长城汽车 中国自主品牌“拓荒者”

朱丽

2018年7月，英国品牌评估机构Brand Finance发布“2018全球最具价值汽车品牌百强榜”，长城汽车旗下“哈弗”以68亿美元的品牌价值跃居榜单16位，相比2017年排名提升了13位，在中国汽车品牌中位居第一。

在长城汽车的业务版图中，哈弗销量在2017年一度冲到了百万辆，不仅成绩优异，而且几乎成为一张“王牌”。

30多年前，魏建军在对汽车产业前景进行理性判断之后，承包了从事汽车改装业务的长城工业公司，并顺利实现扭亏。30年多后，长城实现了从整车配套的零部件生产到拥有皮卡、SUV、轿车等整车生产制造能力的民营汽车企业。以哈弗为拳头的SUV，更是在竞争激烈的全球SUV市场打下一方天地，赢得认可与掌声。

跟随改革开放40年洪流，长城汽车从“皮卡之王”到“SUV领导者”，一步步实现了一个民营企业的跨越式成长，成为国产汽车的优秀代表。

长城汽车之所以能成功，魏建军说是国家创造了机遇。“改革开放、民营体制以及连美国都撑不起来的千万级市场，都是长城发展路上不可缺少的因素。”

“改装车”起步

40年前，改革开放大潮席卷中国大江南北。每个人、每座城市都被裹挟其中。

历史上，被称为“北控三关，南达九省，畿辅重地，都南屏翰”的河北保定也开始躁动……当地产生一个说法：这地方，物华天宝，人杰地灵，“注定要出能人！”

1990年，就冒出来一个“能人”。这个操着一口保定口音的河北人，带领着土生土长的长城汽车一路绝尘，不仅业务规模越做越大，而且在销售、利润、股价上均增长惊人，可圈可点，令一众国内外汽车品牌艳羡不已。

此人，就是长城汽车董事长魏建军。

长城汽车的前身，是魏建军的叔叔魏德良创办的集体所有制企业——长城工业公司。早期主要从事汽车改装业务。1990年，魏德良因车祸去世，公司很快陷入经营困境，于是寻找承包人。

彼时，酷爱汽车的魏建军接手了这一摊子。同年7月，他担任公司总经理，开启了漫长的造车生涯……那一年，魏建军才26岁。

1990年，堪称中国汽车发展史上的里程碑：不仅有国家组建中国汽车工业总公司，鼓励和支持汽车业的大发展，而且德国大众、法国雪铁龙分别与中国的一汽、二汽组建合资公司，正式开始了汽车产业“以市场换技术”的历史进程。同年中國汽车产量突破50万辆……

很快，路上跑的进口轿车占了大多数。相传，一名汽车工程师在天安门数汽车，发现100辆中仅有3辆是国产车。在汽车“大跃进”的时代，“长城”能做什么？

“只能在细分市场寻求机会。”魏建军发觉，当时进口轿车很贵，如果做到价格亲民，肯定有市场。从没有造过车的魏建军看准了这个市场。

由于长城是改装车起家，所以魏建军的第一次“造车”也就从“改装”起步。他是一个学习能力超强的人，对技术也很痴迷。在1990-1995年间，他每天与工程技师和汽车专家泡在一起，拆解和了解各个品牌的汽车构造。

1993年，经过“手工拼装”（改造前桥和悬架制造技术，再加外购底盘）的第一批“长城轿车”问世了。一辆价格便宜到几万元的车子，一经推出便受到市场欢迎。

长城汽车就此“上道”。

创业初期，魏建军称没有什么远大的抱负与理想，就是“走一步看一步”——“摸着石头过河”，这也是那个年代中国老板创业的真实写照。好在他用了三年时间，便让公司扭亏为盈。

可是好日子不长，国家出台《汽车工业产业政策》，实行“目录制”管理，民营汽车企业生产的轿车被挡在了“目录”之外。

轿车做不成，对于魏建军和长城来说，等于前方断了路……

打造“皮卡之王”

