浅论绩效失灵与薪酬攀比问题

王景素

中图分类号：F244 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-333-05

摘要 绩效管理是人力资源管理体系中最核心、最重要的环节，贯穿了招聘、培训、薪酬、企业文化等环节。在笔者十几年的经历中遇到很多形式化、不客观、不科学、主观、模糊的情况，每经历一次棘手问题、每经历一次误解、冤屈、分歧、困境，就思考一次，十几年下来总结积累下思绪的点点滴滴，累积而成一套将企业各功能融为一体的绩效管理体系。

关键词 人力资源管理 绩效管理 KPI方法 SMART 原则 绩效指标 薪酬

绩效管理是与前置的工作分析一起构成人力资源体系中最核心环节，如图1所示。它是招聘、培训、岗位评估、薪酬和激励的来源与基础。经过科学的流程梳理、组织设计、确定部门和岗位职责要素和绩效指标体系后，才有运行其他几个模块的依据。（本篇只做绩效环节探讨，将工作分析中提炼职责的环节省略。）比如：招聘需求和质量的来源与依据是岗位职责、胜任力、考核指标要求、定期绩效考核反馈结果的要求，这样的招聘才有目的性，招聘到胜任员工，满足人才缺口；培训需求来源于新员工入职培训、岗位技能培训、职责绩效要求的经常性培训、绩效差距培训，使培训成为员工内部提升，循环成长的有力工具；薪酬自然不必说，经过了科学的不同序列的岗位评估，有了客观、公平公正的绩效结果，才有薪酬和激励可言。这样就把人力资源管理体系归纳融合成一个不可分割的统一体。

实践中，很多企业由于没有上述科学的管理体系，出现了绩效失灵和盲目薪酬攀比问题。

一、绩效失灵现象。

（一）人力资源部层面

1.企业战略目标与员工目标脱节，考核失去意义。

2.绩效管理不科学、不系统。应付差事。形式上定期发放绩效表格，表格中基本都是主观评估，主观态度描述。其实他们自己心里清楚，那些东西都是形式、过场，没实际意义。与上司关系好了，上司不想得罪人，大家都一样分数。与上司关系不好，打个分，你也没辙。于是本应是全员参与的绩效考核，变成了人事部门自己的事，各级主管也失去了人力资源管理者的角色和职能。

3.不知道如何设计绩效体系和指标。有大概感觉，不知如何落笔，落不到实处。指标设定与测量的可操作性差。

4.设计绩效体系时只有形式上的指标考核，没有绩效过程评估、绩效面谈、信息反馈、绩效培训环节，结构和过程不完整。导致员工从心里抵触，认为绩效就是来扣工资和为开除人做准备的，不是上下级、同事间的相互合作培养。上级只有评估，没有工作指导、帮扶，导致整体对绩效环节抵触。

5.指标缺乏系统性、整体性，不能将公司各环节连成一个整体。导致考核正常，而公司整体运营有隐患。比如多数重点在财务、经济指标考量，忽略员工发展、商誉、效率与品质的考量，在内外部市场环境良好的情况的下，一定时期内蓬勃发展，遇到风浪就措手不及。

6.绩效考核结果运用单一，没有图1所示的反馈循环来用于招聘、培训、晋升、加薪、长期激励。

（二）员工层面

1.认为考核方法不科学，指标不合适，定绩效方案时主管和人事跟他没有取得一致意见，不是真实绩效，从而拒绝在绩效表上签字。2.主观评估因素太多，不符合实际情况。3.明明做出了成绩，没有体现在绩效评估中，打击积极性，鞭打快牛。4.做好做不好一个样，做得好不如与领导私下关系好，绩效考核没意义，风气不正。

（三）公司高管層面

1.看着员工都兢兢业业，怎么出不来效益和效率？应从招聘环节，绩效环节找原因：招聘甄选环节不科学，招聘质量低。绩效机制缺少激励。比如某企业一员工，每月都加班加点，周末也来上班，职责仅是做工资表。其实不要说一千多人，就是上万人的企业，制作出EXCEL表格模板，自动套转考勤、奖惩数据，调整部分变更数据，顶多一天半天。连带审批、跑银行、发工资条也用不了两三天。用一个月还加班加点，你知道她是想工作还是想其他事？智力密集型的软件、计算机行业、股票期货、设计开发等行业，都是如此。这是因为不清楚岗位职责与胜任能力、绩效指标如何设定。不清楚的原因，是对岗位业务不精通。所以现代人力资源管理一定是将人力定位于业务合作伙伴的关系，指导各级主管都成为人力资源管理专家，与业务部门共同制定职责、绩效，才能真正提高企业整体管理水平。人力部门也不用担心丢了人事部的饭碗和重要性，职能转型是必然趋势。其次是因为招聘质量不高、内部培训空缺，没有激励机制。在管理质量优良的企业，上述情况出现一次，就会立即反馈给招聘部门，查找甄选技能问题，避免以后出现同类问题再启动内部培训和绩效面谈功能，由直接上级立即指导、改进、培训该员工，做出合格的岗位技能示范，循环指正。这就要求直接上级一定是专业人士，对职能、技术、市场序列却都适用，也就是管理首先是门技术的现代管理理念，否则是很难真正有效的。某些企业对股东会，董事会和部分高管层不一定有这要求，他们可以不是专项技术专家，但一定得知道其中原理规律，有高于下级的洞察、分析和解决问题的能力。

