新时代下企业搭建财务共享中心探索

李海宾

摘要：财务共享中心是市场化经济体制下大型集团企业财务管理的必然走向，财务共享中心的建立，能够有效降低企业的财务管理成本，能够将多方财务资源进行归集统一调度，提升资源的利用率，保障集团内部各分公司协同发展，对促进集团成长有着不可忽视的作用。但同时，财务共享中心也存在一定的弊端，对企业而言，如何发挥出财务共享中心的优势而避免财务共享中心所带来的副作用是管理人员亟待解决的问题。笔者从企业财务共享中心的概念出发，探究集团企业内部建立财务共享中心的必要性，并结合存在的问题，提出适当的改进措施，为提升企业的资金利用率，促进企业又好又快发展提供一些参考和借鉴。

关键词：财务共享中心；服务职能；集团企业；问题和措施

财务共享中心，又称财务共享服务中心，它的主要作用是将企业集团中重复程度高、容易实现标准化的财务流程统一归集，实现流程的再创造，将各个子公司中的财会工作全部收入财务共享中心进行处理，从而提升集团管理者对整个集团的管理和控制，进而降低整个企业的财务成本，提升内部管理水平。

建立财务共享中心已经成为企业发展的主流，根据不完全统计，当前世界上几乎所有的集团企业都建立了财务共享中心，如微软、奔驰等。在我国，由中兴集团首次建立财务共享中心，经过几年的探索，取得了不错的效果，之后，华为、中石化、中石油以及中铁集团也依次成立了财务共享中心。2018年以来，我国相关部门对国内的大型集团企业进行了调查，发现有近七成的企业都在建立财务共享中心，由此可见，这将会是未来十年乃至二十年时间里企业财务管理的主流。

一、企业为何要建立财务共享中心

（一）建立财务共享中心的必要性

1.国家政策的倡导和扶持

我国对于企业的财务共享服务工作始终保持较强的扶持力度，积极开展引导工作。2013年，国家财政部门出台了《企业会计信息化工作规范》，规范中明确指出，集团化企业中的母公司和子公司，应该加强对信息技术的探索，通过建立财务共享中心实现财务集团化、正规化管理。之后不到一年的时间，在2014年又出台了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，其中指出为了便于管理会计在企业中的顺利应用，企业应该根据实际情况，成立财务共享服务中心。这在不到一年的时间里连续两份文件中都指出企业要建立财务共享中心，可见财政部门对于这一模式的认可和重视程度，集团企业要积极响应国家号召，建立共享中心，不断提升企业的现代化水平。

2.建立财务共享中心是集团企业内部控制的必要手段

经济体制转型以来，我国经济实现快速发展的同时也存在著很多的不确定性，同时行业竞争压力的增加让企业不得不通过自身的建设来提升抵御风险的能力和市场竞争力。但是集团企业子公司数量多，母公司很难实现对分支机构的有效管控，对于子公司的财务情况、经营情况往往是一无所知。通过建立财务共享中心，能够实现集团企业财权的再分配，使各个分支机构财务信息变得清晰明了，母公司能够实现对子公司的有效控制和把握，从而在决策的制定方面更加具有主动性。

（二）集团企业建立财务共享中心的意义

1.有利于降低企业成本，提升财务利用率

在财务共享中心成立之前，集团内的每个子公司、分支机构都相对独立，每个单位内部都有自己的财会人员，单独进行财务管理，这样一来无论是人力资源还是财务资源都在重复使用，用在财务管理上的间接成本将会十分巨大。通过建立财务共享中心，将整个集团的财务工作归集到一起，这样只需要一个财会团队就能够完成所有的工作，利用信息技术和现代化数据处理软件，也不会给财会人员造成较大的工作压力。其次，财务共享中心的建立，本着标准化、规范化的原则，操作简便，消除了冗杂的工作流程和一些不必要的手续，财务工作效率得到了明显的提升。IMA在前几年对建立财务共享中心的企业进行了相关数据的统计，结果发现，通过使用共享中心进行财务管理，最多的集团居然能够收回中心建设之前百分之五十的成本，这种降本提效的手段值得每一个企业效仿。