转机发生在1995年。

在一次泰国考察中，魏建军从马路上行驶的皮卡发现了一线生机。那个时候，皮卡在美国、欧洲，甚至东南亚等市场已经很普及，而在中国却是个“边缘产品”。

重要的是，一台进口皮卡的价格在二三十万元，国内普通消费者根本买不起。即使国内也有几家生产皮卡的企业，但基本集中在国有企业，由于市场开放程度不高，皮卡也停留在初级阶段。

经过一番详尽的调研之后，魏建军认定：皮卡是一个潜力巨大的市场。而且从资源、机制、生产条件、产品等综合因素来看，这个市场的竞争还比较弱。因此“大有干头”！

“如果生产一种10万元上下，质优价廉的皮卡车，一定会在市场上很有竞争力。”魏建军在长城内部发起指令：转型生产皮卡。

他们从绵阳采购了发动机，从唐山采购了变速箱，然后挖来同行的技术人员，在对皮卡汽车技术上的革新和外观上的改善之后，1995年3月终于推出了一款实用性较强的皮卡迪尔。

1996年5月，长城将皮卡推向市场，以远低于国外品牌的低价策略，面对小企业及个体户销售，结果一炮而红。

到1999年，随着第100万辆皮卡下线，长城皮卡成为国内市场销量冠军，此后产销量连年翻番，创下了惊人的增长速度。长城也逐渐成为生产皮卡的专业户，并由此树立了中国皮卡领域的“专家”形象。

现任长城汽车总裁王凤英在接受《中外管理》采访时坦言：“在那个年代，长城汽车没有做轿车的资质，当然也没有与国外品牌车企的合资资源。”但恰恰是这样的境遇，给长城汽车培养了一种独特的基因。

这个基因就是“专注”。“这个是我们可以PK一下的领域，我们就做皮卡这一样，肯定能把它做好。”王凤英说。

于是，长城汽车把企业资源聚焦在皮卡上，在一个“狭窄”的领域发起了攻势。那时，长城汽车找到一个可以直接PK的对象是中兴田野皮卡。

“因为对方是比较大的皮卡品牌，我们把它干倒，就等于干倒一片，实际上我们用了两年时间就把它干过了，做到了国内第一。”王凤英对此很自豪。

事实上，这个已经过去很久的胜利，对现在的长城汽车仍产生了深远影响——无论做什么品类，都要遵循一个最朴素的战略：聚焦。

经过五六年的“资本原始积累”后，长城皮卡在魏建军的主导下，以“三个月一小变，一年一大变”的技术改进，奠定了其在皮卡市场的地位，连续19年在全国保持了市场占有率和销量第一的纪录。

在中国，长城皮卡成为中国皮卡市场的代名词。魏建军说：“一定程度上，长城汽车引导了中国市场对皮卡的需求。”截至目前，长城皮卡在中国市场的占有率达到了31%。

不仅国内畅销，长城皮卡还远销欧盟、东欧、亚太、非洲、东南亚、中南美洲及加勒比海等地区。成为名副其实的“皮卡之王”。

开辟SUV跑道

2000年前后，跑向巅峰的长城皮卡，却遇到了一个很大的困扰：在北京、上海等一线大城市，皮卡限行。这对于长城汽车来说，仿佛再次走到了瓶颈。

魏建军将目光瞄准了另一个潜在领域：SUV。他的理由是，同样作为一个细分市场，SUV能够开进大城市，而且档次更高，利润也更丰厚。

当时的SUV市场，跟长城进入皮卡市场有些相像：市场销量很小，并且被合资品牌占据，价格普遍在20万元以上。而基于SUV在欧美成熟市场的表现，魏建军断定：这是一片中国尚待开拓的蓝海。

并且他认为，10万元以下是一个空白，因此长城也可以切入这个市场空档。

將近两年的秘密准备，2002年6月，长城推出了售价8万余元的赛弗SUV，正式挺进大中城市市场。上市仅一年，赛弗SUV销量便超过了3万辆，迅速赢得用户的青睐。这再次验证了魏建军的战略眼光不俗。

次年，长城又将SUV品类细化，相继推出了功能、定位不同的赛影RUV、赛骏SUV等系列产品。在全国车市井喷的带动下，长城的SUV销量增长惊人，当年实现利润达5亿元。

