制造类企业全面预算管理难点研究

陈卫红

摘 要：随着我国产业结构化改革的深入，对制造类企业提出了相当高的要求，从我国制造类企业的发展历史可以看出，其水平一直处于中下游，预算管理水平也较低。近年来，部分制造类企业积极借鉴国际先进经验，逐步引入全面预算管理系统，但在推行过程中却遇到了诸多问题，本文在深入分析制造类企业全面预算管理难点的基础上提出对应的解决策略，希望能为我国制造类企业的发展提供有益参考。

关键词：制造类企业；全面预算管理；预算编制；评价体系；控制体系

随着市场经济的深化发展，企业之间的竞争越来越激烈，根据优胜劣汰的法则，企业要想发展必须不断提升管理水平。制造类企业具有人员杂、部门多、技术弱、资金大等特点，更有必要采用全面预算管理深化企业改革。全面预算管理是对现代企业成熟与发展起到了重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的重要方法。

一、制造类企业全面预算管理的难点

全面预算管理产生于20世纪20年代的美国通用汽车公司，并很快就成了大型工商企业的标准作业程序，从最初的计划、协调，发展成为兼具控制、激励、评价等诸多功能的综合性企业经营战略管理工具，在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。通过调研部分制造类企业发现，大部分企业在推行全面预算管理中遇到了大量问题，导致企业發展受阻。

（一）预算编制方面

编制预算报表是全面预算管理工作的基础，编制质量直接影响到全面预算管理工作的成败。实际上，很多制造类企业的预算报表的编制质量并不高，问题出在以下三个方面。第一是部分企业对预算报表的编制并不重视，因此也没有形成一套标准化的预算报告样板及编制要求，在编制过程中太依赖预算编制人员的工作经验，导致预算报告可用性较差，可信度不高；第二是企业预算报表编制成本较高，原因一方面是编制人员效率低下，编制时间过长，另一方面是因为部分企业尤其是大型制造型企业的数据获取难度较大，同时信息量比较大，在编制过程中费时费力；第三是预算报表编制人员综合素质水平有限，有丰富经验的工作人员一般年龄较大，对电子表格及预算编制软件操作不熟悉，而年轻人员虽然对软件操作十分熟练，但工作经验有限，预算报告编制水平有限。

（二）预算管理推行方面

市场调研发现，很多制造类企业已经开始意识到在企业内部推行全面预算管理的重要性及战略意义，很多企业也逐步在各部门内推行，但推行过程中遇到诸多难点，导致企业员工消极对待或流于形式，也有很多企业仍然采用老方法，这在一定程度上造成了资源的浪费。

通过调研部分企业员工发现，全面预算管理推行难的原因主要集中在以下几点：首先是企业管理层面没有明确的制度规定，也就意味着企业在战略层面的决定比较模糊，致使基层具体操作人员落实不到位；其次，部分企业缺少系统的管理机制，只是依靠财务部门人员落实全面预算管理相关事宜，无法在企业内部彻底实行，全面预算管理也很难发挥应有的作用及效果；最后，很多企业的预算管理只是对数据进行管理，导致财务管理数据与实际运营情况完全脱节，未能与日常企业管理结合，使得预算管理工作效果大打折扣。

（三）预算管理执行方面

预算管理执行阶段是全面预算管理的关键步骤，关乎预算管理的最终效果。但实际情况是，在预算管理执行阶段出现的问题比较严重。首先是很多企业重视预算编制而轻视预算管理执行，导致两者失衡，在预算编制上花费了大量的人力、物力、财力，完成预算编制后，管理层往往只注重最终结果，对其中的具体细节没有深入研究，后期执行过程中更是与预算报告偏差较大，使得预算编制没有发挥有效的应用，导致全面预算管理的失败。当然，也不能将所有责任都推给执行部门，预算编制部门的报告编制质量也是一大问题，由于预算编制工作与具体执行工作脱节，导致编制报告没办法落实，执行部门只能在大原则的基础上，按照传统的经验工作，使得全面预算管理工作效果达不到预期水平。