2.只有企业主和高管有效益忧患意识，员工没有把本职工作与企业命运联系在一起，给多少钱干多少活，给了钱也不一定干出多少活，还攀比其他企业。这是企业目标和员工目标脱节的问题，归根到底还是绩效体系、激励机制和企业文化的问题。

二、薪酬攀比问题

1.企业内，攀比同级别、上下级薪酬，不同序列同级别薪酬；单纯对比薪酬数字，注意力不在薪酬依据、职位在企业中的贡献度和绩效成绩。通常是由于岗位职责界定模糊，评估方法手段模糊，评估角度片面，非全视角评估等等，使得员工自我评估时没有合理心理预期。

2.企业外，攀比同行业薪酬福利。缺少衡量比较企业间同岗职责内容和标准、问题难度、管理幅度、工作量、劳动强度等差异；企业文化、价值观是否匹配；企业品质、发展潜力差异；融入一个新组织的难度与代价，以及失去在一个组织中持续成长的前景优势等等，盲目冲动而得不偿失。

总之，薪酬攀比一定是因为绩效不清导致。绩效不清一定是流程、职责界定不清。屡清楚了事，评估方法和指标自然就有了，问题-也就迎刃而解了。

三、解决绩效失灵和薪酬攀比问题的方法

既然两个问题根源在绩效，就从绩效管理说起。

（一）绩效管理概念

绩效管理是实现企业目标的手段，不是目的。企业目标除了经济利益目标，还有品牌形象、企业社会形象、商誉、市场份额等。将这些目标融入企业、部门和岗位三级职责中，而不是重复上述目标，这点非常重要，也是考验人力资源从业者专业性最见功底的地方。

（二）如何建立绩效管理体系

笔者认为绩效管理体系应从以下四方面人手：

1.纵向指标设计：是指从企业层面指标到部门层面、岗位层面的三级逐级层层分解。首先根据企业战略目标，按照平衡积分卡（Bc）或类似方法，依财务指标、经营指标、人力指标、发展指标等不同维度，分别设立企业层面指标。分解时不是简--单将各类指标罗列在部门、岗位层面，而是首先从部门和岗位职责一一梳理、提炼、归纳，在过程中将几个维度要素考虑进去。如表1和2，为避免对指标的理解误解，可以建立@指标词典，如表3。每个企业指标不同，词典自然不同。

这部分注意以下几点：

（1）对部门的考核，即对部门经理的考核，因为部门经理承担管理部门所有事物的责任。

（2）根据指标定义，确定评估方法和评估人，评估人一定是根据指标含义决定的。

（3）将财务指标、管理发展指标列入KPI。如表1、2。产生收入的销售、市场部门有人均收入，人工效能指标。没有收入，有人工成本或管理成本支出的有人均成本人均管理费用指标，生产成本在业务部分的关键业绩指标。这样使每个部门都要承担公司最终的经济指标，从招聘用人环节就在考虑效益、效率与成本问题，为自己部门考虑也要提升招聘质量，客观上避免任人唯亲。同时将员工培养，团队建设融在实际日常工作中。引导员工注意力投向客观、健康的企业目标。

2.横向指标设计：是把部门间和岗位间的职责关联项目找出来，关联部门和岗位共同制定评估指标和方法。在绩效体系中，这部分必须有，才能将所有业务连成一个整体。很多企业没有，造成扯皮、莫名其妙效率低，基本都是这个原因。如表4。可以看到表2：部门绩效的附表：部门间协作评估时来自于表4，把企业各部门的协作都整理出来后，一目了然，谁也甭想扯皮。

3.绩效反馈。此项贯穿绩效周期的绩效面谈，在日常积累，期末集中进行，将上一期不足和值得嘉奖之处，改进之处，改进方法、下一期目标，友好地表达、确定清楚。避免绩效走形式、过于生硬、缺乏人性化，增强团队凝聚力。

