国企绩效管理问题与原因分析

唐诗

中图分类号：F244 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2018）9-201-03

摘要 在整个国家在进行国企改革进程加快的大背景下，作为一个传统行业的国有企业在经济特区并且经济高速发展的深圳来说，竞争激烈程度远比内地其他地区激烈的多，企业的科学管理显得更加重要。人力资源管理在其作用不容忽视，其中绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，绩效管理在企业的发展过程中，具有积极的推动作用，对激发企业员工的工作积极性和提升企业的综合竞争力的作用毋庸置疑。对于国企来说，绩效管理常常被管理者忽略，本人通过对传统行业国企——以邮政集团深圳市分公司为例，通过内外部环境分析去发现母亲企业所存在的绩效管理的问题所在，进行进一步原因分析，最后给出解决方案和措施，为其他地市或相关国企背景的企业提供参考借鉴。

关键词 国企 绩效管理 解决方案

一、企業背景

1.行业：中国邮政集团深圳市分公司是1998年全国邮电分营后成立的，是中国邮政集团公司下属的地级市局，承担着服务深圳市民及全国的邮政通信重任。同时是本地区邮政行政管理机构，既负责本辖区邮政生产、经营、服务工作，又在国家邮政局和广东省邮政局的授权下，行使本区域的邮政管理职能。在2016年10月，深圳市邮政局正式改名为中国邮政集团公司深圳市分公司。

2.规模：全市分公司拥有邮政局所746所，其中支局58个，储蓄所73个，代办所615个，拥有报刊亭1034个。全局支局、所窗口100%达到二星级水平以上，41%以上的营业窗口服务达到三星级水平以上。

3.主营业务主营邮政业务，涵盖有：函件、报刊发行、集邮、国际小包、国内小包、信函广告、储蓄、证券、代理保险等业务。

二、企业内、外部环境分析

（一）内部环境

1.组织结构：中国邮政集团公司深圳市分公司共设有三级机构。分别是市局机关、专业局和分局。市局机关共10个部室，分别是综合办公室、计划财务部、市场经营部、金融业务部、人力资源部、运行维护部、党群工作部、纪检监察室、局工会和监督监察与安全保障部；专业局（部）有8个，分别是集邮与文化传媒部、包裹业务局、渠道平台部、机要通讯分局、邮区中心局、发行投递局、信息技术局和金融业务局还有8个分局，分别是罗湖分局、福田分局、南山分局、宝安分局、龙岗分局、坪山分局、龙华分局、前海保税区局。

2.资源条件：所有的邮政业务资源、网点资源、网络资源和信息资源是全国通用和共享的。

3.价值链：拥有完整的价值链条，从产品的研发，到运作及服务，再到服务末端的消费者。

4.核心能力：来源于企业业务资源和知识资源的整合，并且拥有特殊资源和能力。特殊资源是邮政企业一切生产经营活动所需的技能和知识，能力是邮政企业拥有网络、物力、人力、财力、技术等资源的能力，利用知识资源对上述资源进行协调和整合，从而保证邮政企业实现价值链的保值、提升、创新。对邮政企业而言，在通信网络上取得领先地位，就意味着在参与依赖核心专长的产品或者服务竞争时拥有优势。

（二）外部环境

1.宏观环境分析：

政治环境：2013年11月召开的十八届三中全会把进一步深化国有企业改革，加快推进和完善垄断行业改革作为改革的重点之一。推进邮政体制改革是国家宏观经济改革的重要组成部分，也是深化国有企业改革和完善社会主义市场经济体制的重要内容。通过加快体制改革，明确了企业和政府之间的关系，对国有企业进行市场运作的能力要求越来越高，给予政策性保护的行业范围越来越小。邮政企业之所以受影响，历史性垄断局面逐步被打破，计划经济体制下的经营方式将逐步从企业中剔除，围绕市场、发挥自身能力和竞争优势寻求生产和发展成为邮政企业在大市场环境下的必然选择。推进邮政体制改革，实行政企分开，才能理顺邮政企业管理体制，搞活经营体制，提高企业运行效率，促进邮政事业持续快速协调健康发展。

社会环境：随着科学技术的进步，人们的生活方式正在发生在巨大变化，另一方面，现代社会是一个信息化的社会，信息量成几何数量增长，人们获取信息的渠道也非常广泛，在消费领域，许多商家在寻找新的广告方式，为了更好的锁定潜在客户和维护好老客户的关系。

技术环境：进入21世纪以后，中国的技术环境日新月异，各项创新层出不穷。如今，处于互联网+、物联网不断革新和发展的时代，要想赢得客户、占有市场，必须要在传统业务上加上新技术。