回看一下，长城聚焦SUV，在很大程度上是其皮卡的成功策略在大城市的延伸：寻找细分市场，以低价策略，迅速占领中低端市场。

2003年12月，长城汽车在香港联合交易所主板正式挂牌交易（2333.HK），成为国内首家在香港H股上市的民营汽车企业。资料显示：在香港公开招股期间，长城汽车IPO获得超额认购682倍！直至如今，长城汽车在股市的表现依然不俗。

上市以后，随着中国汽车市场的爆发，长城也迎来了企业发展的新高潮。除了皮卡连续多年领跑中国市场以外，长城后来生产的哈弗系列SUV，也助力其登上了SUV销量冠军的宝座。

在2017年魏建军的一次演讲中，他提到了长城汽车发展史上的三次关键抉择，其中第一次就是选择一条腿走路，聚焦SUV。这是长城汽车发展史上具有决定性意义的一步棋。

迷雾中的新选择：聚焦战略

然而，在哈弗创造了销量奇迹后，长城没能“收住”，看到了轿车市场的火爆，于是2006年也开始涉足轿车。

“后来觉得轿车终归是汽车市场的主流，一个车企没做轿车好像没有高度似的。”王凤英曾对《中外管理》描述：“但是做了轿车后，发现没有做皮卡那么顺利，三下两下就成功了，反而遇到很多问题。”

最显著的问题，就是“投入很大，但是销售量、利润表现并不尽如人意”。

事实上，彼时的中国轿车市场，不仅有各大合资品牌的挤压，而且自主品牌的竞争也颇为激烈——这在本身技术实力就不强的情况下，使长城轿车走入到了一个“死穴”：拿什么优势来对抗竞争？

2008年，长城汽车接触、并引入了“定位之父”艾·里斯的定位理论，通过里斯（中国）伙伴“会诊”、“把脉”，重新明确业务方向，未来究竟要做什么。

“当时长城汽车在皮卡、SUV、MPV、轿车领域都有做，但对于长城来讲，最有优势、最有机会的到底是什么产品？未来战略的选择必然是把资源放到这个产品上来。”

这一点，立刻触动了魏建军。他自己也感觉到：对于长城汽车来说，不适合为了“切入主流市场”而全面开花。为此，长城汽车需要做减法。

而根据里斯的分析，从美国汽车市场半个世纪的品类变化规律来看，SUV是最值得进行战略聚焦的品类。这对于长城汽车是最有前景的选择。

但此时，魏建军面临着百般纠结：长城汽车正准备投资100亿元建设轿车基地，内部已经反复动员，资金也已投入30亿，如果聚焦SUV，那么轿车生产线将来是要砍掉的！

“上一个新产品并不是那么难，去掉一个产品才是非常复杂，非常难抉择的。”魏建军感慨道。

然而，再难也要做选择。“多条腿走路”有时会拖垮企业的经营。王凤英说，当时一个对世界汽车业影响深远的事情震动了长城汽车，2009年正值全球金融危机袭来，美国汽车巨头的破产，给了他们很大的警示：“这么大的公司，不聚焦都会破产，这验证了定位理论的正确性。那个时候我们才彻底坚定了聚焦SUV的信心。”

在破与立之间，长城汽车最终作出了聚焦SUV的战略选择，不再开发轿车（只保留现有车型）。

长城汽车重新进行了品牌梳理：SUV领域用哈弗品牌，轿车领域用腾翼品牌，皮卡则用风骏品牌；每个品牌代表一个品类，每个品牌由专门的团队从产品开发到营销进行负责。

2010年，“先立后破”的推进策略初见成效。

以哈弗（Haval）为例：这个原本是2005年上市的品牌，曾经成为中国SUV自主品牌销量第一，但随着长城汽车开始做轿车，哈弗的后续产品没有跟上，最低谷时落到了销量排名第四的地步。但到2010年年底，长城汽车向SUV“倾斜”一年后，哈弗品牌的销量重回SUV自主品牌第一。

