包装、仓储物流、人工成本、管理成本、企业利润等多方面。汽车研发设计人员和项目管理人员，了解零部件成本的构成非常必要，研发设计人员要竖立“目标成本设计”（Design to cost）理念，研发设计人员先研发，再让成本工程师核算成本的时代已经一去不返了，设计的内容不仅只是实现功能，更是要在设定的目标成本（Target Cost）和目标质量（Target Quality）下，实现市场需求的功能和价值。事实证明，前期策划和研发设计阶段降低成本的空间往往大于后期制造和销售环节。

2 汽车研发阶段的成本控制和管理方法

成本理论的起源和发展，经历过事后成本核算、事中成本控制、事前成本控制、目标成本管理几个发展阶段。目前，较为成熟的管理模式是强矩阵式，成立跨部门甚至是跨事业部的管理团队，由项目总监牵头，包含规划、市场、造型、设计、采购、质量、试验、标定、制造、营销各系统人员参加，在整车项目立项讨论阶段就要导入成本管理，采购、财务、规划、市场协同进行车型成本预测和盈利分析，并在架构开发阶段设定各系统、各零部件的目标成本。各零部件的设计方案选型应经过设计策略和设计方向评审会议讨论，根据性能、结构、成本的综合评估，推选出合适的设计方案。车型开发到试验验证阶段，由于零件性能符合性、市场需求变化等因素，此阶段出现较多工程更改，此费用高低与各整车厂的设计水平有关，需严格控制，最理想化的状态是彻底消除。车型量产后，也要组织相关降本活动，使成本控制过程形成闭环。成本在项目实施过程中控制过程如图1所示。

2.1 项目产品立项阶段

在立项阶段，需要各部门互相协同探讨，规划部门、市场部门应该明确车型的细分市场、目标客户、竞品车型、标杆车型，而且应确认公司内部是否有该产品的基础车型，调研出该产品目标客户群体对车型各功能的需求情况；设计团队则应重点完成产品与标杆车型和竞品车型在性能、功能方面的对比；财务部门和成本管理部门应根据以上信息推演出各项成本，包括研发费用、模具夹具检具费用、制造成本、物料成本、营销费用、管理费用等，并根据车型售价和利润情况对各项成本进行有效管控。

2.2 项目产品开发阶段

产品开发阶段，成本管理部门根据物料成本的整体目标，结合设计团队的初步方案完成各零部件的成本预估，经评审和设计方案优化，完成各零部件目标成本设定，输入给设计团队和采购团队。产品设计分零部件策略评审、设计方向评审两个关键阶段，设计方向评审更加详细。零部件策略评审相对零部件设计方向来讲还是粗定位，主要是根据项目对产品的需求，来评估其设计方向是否合理。在这个阶段，设计人员和成本管理人员、采购人员应共同评审设计方案与目标成本的匹配程度，推选出潜在设计方案或推荐设计方案。这个阶段的评审对项目团队的运行是一次极大的考验，需要市场过往数据、竞品车型和标杆车型的数据等信息，做到质量和成本的平衡，且需要兼顾预料到车型量产后的技术发展情况。

设计方向评审阶段，零部件的结构数据已经越来越完善，此阶段设计人员和成本管理人员应重点提升产品的性价比，在推荐方案基础上继续提升产品性价比，如在结构、功能方面做优化、系统优化、零件共用、材料替代、工艺优化等方面完善设计。并从零部件原材料、重量、制造工艺上寻求降本机会。

设计人员提供产品PDS表给采购人员，采购人员依据设定的目标成本请供应商进行商务报价和谈判，从中选择最优供应商。在此过程中，可能会由于原材料价格波动、供应商设计方案等因素造成不能达到目标成本，采购人员和设计人员应重新评审设计方案或调整合理目标。

2.3 项目产品实施阶段

项目开发过程中，在设计方案冻结后，设计团队会正式进入项目产品实施阶段。按项目量产时间节点进一步细化为项目量产前的项目产品实施阶段和量产后产品运行阶段。

汽车行业，一个全新产品从立项到量产，一般需要3年左右的开发周期，随着产品开发期间市场的变化，会存在原计划的产品性能等指标不具备市场竞争力，进而出现工程更改的情况。主要集中在两个方面，一方面是市场的需求变化，比如产品配置的增加或减少、国际市场的法律法规变化等。另一方面是产品试验验证过程中，部分零部件存在质量指标、性能指标不满足的情况，进而做设计更改。这两方面的更改都会涉及材料、工艺、设计结构、产品配置等方面，造成成本达标和项目进展延期的风险，此时需要项目团队协同设计、成本管理、采购、供应商、制造公司共同进行变更评审，严格规范工程更改的相关流程。