经济环境：世界经济增长速度放缓，中国经济进入新常态，邮政发展面临挑战，由于世界经济增长放缓，邮政业务发展也将受到影响。但另外一个方面，我国国民经济还将长期平稳较快发展，同时国家“一带一路”战略发布，我国将和“一带一路”沿线国家的经济贸易会更加密切，对寄递服务的需求会持续快速增长。机会和困难并存。

法律环境在2012年10月修正的《中华人民共和国邮政法》，重新界定邮政专营信函的范围。另外，随着市场经济的深入发展，为了加强邮政行业的发展，国务院批准，国家税务总局对国家邮政局及其所属邮政单位提供邮政普遍服务和特殊服务业务（具体为商函、包裹、汇票、机要通信、党报党刊发行）取得的收入免征营业税。

2.微观环境分析：

产业的生命周期：由于邮政承担着普通服务和特殊服务业务，所以生命周期目前暂时是相对而言是比较长的。

产业结构分析：邮政市场进一步开放，民间资本加速进入邮政市场，促使快递企业产生激烈的竞争，邮政业进入转型升级的新阶段。

市场结构与竞争：除了邮政的普通服务，其他的新型业务，市场份额已被很多民营企业瓜分掉了，比如快递行业的顺丰、四通一达；广告这方面，新型的媒体广告逐渐把传统的纸质媒体广告给取代；集邮品的市场价值逐渐被金融货币所取代。

市场需求状况：目前的国内广告市场需求旺盛，随着经济的进一步发展原本的广告模式早已不能满足商家的广告需求，从而要有着结合互联网和手机移动终端的新型广告媒体。

产业内的战略群体：邮政产业战略群体越来越多，民营资本和国有企业共存，相互合作竞争。

成功的关键因素分析：提高服务水平，在原本的业务上增加适应当下发展和需求的新业务和信产品，增强竞争能力。

三、目前存在的问题

面对邮政传统业务的激烈竞争现状及未来发展，作为国有企业，就要在普通服务的基础上追求经济效益，要实现这样的目标，就必须提高企业绩效。提高绩效就要进行绩效管理。但是深圳分公司在绩效管理的过程中出现以下问题：

1.绩效管理实施的仍旧是传统“高压”模式，指标全是薪酬与高任务指标，让员工感觉到考核的作用在于为分配奖金提供依据，这直接导致了绩效考核制度成为工资奖金制度的补充。过于偏重压力的考核方式，可能在短时间内能够取得一定的成果，但对于一个持续发展的企业而言却是不妥的。绩效管理的核心是了解和检验员工绩效，进行结果反馈，最终到达整体提升。目前深圳分公司绩效考核太单一。长期类似的绩效管理和绩效考核方式导致员工参与积极度不高，多数是被动接受，最后只会降低员工的工作积极性，影响企业和员工共同进步、为企业顺利高效发展提供阻力、影響企业的效益。强制性的任务指标分配，导致员工怨声载道，在一定程度上产生怠工情绪。

2.绩效考核方法不科学，过于局限于一线基层员工，包括各分局和专业局的营销中心、制作中心、各基层网点。以压迫性高目标作为最主要的考核指标，一线基层员工本来的工作时间、环境和强度要比职能部门的员工稍差一些，压力大部分转移到一线员工身上，导致员工心里不平衡。绩效管理对部门绩效重视不够，当一线员工的个人绩效和部门绩效有冲突时，员工会选择自己利益最大化而忽视部门利益，这样对整个公司总目标会造成不利影响。

3.缺乏有效的绩效激励体系。其中包括对员工的职业培训和职业发展规划。老一辈的员工缺乏学习、接触新系统、新知识的动力，同时对于年轻一辈员工没有一套完整的企业岗位设计、人才选拔机制，从而导致上进动力不足，在积极性和主动性上会有欠缺。员工总体上流失率很低，导致领导认为有培训的时间还不如多做些订单，专攻营销。

四、原因分析

1.思想层面上：领导和员工对绩效管理没有全面的认识，在思想层面上不够重视，认为绩效管理只是在走一种形式，领导对绩效管理重视程度不够，把绩效当成一个工作任务，为了完成而完成。在年底总结时，只是提供简单乏味的绩效考核表。

2.绩效考核指标设计上：过分注重个人考核，对部门绩效权重设计过少。过分注重短期经营收入，而忽视了长远发展。有些指标主观性太强，其中有一项综合管理考核，由领导直接打分，容易造成不公。这种考核方式很容易受个人偏好、个人喜好等主观因素影响，员工绩效的客观性、合理性、准确性在很大程度上受到影响，领导个人素质对考核结果影响较大，容易滋生领导的官僚作风和腐败作风，无法全面考量员工的工作能力和充分调动员工的工作积极性。