而此时，被誉为“神车”的哈弗H6还未上市。

根据里斯（中国）当时的研究：下一步SUV品类的成长，将得益于城市SUV。因此，在此前已有城市SUV研发计划的前提下，长城汽车进一步进行战略倾斜，转向加快研发城市SUV上来。

哈弗H6在这样的战略背景下问市，并迅速成为SUV市场的明星车型，最好的时候月销达8万辆。光这一个车型就赛过很多车企所有车型一年的总销量，哈弗H6由此“封神”！

2016年，长城汽车营收近千亿，利润过百亿，战略大单品SUV销量超百万辆——这在红海竞争已到“深红”的中国汽车市场，堪称一枝独秀，甚至盖过合资品牌。

一个战略大单品的成功，让长城汽车成为业内最赚钱的公司，也让所有人被品类崛起的力量震撼。魏建军为此提出一个方向：SUV不做到全球第一，不再考虑推出轿车。

在这一点上，魏建军的理解更为深刻：“企业模式决定成败。美国的大型汽车企业，增长越来越慢，利润越来越低，实际上都是因为企业模式的问题。”别看美国大多数车企都是巨无霸，但其实是不聚焦的。其实放到国内汽车行业来看，情况大抵也是如此。

“聚焦才是先进的模式。”这位长城汽车的掌门人，魏建军谈起自己受益于聚焦战略，相当笃定：尽管饱受争议，但这是企业打造强大品牌的有效模式，我们应该不畏惧争议，坚决走自己的道路，勇敢地走下去。

“每天进步一点点”

很多人不解：在一个高度竞争的汽车市场，企业盈利水平已经很低，为什么长城汽车能做到利润百亿，遥遥领先于行业水平？

这与长城汽车一直执着地学习日企有关。“因为我们定位在制造，这方面日本企业做得好，我们就应该向它们学习。”魏建军说。

早在2004年，他到日本考察之后，决定引入丰田的TPS（Toyotas Production System，即精益生产），然后带领长城人全员学习。

TPS的核心是全员参与，持续改善。“为了实现这样的目标，就需要全公司上下观念一致，都要有一个共同的语言，那就是精益！”魏建軍说。

在长城汽车，TPS不是被当作工具来用，而是“自上而下，领导主推；自下而上，培育未来”，深入企业内核中去的。

为了全面推进精益思想，长城汽车专门成立了精益管理部和精益推进部。前者的职能是总结经验和教训，然后制定下一步推广方案，再负责导入相关培训；后者则进行指导和监督，同时制定与之配套的奖惩制度，用指标拉动全员参与。

在推进过程中，每个员工都要把消除浪费作为立足点，分析和判断生产经营过程中的浪费问题，将其作为目标加以改善。10多年来，全员学习、推进精益生产的事例数不胜数，改善的“成果”都被摆在生产车间当样版展示。

员工每月必须提出合理化建议。改善建议一旦被采纳，则记录入档并与绩效挂钩，或者马上兑现奖励。这很好地解决了推动精益生产的动力问题。

对于学习TPS，魏建军的观点是“一定要学到底，全面学”。

他们对精益方式和观念的学习，已经到了疯狂的程度。魏建军到日本出差，花1万元买了一批精益生产的书籍，又花了30万请人翻译成中文，在公司内部全面展开学习。据说这些年来，有关丰田生产方式的书，长城员工都看遍了。

精益生产的观念已由原来的不积极、甚至抵触变为深入到了长城人的内心，如今员工的认知度、执行力越来越强，公司的运营效率也越来越高。

举个例子。在长城最老的工厂，最初的设计能力是1万台，推行精益生产方式两年后，2006年每月的生产能力提高到了3500台，一年就是4万台，比之前提升了4倍！

在魏建军眼里，“任何工作都永远有可改善的空间”，包括他自己在内，所有长城人都十分注重反省。做得再好也要自我反省，是不是再改善一点还能更好？

1996年就确立下来的“每天进步一点点”理念，长年累月，在长城汽车早已成为一种文化、一种价值观，也让“精益思想”无处不在地渗透到了企业的血液里。

当然，全员改善的实践，使长城汽车也获益不小。2016年其改善收益就达26亿元，2017年甚至提升到34亿元。

中国很多企业都在引入、学习精益生产，但并没有真正落到实处，因此学得不像。相比较来说，长城汽车在魏建军的挂帅下，以丰田为标杆，逐步形成了具有“长城特色”的精益管理模式……在国内汽车行业首屈一指！也在很大程度上保证了长城汽车在市场上的品质竞争力。