2.有利于加快企业财务职能的转型

在传统经济体制下，企业财务职能以会计核算型为主，对于财务数据进行简单的计算整理工作，这种会计职能和企业管理职能分离的行为，适合之前的经济体制。而随着市场化经济体制的深入，企业的发展不单单是靠订单、产品数量就能够实现的，更多需要管理会计的介入，帮助企业将会计职能和管理职能实现融合，从供给侧的立场对企业加以改革，提升企业的管理水平，促进发展。财务共享中心，能够将企业财务管理、预算管理、业绩评价以及风险控制和税务管理等内容有机地结合在一起，提升企业精细化管理水平。

二、新时代集团企业如何构建财务共享中心

财务共享中心的构建是一项较为复杂的工作，它不是对原有体制的修修补补，而是彻底地改革，需要从体制、结构、人员组成、信息管理等方面入手，每一个环节都会影响财务共享中心的工作质量，因此企业要稳扎稳打，一步一个脚印进行改革。

（一）优化财务管理结构，合理配置人力资源

以往的集团企业财务管理团队较为分散，每个部门、每个子公司较为独立，建立财务共享中心后，中心要对原有的人员、机构等进行归集、重新划定职能。建议在财务人员组织结构上优化为业务财务、共享财务和战略财务。业务财务偏重于基层会计信息的收集，与共享财务对接以及本单位会计凭证归档，负责与所在地税务机关协调，及时处理涉税事务，利用共享数据对本单位相关经济活动进行分析等。共享财务是在财务共享中心具体对会计业务进行处理，并编报会计报表的财务人员。战略财务层级最高，战略财务全面运用财务共享提供的大数据，运用管理会计的方法，为公司领导层决策提供支持。

（二）建立相关制度，优化财务流程

财务共享中心建立完成后，中心领导层要尽快制定相应的工作制度和条令条例，明确会计科目的使用规则，让财会人员在工作中有据可查。其次要编制标准化的共享报账指南，指南应当按经济事项进行分类，每类经济事项明确使用范围、确认和计量方法、具体财务处理以及报账所需的原始附件要求等内容。三是制订财务共享服务中心的工作职责、审批权限、内部控制、共享服务中心内部考核办法等规章制度；建立健全共享中心日常工作规则、信息安全制度、信息保密制度、后勤保障制度。

（三）加强财务共享平台的信息化建设

信息技术是一切会计工具的基本，大数据时代缺少了信息技术和数据处理软件作为支撑，任何现代化的管理理念都将成为空谈。因此在财务共享中心建设完成后，集团要加强信息化投入，引进专业的信息处理系统和数据处理软件。由于共享平台中涉及到整个集团中所有部门、子公司的财务情况，因此加强相应的安全保障措施是十分必要的，不要给不法分子留有一点偷取数据的机会。财务共享平台也要实现和管理会计工具的联网，保证数据能够在集团内实现共享，例如全面预算管理体系、成本控制体系、风险评估预警体系等，只有这些系统联系在一起，才能够实现集团财务管理的彻底化变革，从根本上让共享中心服务于企业。

（四）缓慢过渡，平稳推进

财务管理体制的彻底性变革，不是一蹴而就的。因此，作为企业管理者，要有耐心，有恒心，不要求中心一经建立就立马取得实效，要着眼于将来，有战略眼光。为了验证财务共享中心的可靠性，在改革的过程中可以先让共享中心和原有的财务核算体系共同运作一段时间，在财会工作的交接上可以逐个的过渡，本着财务数据安全第一的原则进行改革。其次，在共享中心的搭建初期，集团总部要做好成本不降反而升高的心理准备，很多财会人员，从经济欠发达的子公司城市，转移到了经济较为发展的集团总部城市，在薪水方面势必会有所增加，这也很容易导致成本的提升，但相关人员要保持沉着，冷静应对可能发生的成本提升，必要条件下不必非得在选择集团总部周围建立共享中心，可以选择一些经济欠发达的二线城市，这样问题便能够有效解决。

参考文献：

[1]王春亮，高文宏.浅谈企业财务共享中心模式存在的风险及对策[J].会计师，2018 （09）.

[2]王荣仿.财务共享中心模式下的内控深化建设与实施探讨[J].会计师，2017 （23）.

[3]梁凯.财务共享中心模式下的财务与业务融合[J].经贸实践，2018 （13）.