浅谈晋煤集团人情化管理模式的构建

文/张寒滨

2018年是改革开放40周年，也是晋煤集团建企60周年。为认真贯彻落实党的十九大精神，晋煤集团全面开启了“二次转型”的新征程，出台了“腾笼换鸟”、股权清理等一系列措施。然而，原有的管理模式已经不再适用于晋煤集团的管理实际，出现了诸如管理缺乏弹性、激励制度不当、工作效率低下等问题。为此，应逐步构建有弹性的工作制度，建立柔性的激励制度和以人为本的用人制度，创建上下左右协同一致的组织，实现晋煤集团的百年恒盛。

人情化管理概述

了解人情化管理的含义，首先要了解“人情”的内涵。笔者认为，人情化管理就是管理者基于组织成员之间的个人情感和关系，创建家庭式的和谐友好氛围，以和谐的组织文化增强组织的凝聚力和成员的归属感，将情面和个人道德结合组织规章制度进行约束和管理，以实现企业与个人“安和乐利”的一种管理模式。应该明确的是，人情化管理不是管理的人情化，也不是管理人情，而是在中国人已经形成的人情观念上辅之以科学管理方法的管理模式，是富有人情味的管理。

实行人情化管理是晋煤集团二次转型的需要。改革开放的实践证明，国企改革能够拉动经济增长，尤其在国企民营化方面，比如广东鼎丰纸业有限公司。然而，盲目地以两位数的高经济增速为衡量指标、以牺牲生态环境为代价的粗放型发展模式，依靠单纯的中低端制造业、能源产业来赢取经济高速发展的时代已经一去不复返了，这就要实现经济转型，利用大数据、云计算等，形成新的高科技产业群，激发国企的创造活力，探索新的赢利点，比如晋煤集团将推进24家子分公司实行股权多元化和混合所有制改革，提出腾笼换鸟项目等。对于晋煤集团而言，不局限于传统产业的优化调整，积极拓展非能源产业为企业发展创造了有利条件，但是遍地开花的新兴项目又对固有的管理理念提出了新要求、新挑战。

从人情的起源来看，儒家文化形成了人情化的思维习惯。儒家文化内容丰富，归结起来有仁、义、礼、智、信、孝、悌等，这种群体意识使中国人更重视人与人之间的和谐，人际交往之间也更具有感情因素。“礼”规范了人情的伦理范畴。中国社会是个伦理社会，古代中国有严格的等级观念。现代社会虽然已经没有等级观念，但社会分层依然存在。推及到组织中来说，就是下级要完成自己的本职工作，不能越权。这就是伦理。

从历史渊源来讲，西方社会是神本社会，讲求天赋人权，人要按照天的意思来办事，实施严格的制度化管理。而中国社会是人本社会，古代中国的皇帝自称为“天子”，率土之滨，莫非王臣，都要听皇帝的号令，权在法上。中国社会经历漫长的封建统治，人治思想根深蒂固，因此西方管理学的主要思想并不完全适合于中国的管理实际，目标管理、内部竞争与绩效考核引入后刚开始也取得了很好的效果，但时间长了就会暴露出很多问题。在中国的组织中，如果完全按照西方的制度体系做事，就会违反人性，破坏组织文化，具体表现为：于组织而言，难以凝聚人心；于个人而言，可能使感情受到伤害，达不到个人归属的愿望，难以实现自我价值。

中华文化看似错综复杂，归根结底就是一个“情”字。情寓于法，法中融情，由情生道。中国人善于用情去管理组织。如果仅仅用规则、法律去管理社会，未免过于死板且难以触动人心，若辅之以情感和道德，则可以事半功倍，效果也更持久。因此，以“情”为特点的管理就成为中国首要的管理方式，同时也是中国式管理的根源。

