目标客户管理的三大要素

客户关系管理，近年来受到世界各国的重视，也引起了中国企业的关注。利用数据来增加对客户的了解，消除信息不对称，有针对性地提供服务，以便提升客户黏合度以及获取新客户，成为企业增加竞争力的一个重要手段。

当前，中国企业对利用信息系统和数据库进行客户关系管理，越来越熟练。对于CRM系统的实施也开始重视。但是，对于客户关系管理的实质，却普遍存在认知不清晰的情况。

客户关系管理，并不是在原来的战略中只是增加了大数据，或者增加了对客户的服务项目，而是一种新的企业战略。这种新的企业战略就是完全以客户为中心来重新打造企业的业务模式、管理流程，以及对客户的服务。也就是说，客户关系管理的实质，不是销售人员跟客户搞好关系，以及利用大数据更多地掌握客户信息以便掌控客户；而是界定企业跟客户的关系，以及如何为客户创造价值。因此，客户管理不只是营销的一个部分，更是企业整体层面的战略定位。

一、前提：“目标客户”定位的清晰与坚守

聚焦是降低决策成本和沟通成本的关键。事前清晰目标客户，并在团队达成共识，是企业客户关系管理的前提。

将客户关系管理局限在营销部门，是无法做好的。因为客户是谁？对不同类型的客户该如何定位？如何确定在某个客户细分市场的投入比例，等等。这些都不是营销部门能单独决定的，而是企业整体战略的最重要的一个部分。

企业，是提供产品或者服务的一个营利性组织。但是，如果没有客户的需求和购买，这些都没有意义。因此，企业在制定战略规划时，就必须清晰自己的目标客户。目标客户和產品（服务）提供是不可分割的一个整体。

大多数企业的营销和战略规划之所以失败，往往并不是因为努力不够；而是目标不清晰。大多数企业往往一开始的目标客户定位是模糊的，在随着市场拓展，根据市场反馈不断清晰。而这恰恰就是问题的关键。因为，这种摸着石头过河的思路缺乏顶层设计，即便自己的产品或服务在市场推广过程中，找到了有效需求从而成功；但是，这种受制于市场反馈的模式，本身就奠定了日后失败的基础。

一个产品和服务的生命周期是有限的。能否在其生命周期中完全企业的业绩目标，是产品和服务创新的价值所在。而成功取决于三个因素：内因、市场和动态平衡能力。一个企业如果目标客户清晰，那么创新的产品和服务必然是有系统思考的、有针对性的。那么，即便市场一时没有开拓出来，只要确定问题不在于产品和服务本身，即内因没有问题，就可以把精力放到市场拓展上，通过合适渠道去找到目标客户。而反过来，如果目标客户不清晰，则会出现对于产品和服务的提供存在不确定性。那个市场容易打开就去做那个市场，而同行往往也这么想，于是，短期化、同质化竞争不可避免。于是，营销部门的努力不聚焦，企业战略不稳定，没有核心竞争力。

如，某咨询公司是做人力资源方面的培训。如果目标客户不清晰，则必然会出现迎合客户的局面。假设这家公司想做有内涵的心智模型方面的培训，那么，目标客户必然是中端市场，比如小企业家或者大企业的高管。因为，一般的白领需要的往往是技能方面的培训，而大企业家往往不会以参加培训方式进行心智成长，而是通过咨询和顾问等。即便是中端客户，也不是都对心智模型成长感兴趣的，很多人只是想学技能，如教练技术，还有些人是想通过外力来获得结果，比如灵修类课程。真正想通过认识自己、规范自己、突破自己的心智模型来引领企业的高管和企业家，毕竟是非常少的。于是，要准确找到目标客户，需要一个过程；另外，这类的目标客户的特质，不是容易被感染和冲动性的，因此，需要产品或服务有独特的魅力，需要营销人员的素质非常高。当然，中端并一定是非要按收入来划分的，有些年轻的白领，一开始就有心智提升的认知，也是目标客户的一部分。但，这类目标客户虽然年轻、社会地位不高，但是，主见和意志力是一样的。因此，和成熟的中端市场的目标客户没有本质区别。

在调研中，笔者发现，很多咨询公司一开始是打算开发中端市场的，但是，渐渐地就会因为各种问题，如现金流的压力、产品吸引力等等，变成多元化的主要是针对白领市场的同质化竞争。而一些坚守自己的战略，执着地定位在目标客户去养育市场、开发和完善产品的公司，最终赢得了市场的认可。但是成功的过程，也是团队的磨合过程。短期利益和长远战略的冲突、坚守特色和市场认可的冲突、业绩与聚焦的冲突、培养团队与执行力之间的冲突、外部资本与团队愿景之间的冲突，等等，都在勘验着企业的初心。只有在各种困难面前坚守初心、清晰共识的团队，才会实现自己的愿景。