4.主观能动性。此部分针对员工在本岗做出的对部门、企业有突出特别贡献的员工，或对岗外企业内事物有独到特别贡献，不便计人绩效的部分。比如改进某种工艺，使得生产效率明显提高、节约产本等，对企业有良好作用的经验证的实施方案、方法。沒有事实依据、推理、明确方案和验证方法、建议不在此列。目的是激发员工主观能动性，多思多想，提高效率，增强责任感，与企业共命运。这项不是每个员工都有，只有个别突出、优秀的才有，不计人部门绩效，并非否认团队合作，而是激发个体主观能动性，使真正的人才脱颖而出。如果是几个人或者团队共同协作研发、开发的，自然要几个人同时记载，或者提升部门整体绩效，也是激励和嘉奖。此项类似奖励发明创新。

（三）绩效体系中的指标提炼和设置

体系搭建好之后，就需要在框架下细化了，即从职责中提取指标。提取指标及指标数据的方法是通常用的SMARTPRINCIPLE：（specific/measumble/attainable/realistic/titne）。指标要清晰明确、可测量、可获得、客观现实、及时性。例如表1、2中的废标数量、合同履约率、部门人工成本，以及部门人工效能等。概念清晰明确，数据获得可靠、可衡量、客观、可及时获取。

但是像工作态度、勤奋程度、是否遵循企业价值观，团队合作能力等这类纯主观，千人千解，不明确，不可衡量测量、不现实的态度问题则不能成为指标。因为评估标准和方法全都是主观感觉，每个选项都有想象空间、活动余地，几个人评估就有几个结果。怎么说怎么是。再有个帮派群体，非成了内讧不行。还有的用同类性质的《满意度调查表》划钩打分来搞掉对手。如表5：从网上浏览的很多公司普遍用的无用评估表。衡量实际工作好坏看不出来，但是跟领导私下关系好，一定分数高，薪水高，晋升快，人缘好。可企业效益就不一定了。团队必定不健康。如果这些主观态度真好，真的兢兢业业、忠诚，一定融入到了实际工作中，通过实际工作业绩表现出来，否则表面态度再好也完不成任务。如果的确勤恳，业绩出不来，自然是不胜任岗位，回到绩效管理、培训管理体系中回炉循环或出局。

（四）提炼指标注意以下事项

1.过程、方法、手段不是指标。比如：打了多少电话，登门多少次，做了多少次实验验证。做这些事是为了完成目标，不是衡量业绩的指标。

2.指标要覆盖所有职责，但不能在本岗、本部门或跨部门岗位间重复、重叠。比如：财务部会计岗有呆坏账指标，销售部也有呆坏账指标，如果财务部只有记账功能，不参与销售环节，就不是财务部门的记账评估指标，只是工作中的某个数据。如果为经营安全考虑财务部参与了销售环节，并有义务催收，则构成指标，这样促成两部门业务紧密合作。

3.多个岗位职责可以凝聚成一个指标的，不用多个。不必与岗位职责一一对应。因为岗位要做的事归结到最后就是为了完成某一个或几个任务。

有了上述体系方法，便能非常清晰、明了、简单的进行绩效管理。对从来没有进行过真正科学管理的企业，刚开始会比较累，除了屡清楚业务、事情、流程，还要整理、屡清楚历年的各种数据、资料，只要坚持做下去，便是一劳永逸、越来越轻松健康的状态。

特别注意的是：

图表只是简化的表达方式、便于操作。相对文字描述更清晰、明朗，使读者在短时间内获得更多信息。但是一些人以为表格即管理，填表就是管理，扭曲真实含义，就大错特错了。表格貌似简单，好复制，可表格的背后是严密的逻辑，和业务领域、财务、运营、人力等多方面的知识结构、丰富的实践经验。企业所有经营目标都要融合、凝聚在岗位职责和绩效中，这些是无法用复制表格完成的。因为每个企业所处发展阶段，资金和人力状况、内外部环境、国内外行业特点、当前要解决的问题都不一样。尤其对智力和资本密集型行业更是如此，必须具体问题具体分析。

绩效体系无论多科学合理，都需要有健康的职业心态，和恪守职业操守的职业人遵循才能完成。尤其绩效面谈和日常工作指导环节，胜任的职业人可以促成团队绩效与个人绩效的良性循环提高。所以最后再谈谈企业文化在绩效管理中的作用。笔者认为企业文化是将企业所有员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风范和行为准则，渗透在企业流程、企业行为、员工行为、产品、品牌等各环节中的过程与状态。这个概念将企业文化从一般价值观和可见表现形式，转换成企业内外所有载体呈现出的过程和状态，强调企业文化是持续连贯的过程、能够切身感受到的状态。