3 乘用车项目成本管理的问题及对策

一款车型的开发周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、正式量产这样4个主要阶段。但对成本管理来说，零部件成本在设计方案定型后就已经基本确认，产品成本的70％～80％是在产品的设计阶段就已经确定的，后期量产过程中能做的降成本措施非常有限，即便是供应商价格年降，其空间也很有限，所以成本管理人员应把更多的精力和时间放在研发阶段的成本管控上，这直接决定了车型的盈利表现，并最终影响产品的市场竞争力。

3.1 项目立项信息的变更

项目在立项之初会对车型的定位、售价、竞品、目标成本进行阐述，指导项目的开发工作。全新产品项目的开发周期一般在3年左右，由于市场的变化，项目在开发过程中会出现工程更改，最为典型的代表就是量产准备阶段调整配置和售价。此阶段采购价格已经确认，此时为了降低成本，不得不通过商务谈判硬性要求供应商降价，但带来的负面效果则是影响和供应商合作的信誉度。

3.2 设计人员成本控制意识薄弱

由于产品设计人员不需要对目标成本的达成度直接负责，所以往往过于关注产品的性能指标，忽略产品的性价比或是否存在设计冗余。设计人员认为自己的主要责任是设计满足零部件性能要求、保证产品开发进展，为了尽可能降低市场质量风险，所以一味追求质量过剩的设计标准或要求合作国际一线供应商，对成本维度考虑较少。成本管理人员应从项目管理方面进行此类问题的改善。

4 乘用车项目成本控制改进策略

通过上面对乘用车项目成本管理现状的分析，为实现供应链成本优化以支撑产品竞争力提升的目标，以下是对乘用车进行成本控制的相关建议。

4.1 成本控制的前期管理

前文已经论述零部件成本在设计方案确定后已基本成形，所以成本控制的黄金时间就在于前期管理。成本管理人员应按照零部件组装等级完成目标成本的逐级分解，目标成本输入给设计人员和采购人员，按照此目标实现方案优化和供应商选择谈判，此目标一旦确定，便不可以轻易更改，以实现闭环的成本管理体系，进而合计后实现整车的盈利保证。整车的一级采购零件多至上千，所以零部件的分类管理显得尤为重要，不同分类对应不同的采购管理策略，改善采购流程、优化库存，从而提升采购管理的效率，建立和完善采购制度和采购监督机制，通过这些约束机制，保证采购组织有效运行，实现全周期采购成本最小化。

4.2 加强目标成本管理制度落实

目标成本是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本。目标成本管理体系是基于实现具备市场竞争力作为基准的，并通过“设定一分解一达成一再设立一再分解的多重循环挤压”的流程来实现的。在这个流程中，每一个工作循环都是成本的一次优化，直到完成目标成本达成。目标成本管理的过程包括目标成本规划和目标成本实施两个主要阶段，而目标成本的规划是整个管理的工作重点。当前市场环境下，深入贯彻目标成本管理机制是各家汽车整车厂商的优先选择。成本管理人员应在项目立项之前完成成本可行性分析工作；在设计方向评审阶段加入各车型横向成本对比，找出影响成本的关键点；在零部件设计方案确定之前完成目标成本的设定和评审；把零部件的采购成本达标率作为设计人员和采购人员的工作KPI。

4.3 调整供应商管理思路

公司零部件选择首要考虑合适的供应商，而不是一味以技术领先性为准则。供应商管理方面应进行整合和分类，实现供应商分级管理，以督促后进的供应商提升能力。供应商管理方面应建立战略合作伙伴关系，在设计、成本方面实现高效协同，实现双方的共赢。实施有效供应商整合和采购管理，降低供应商的数量，削减不增值环节。