同样，聚焦在目标客户的战略，也是企业有效避免重复决策、战略摇摆和无效资源消耗的关键。

一旦企业在事前清晰了目标客户，那么产品和服务的特性也就随之确定。这样，营销部分在开拓市场和维系客户时目标清晰，可以节约很多的决策成本，降低无效宣传和沟通。另外，由于企业战略清晰，产品研发和服务部门就会有长远的眼光，不容易被短期利益和市场潮流所渲染。从而，节省了大量的企业内部沟通成本。这些交易成本的节约，使企业的执行力和团队协作能力能够得到更有效的发挥。因为共识清晰，那么，就可以在市场检验中不断找到产品和市场的结合点，而不是被市场评价绑架；也不会出现产品中心主义的状态，即固守技术人员和生产、服务人员的习惯和模式，而忽视了人性化的服务和市场的反馈。

以清晰的目标客户为中心展开的战略，不仅在营销部门体现了顶层设计的优势，减低了交易成本；同时，也体现了企业战略的系统性和严谨性，容易产生内部的凝聚力。持之以恒，品牌特色也容易打造出来。

二、理念：全方位的“以客户为中心”

清晰了目标客户，接下来就是为客户提供产品和服务的过程。产品和服务的质量是基础，20世纪90年代盛行的全面质量管理体现了这个理念。到了信息时代，企业的核心竞争力从产品为中心正在转向客户为中心，当前已经开始了这种趋势：企业不再是将固定的产品和客户提供给客户，而是在跟客户的互动中生产和销售度身定做的产品和服务。因此，21世纪的管理理论重点是客户关系管理，以客户为中心从口号变成竞争模式。谁能够真正做到以客户为中心，谁就有最核心的竞争力。借助大数据和信息系统，CRM系统正在成为企业提升管理水平的工具。不过，这只是信息化的一个流程，其运行基础还是在于“以客户为中心”的理念的落实。

要落实“以客户为中心”，主要在于两点：

（一）全方位的客户服务

当今，很多企业从行业霸主到生存艰难，往往在转瞬之间。竞争对手不再是行业内的对手，而是风马牛不相及的其他行业和企业之间的竞争。正像某大超市连锁的企业家所感慨的“我打败了所有的竞争对手，但是输给了这个时代”。互联网、信息经济正在改变竞争的方式和战场的范围，不能拥抱大数据、不能线上经营，就会落伍于时代。90年代质量为王，00年代渠道为王，10年代是信息为王。所以才有所谓“风口”、新的产业革命的描述。不过，眼花缭乱的数据、新颖的线上系统的毕竟还是手段，透过现象和手段，真正在发生变化的是企业和客户之间的联系正在变得更直接和多元，信息和技术的获得更加容易，包括资本的筹集和生产、服务各个环节之间资源整合的交易成本，由于网络和信息技术的发达，正在变得越来越低，低到行业壁垒和技术、规模的竞争门槛被突破。这意味着：行业壁垒不再严格，资金、技术、人员、生产、安装、物流、销售和服务的各个环节、各种资源都很容易地被整合，市场由于线上的信息高速变得通达而且多维度。以众筹为例，有了一个想法，发布在网络平台上，如要生产一种新型耳机。只要产品设计理念有创新，能够筹集到足够的客户。则每个客户可以预付一定的资金作为产品的预购费用。而发布人有了资金，就可以通过网络或者线下找厂家来代理生产，然后通过物流公司发货给预先付款的购买者。这是最简单的一个产品众筹的案例。

从中不难发现，关键在于对于客户的信息的采集和判断。由此，我们是否也可以思考，所谓“败给了时代”的企业，其实是因为不再能适应目标客户的需求变化，以及没有能力为目标客户提供全方位的服务。

全方位的服务，与以往的“与客户为中心”的区别在于：突破自身的业务框架。不再执着于固有的模式，不再局限在擅长的领域，而是以目标客户为中心，整合相关的信息、资源，提供他们需要的各方面的服务，不断提升他们对产品的体验，降低他们在各个领域的交易成本。如美国一个著名的超市，它跟其他的超市不同的是，每种产品只有两三种，这样一来，单品的采购量大了，自然进一步降低了成本；同时，降低了客户的选择成本和在超市逗留的时间成本。另外，该超市定位的目标客户是中产阶级人士。为了全方位的服务好目标客户，该超市的经营范围从一般的日常用品扩展到了石油、汽车等几乎一切中产阶级需要的物品。这是一种典型的目标客户清晰，并提供全方位的服务的情形。