3.绩效管理机制上：绩效管理机制包括岗位职责和协作机制、绩效沟通反馈及问责机制。岗位职责和协作机制旨在明确员工的工作岗位职责、在团队或各个层面上建立良好的协作关系；绩效沟通反馈机制主要是为了让领导与领导之间有一个全面客观交流的机会和保障；绩效问责机制强调的是责任归属和责任追究，更加注重对结果和考评和有责任落实到个人或部门的依据，有责可问、有责可究。领导与员工之间缺乏绩效面谈、反馈、沟通，使得考核结果不能很好的与培训、薪酬、员工职业发展相匹配。

五、问题解决方案与措施

绩效管理作为一种管理工具，是指导管理者和员工通过承诺，共同提升绩效的有效方法。管理者需要对员工的发展与提高承担起应有的责任，积极鼓励员工参与到整个绩效管理过程中。针对邮政公司绩效管理出现的问题，结合邮政公司的实际情况，提出以下解决方案和措施：必须在企业领导层的主导下，对绩效计划、绩效实施、绩效反馈进行梳理。

（一）制定绩效计划

针对企业不同的层级制定出不同的适合各个层级的科学合理的绩效考核工作方案计划和工作岗位说明书，采取的考核标准、考核内容也会有所不同。以下是从高层、中层、基层三个层面去阐述：

1.高层管理人员的绩效计划。高层管理人员的绩效计划由省公司分公司进行考核，根据过去的经营状况，和整个深圳市分公司的奋斗目标设定指标，年终进行评估。作为企业高层，有战略制定的权利，要结合企业自身情况，结合企业自身主营业务特点、所处的市场位置和未来发展规划等主要因素，从而制定出与战略目标相一致的、适合企业生存发展的绩效考核方法。

2.中层管理人员的绩效计划。中层管理人员考核权重和业务量加大联动，与其挂钩的部门完成任务量占管理人员考核指标加大，这样不会导致基层员工收入减少，而管理人员收入影响小。设置三个考评周期：月度考核、季度考核、年度考核。考评中，管理人员要主动配合人力资源部门的绩效考核评估实施工作，减少阻力。中层要做到承上启下的作用，完整无误的传递和执行高层的指令和确保实施的时效性和准确性。

3.基层员工的绩效计划。基层员工主要是各分局、专业局制作中心生产员工、营销人员和各基层网点一线员工，工作较单一，内容较稳定，考核指标不宜多变。主要考核完成的业务量，完成质量的考核，对投诉意见的考核。虽然考核维度单一，但为了突出整个部门或整个局（部）的总体绩效完成情况，要求员工在完成个人工作任务的同时，兼顾总体的完成情况，更好的实现两者的协调，可以把部门的绩效考核结果计人员工绩效考核结果，调整部门领导和员工的在部门考核结果中的占比，比如员工个人绩效中包括20%的部门绩效成绩。

在制定绩效计划的过程中要多倾听员工的声音，要与员工要沟通，让员工充分参与绩效计划的制定，让员工真正了解自己的工作要求，发挥员工对制定任务的主动性。

（二）绩效的实施

绩效计划的实施过程中要持续的沟通，充分了解企业文化、企业内部人员结构和员工现状，结合企业特点有针对性的设计绩效考核工作方案和计划，在实施过程中，领导了解员工执行的情况，同时让员工知道做的是否和绩效计划有偏差。

在实施过程中不能忽视对员工培训，提高员工与时俱进的技能。对员工培训和教育，引导全体员工正确认识组织绩效、部门绩效和员工个人绩效的关系。部门绩效目标的实现，需要依靠部门全体员工的协作和努力，在完成个人绩效目标的基础上推动部门目标的实现。只有处理好部门绩效和个人绩效的关系，才能确保员工个人绩效和部门绩效的共同实现：过分强调个人绩效，会导致过度竞争、牺牲部门绩效；过分强调部门绩效，会忽视员工个体的成长与价值，造成人才流动和凝聚力下降。对员工培训不单能提高员工技能，也能提高员工归属感。

从学习成长的角度考虑关键成功要素及关键业绩指标：

（三）绩效反馈

绩效考核出来后要进行反馈，不要走过场，把结果反馈看成可有可无，要和员工对结果进行沟通，让员工知道工作中的优缺点，使员工在下阶段的工作中扬长避短，提高工作效率，达到绩效考核的真正目的。

综上所述，绩效管理是公司人力资源重要组成部分，也是贯穿于整个企业管理过程当中的一个重要环节。在实施绩效管理的时候不能忽视企业自身的特点和所处行业的生命周期和发展前景，既要重视眼前的实效，同时也要着眼于未来。企业高层领导要意识到绩效管理在企业发展的重要性，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统平台，改善以上存在的问题，在绩效管理过程中与员工不断的进行有效沟通，实现企业绩效的不断提高，提升综合竞争力，最后让员工与企业共同完成绩效目标，从中获益、共同成长。