4.4 推进价值工程

成本管理的主要工具之一是价值分析和价值工程。价值工程(Value Engineering简称VE)指的是通过团队集体智慧和有组织的活动对产品进行功能分析，以最低的成本实现必要功能的活动。价值工程可以将合适的、真正重要的功能区别出来，将不必要的功能明确出来加以剔除，或者将过剩功能降低到适当水平，达到价值提升或降低成本的目的。产品设计开发出来的功能应该由顾客的关注来驱动，市场的需求决定设计要求，只有当某项产品特性或功能满足了顾客的预期，并且能够带来市场份额以及销售额的提高，这项特性与功能才有意义。价值工程主要有3个步骤：首先识别需要进行成本削减的功能，然后提出成本改善措施，最后评价并实施切实可行的降成本措施。成本改善措施包括采用新材料、新工艺、通用化、轻量化、结构优化、剔除过剩功能等。通过开展价值工程活动，能够更好的处理功能与成本的对立统一关系，达到成本的最佳配置。价值工程活动开展的最佳时期是在产品的研发阶段，寻找非必要成本并通过再设计进行优化，在源头处实现对成本的有效管理和控制。

5 成本管理的市场理念

成本管理领域的领导人员要具有市场理念和全面成本的理念，不可以片面强调价格低，陷入“唯低价格”的误区。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入获得更多的整体产出和服务，低价格并不等于企业整体的低成本。部分企业忽视了终端市场和客户的具体需求，片面地以降低性能要求来降低产品成本以获得利润的提高，没有考虑到对汽车终端市场价值的开发和品牌美誉度的提升，导致产品难以获得市场认可，缺少市场导致企业经营难度加大，进一步重复上述的片面降成本活动，陷入恶性循环，但所有的成本管理努力不仅没有产生市场价值，反而产生负面影响，陷入成本管理误区。

在市场竞争中，企业是否处于成本领先地位，并不能简单地用某个绝对值、百分比或某些零部件的低价格来判断，而应当是获得的市场效益和总成本的比值。成本管理人员既要看到眼前的零部件成本降低，更要看到市场质量损失和赔偿造成的成本增加，领导人员应树立全面成本的概念，能够合理平衡成本和质量的矛盾。所有的成本管理活动应围绕提升企业的市场竞争力为核心，这样成本管理就不会陷入误区。降低成本是为了帮助企业改善利润、提升竞争力和品牌度，品牌向上后又可以减缓成本压力，以进入良性循环的发展，所以成本管理部门一定要重视产品的成本、质量和市场价值三者的和谐统一关系。成本管理一定要放在市场竞争的大背景下来考虑，充分了解市场变化对企业成本管理的影响和新的要求，从而使成本管理适应快速变化的市场挑战。

6 结论

有效的成本管理是提升企业竞争力的重要措施之一。成本与利润存在杠杆关系，即成本得到降低，企业利润会以杠杆比的关系得到提升。可见，成本管理之于企业效益的重要性。企业的领导层应树立合理的成本理念，将成本管理观念宣贯到每一个员工，深入践行成本管理理念，在战略层面综合考虑全面成本问题，把市场需求、成本管理、产品设计进行有机结合，实现企业综合竞争力的提升。

[1] 黄波.探析汽车零部件成本的控制[J].科技创新与应用,2013(9):62 -63.

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Discussion on Cost Management of Passenger Car R&D Stage

Wu Yu

( Anhui Jianghuai Automobile Group Co., Ltd., Anhui Hefei 230601 )

With the further promotion of China's reform and opening-up policy, China has clearly relaxed the requirement of joint venture share ratio in the automotive industry in 2023, and the market competition pressure of our own brand automobiles will further increase. Previously, self-owned brand automobiles relied on low price to win in the market competition. Nowadays, because the cost of raw materials, land and labor are increasing, and the brand premium of self-owned brand automobiles is weaker than that of foreign brands, which leads to the reduction of vehicle price space. Therefore, Chinese automobile manufacturers are facing more severe challenges. For the long-term development of self-owned brand automobile enterprises, it is necessary to control the cost of the enterprises; and the supply chain of the automobile industry belongs to "horizontal-integration". Purchasing cost usually accounts for a high proportion of the total cost of the whole vehicle, and is the most important component of the price of the whole vehicle. Therefore, the purchasing cost directly determines the market demand of vehicle models, and then affects the comprehensive competitiveness of enterprises. Therefore, at present, many automobile enterprises regard controlling purchase cost as an important work of enterprises. As a cost management practitioner in an automobile main engine factory, the author carefully studied the current situation of passenger car cost management, analyzed the problems and crux, and put forward the countermeasures to improve the cost control of passenger car.

Passenger car research projects; cost management;benefits;solutions

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武煜，就职于安徽江淮汽车集团股份有限公司。

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