晋煤集团人情化管理的构建方法

一是建立有弹性的工作制度。制度是组织成员在组织运行中共同遵守的规定和规则的总称，是组织赖以存在的体制基础，是组织成员的行为规范，是组织运行的体制保障。建立制度的目的在于控制，即对工作的监督和纠正。由于组织中的成员都是有感情的，在工作时并不能将家庭和个人生活置之度外，因此建立制度体系时就应该衡情论理，在制度设计上更显人性化，如推行弹性工作制、远程办公、兼职聘用等制度，制定个性化的休假制度让员工在安排自己的休假时间上有更大的自主权，制定相对宽松的办公室规则等。当前，“90后”大军已正式登上就业的舞台。根据“90后”的一些新特点，在旧的体制上进行可控的创新尝试，使这些“90后”成员的天性得到解放，潜能得到开发，必然会有意想不到的收获。

二是建立柔性的激励制度。激励是为达到组织目标而对组织成员的动机给予的合适刺激。动机就是人类的欲望，凡构成刺激效果的一切希望、愿望、动力等都可以构成动机。动机具有多样性，因而激励也应该具有多样性。激励制度要有作用，仅仅靠人去适应制度是不行的，要有例外。不合理的奖惩制度会导致组织内部暮气沉沉，缺乏竞争力，不推不动，尤其在惩罚上如果过于严苛，会让组织成员产生“多做多错，少做少错，不做不错”的错觉，导致多数人的不作为。要形成人人争先、积极进取的良好氛围，在惩罚上就不能过于严格，执行时应有弹性，并要及时发现、及时奖励组织成员在工作中的良好表现，做到刑赏分明。要根据需要做出刑大于赏或赏大于刑的决策，这样才能使组织成员在积极性不被打消的情况下对其惩罚感到认同。

三是建立以人为本的用人制度。建立以人为本的用人制度，首先要树立一个理念，就是人力不是资源。西方管理把人当作资源的观念，严重违反了人性。人不是资源，人是运用各种资源的主体。人富有自主和创造的本性，每个人都应该受到尊重。以人为本的管理应该以人为中心来实施管理。其次，要建立完备的人员发展计划。以人为本的用人制度下，管理者不会把人当作物而是当作人来看待。树立这样的观念，就能在人员发展计划中坚持正确的立场，不做出有违人性的决策，将人性化的思想贯彻于人员发展的始终。资源是静态的，对资源只能进行开发。而人是动态的，对人的能力只可以发展。发展是动态的平衡，良性的发展需要保持组织中人员的合理流动，对个人来讲则体现在职业生涯发展的全过程。

四是创建上下左右协同一致的组织。要高效率地实现组织的目标，使组织成员和谐一致地进行工作，就需要创建上下左右协同一致的组织，整合组织中的全部力量，形成一股合力，使之朝同一个方向、同一个目标努力。组织管理者必须做到以下几点。

建立和谐的组织文化——和谐首先是指成员之间的和睦，要引导组织成员相互合作和相互关怀。和谐还指和而不同，即组织尊重组织成员的个性差异，不对组织成员作某些硬性要求。组织文化的形成是一个长期的过程，一要靠对组织成员的日常宣传以及组织重大事件的影响，二要靠领导者的身体力行和言传身教。

建立共同愿景，培养合作意识——建立共同愿景需要沟通，但在实际操作中往往会出现“沟而不通”的现象。中国人常说“有事好商量”，沟通是单方向强制性地将信息输入给对方，而商量则是建立在共同愿望的基础上的相互妥协。应尽量确立符合大多数成员利益的目标，同时在管理方法上，管理者也应适当放低姿态，有事和大家共同商量解决。

培养组织成员的道德意识——激发组织成员的责任感是利用社会主流价值观来约束组织和成员，因而管理成本最小，作用也具有延续性。严酷的竞争往往会导致组织成员道德水平下降，因此在进行制度建设时，应进行同步的道德建设，培养成员的个人道德和职业道德，激发组织成员的责任意识。