二、制造类企业全面预算管理的实施策略

（一）构建全面预算管理组织体系

制造类企业实施全面预算管理的首要工作是构建相应的组织体系，组织体系主要包含两个部分，一个是组织机构的设置，另一个是执行机构的设置。组织机构是为推行全面预算管理而在企业高层内部组建的统筹管理部门，该部门作为企业的高层，主要的职能是对全面预算管理进行顶层设计及制度设计，根据企业情况提出年度总体目标，同时审查各执行部门进度并不断调整工作方向。

执行机构则是组织机构的下属部门，执行组织部门下达的所有要求指令，并努力完成年度目标，一般按照控制范围和责任对象可分为三个部门，即投资部门、利润部门及成本费用部门。组织机构和执行机构共同组成了全面预算管理的组织体系，两个机构虽然是上下级关系，但需要紧密配合，机构每位人员都要承担相应的职责，发挥自身的潜能，进而实现全面预算管理目标。

（二）构建全面预算管理编制体系

编制体系目的是让整个组织体系的正常运行，核心包括三个方面，即目标体系、方法体系及编制流程。目标体系主要包含总体目标及各分项目标，总体目标是组织机构根据企业近期运营情况及对未来预期情况综合考虑下制定，根据总体目标结合企业内部各部门任务分工，从而建立各分项目标。方法体系则是在编制预算报告中常用的基本方法，不同方法的选用决定着预算报告的不同结果，目前主要有弹性预算、滚动预算及零基预算等多种预算方法，不同方法的选择要根据企业内部情况最终确定。编制流程一般有三种方式：自下而上的编制流程、自上而下的编制流程、上下结合的编制流程。编制流程方法的选用要根据企业所处的经济环境、企业运营战略及管理层风格进行综合考虑，目前主流的方式是上下结合的编制流程，这样的编制流程方便统一管理，能够较好的体现公平公正原则。

（三）构建全面预算管理控制体系

全面预算管理控制体系是对预算管理的整个过程进行有效控制，不仅涵盖了企业的原料采购、设计生产等环节，还对产品的销售及售后各个环节进行控制。其目的是提高整个组织体系的工作效率，对每项工作进行规范化管理，同时对可能发生的风险进行合理防范。就目前来讲，主要有紧缩型管理控制体系和松弛型管理控制体系，考虑到制造类企业的人员管理及发展特点，通常选用紧缩型管理控制体系，紧缩型管理控制体系更多地采用数据指标作为考量标准，是一种硬性的考核方式。该种方式将结合员工素质及工作特点，适应一般制造类企业的运营方式，可以有效提升企业运作效率。

（四）构建全面预算管理评价体系

评价体系是对全面预算管理取得的成果进行的客观评价，以此衡量在前期制定的目标与成果之间的关系，为后续全面预算管理提供经验与教训。

现行的业绩评价主要有四种方式：

第一种是财务预算评价方式，其以企业整体利润最大化作为最终评价目标，选取部分财务预算指标进行多向对比，能够很好的进行指标评定与衡量，缺点在于只是强调了完成结果，忽视了预算管理過程，对缺陷产生的原因缺少分析。

第二种是超越预算评价方式，以实现企业战略目标为衡量标准，根据企业战略目标制定相对标准，从而与实际完成情况进行比对，该种方式因为选用相对标准，所以标准的制定需要考虑当时企业的实际情况，相比较而言，财务预算评价更加的柔性。

第三种是经济附加值评价方式，以股东财富最大化为目的，在衡量各部门工作情况时要考虑各方创造的经济价值，该种方式有效的与企业战略紧密结合起来，但只是重视了财务资本因素，忽视了较多非财务资本因素为企业带来的价值。

第四种是平衡记分卡，该方式将财务预算与超越预算进行了有效结合，对各部门的评价以相对标准为主，预算标准为辅，使得评价结果更加公平。

结束语：

综上所述，制造类企业推行全面预算管理虽然遇到诸多困难，但通过构建全面预算管理的组织体系、编制体系、控制体系及评价体系，可以为全面预算管理的有效实施铺平道路。本文所提出的“四位体系”是在查阅国外先进企业经验，并结合我国制造类企业的特点专门提出的，此外，还有很多方式将有助于制造类企业推行全面预算管理，最终为我国制造类企业迈出国门、走向世界打下坚实基础。

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