“双轮驱动”的长城汽车

在“2017年全球SUV品牌价值排名”中，哈弗品牌名列世界第四——紧跟路虎、丰田和宝马之后，超越了福特、奥迪和本田。而在“2017全球SUV专项品牌力”排名中，哈弗品牌则提前到了第一的位置。

哈弗不仅连续14年取得销量冠军，而且聚焦SUV形成的全球性专项优势已经树立。

魏建军说，“造汽车挺自豪的，汽车产业竞争激烈，其中有很多乐趣。否则，如果没有竞争，也就没有压力了。压力越大，就越激发我们的干劲。”

其实，在SUV领域取得领导地位以后，魏建军思考的就是下一步如何“晋级”。他分析：从SUV车型的销量排名上看，价格在15万-20万元的SUV销量很大，总体利润可观，但近些年来一直被外资品牌垄断。

哈弗SUV此前定位在10万元左右，虽有利润，但未来成长有限，加上哈弗H8在市场上的失利，让魏建军也开始正视市场现实。老百姓消费正在升级，但也更倾向于“性价比”更好的车子。

魏建军决定再次发起挑战：开始“品牌高端化”的尝试，以期“终结外资品牌的暴利时代”——于是有了今天WEY的诞生。

早在2013年底到2014年初，长城汽车高层就已经形成了一个共识：高端SUV须启用一个新品牌。在当时的战略规划中，核心集中在两方面：一是时机，二是做法。时机就是哈弗品牌对于长城汽车真正发挥“主干”功能之后；做法则是为高端SUV推出新的品牌。

这些也是长城汽车听从了里斯方面的建议后，决定开始发起的进攻方向。魏建军说：“长城完全具备了进行战略升级、打造新品牌的基础。”

2016年年底，酝酿已久的长城汽车发布中国首个豪华SUV品牌——WEY，成为第一款以创始人姓氏（魏）命名的中国汽车品牌。而“豪华SUV”+“15万-20万元”的合理定位，让这个新品牌拥有了独特竞争力，直接与一众外资品牌“交火”。

短短半年，WEY的客户预付款订单已经突破两万辆。而且在VV7车型的订单中，90%的订单是裸车18.88万元、落地价21.4万元的顶配车型。这意味着中国自主品牌终于成功脱离原有价格区间，向高端SUV的价格区间发力。

而定位于中国豪华SUV的WEY品牌，未来也将帮助长城汽车强化、提升SUV品类优势。

至此，“一条腿走路”的长城汽车，正式进入哈弗和WEY“双轮驱动”的发展阶段，也带动中国自主品牌汽车迈出了品牌高端化的一小步。

面对未来，魏建军有两大目标：

第一，让哈弗品牌发力海外，到2020年，哈弗H6要做全球SUV单品老大，年销量突破200万辆，“由中国第一做到全球第一”！

第二，由中国品牌做到全球品牌，赶超日韩，成为国际汽车行业的主力军。为此，“哈弗要进军最具挑战的美国市场，加快全球化的品牌进程。”

《公司的力量》中有一句话耐人寻味：“你能看到多远的过去，就能看到多远的未来！”风风雨雨近30年，长城汽车在改革开放进程中闯出了一方开阔的天地，未来还要在世界商业版图中继续摧城拔寨！

就在2018年7月初，在中德两国首脑的共同见证下，长城汽车与德国宝马签署合资协议，成立“光束汽车”——新合资公司将致力于新能源汽车的研发和生产。这可视为长城新能源汽车迈向国际化的“桥头堡”。

“中国汽车再过十年，绝对会创造下一个历史！”魏建军一句话，透露着他作为一个中国汽车人的自信与光芒！