（二）满足客户的需要而不是需求

全方位服务已经是企业界意识到并且有些领袖企业已经在实施的理念。还有一种在未来会体现的取舍：满足客户的需要，而不是需求！

经济学讲的客户需求，是指有效需求，是针对客户的购买力而言的。这是只从客户方定义的一个概念。笔者认为，从供给侧的角度，我们可以另一个概念：合理供给。

当前，中国企业界的营商环境的恶化，主要原因就在于满足需求上。只要客户有购买力，企业就无底线提供产品和服务，导致了假冒伪劣、有毒有害的各种产品充斥了各个领域，甚至连医药、奶粉都不放过。

有人会认为这是信息不对称，或者厂家不诚信的原因。这当然是主要原因。还有政府监管、法律、文化等，都是大环境。但是，不可回避的是，当前确实存在一种状况，某种产品即便被媒体和监管部门曝光了，照样有市场。如某牌方便面、食用油等，甚至一些添加剂很多的外卖、小吃等，一些明显价位低的不合理的产品等，都不乏购买者。这说明，消费者市场存在一定的不理性状况。在这种情况下，会产生客户对自身的利益的保护不足的情况。此时，有些需求未必是对客户自身有利的，但是可以为企业带来利润的。有些产品和服务是对客户真正有利的，但是客户未必愿意买单。那么，怎么体现“以客户为中心”呢？满足需要而不是需求！

需要和需求的区别在于企业要去鉴别客户的需求的合理性，不仅考虑其购买能力，还要考虑对客户自身的长远影响，由此“有效需求”不仅是买得起，还要有理性。那企业就需要能够深度认知客户的现状、偏好，从而度身定做出既能满足客户偏好，又没有或者减少副作用的产品和服务。或者说，创新出更有利于客户自身成长和减低其成本的新产品、新模式。

这其实涉及了一个西方管理理论中的“企业公民”的概念，即企业是一个有社会责任的公民。用中国传统文化的语言即：有所为有所不为。

总之，真正的“以客户为中心”，关键是两点：全方位的服务和有底线的供给。

三、基石：团队共识的打造

团队的共识，是目标客户关系管理的基石。

（一）企业文化

目標客户要清晰但不能僵化。一开始，通过SWOT分析，确定了目标客户后。一定有动态管理的意识。随着市场的变动、自身企业实力的变化等等，在关键的时空点上，重新审视机遇和劣势，对原有目标客户定位进行审视和调整。不过，这种调节是基于企业与市场动态平衡的变动，而不是基于短期的业绩压力，更不是为了迎合市场而放弃自己的初心。

要做到能够清晰鉴别主动调整和迎合市场、逃避困难的区别，本身就是团队核心竞争力的体现。这需要团队有清晰的思路、强大的内省能力，这是基于自我认识和通达的交流沟通基础上的。而要实现这样的团队，不是单靠培养和薪酬激励就能做到的。因此，和对外部客户的定位一样，企业家在组建团队时，对于团队成员应该像对目标客户一样，事前有清晰的定位。或者说，团队成员就是内部客户。

总之，聚焦才能避免摇摆，事前的清晰才能降低事中和事后的交易成本。无论团队的组建还是客户的定位都是如此。前点上清晰了，才有后面的共识和执行力；否则，加入团队的前提不清晰，必然出现面对利益和机遇、困难和风险时的观念冲突。这种磨合成本将大大消耗企业内力，何况，一旦是战略性的分歧，就很难真正达成共识。当然，不是说团队所有成员都必须要这样清晰和达成共识，而是使核心团队成员。核心团队成员共同演化出企业文化，其他成员以及后面再加入的成员，自然会受到企业文化的影响。

（二）信息能量管理

相对于外部客户，内部的团队成员是内因。内因形成了共识，才能有力量。而形成共识的过程，是信息能量的相沟通和相作用的过程。所谓的信息能量，是指个体的真实意愿所传递的信息，信息必然负载着能量。团队建设往往重视语言沟通、制度建设以及外部培训。但是，最关键的在于信息能量，这不是主观传递的语言和制度，而是潜意识深处流淌出来的能量和行为。从行为经济学的视角来看，决定一个个体在团队中的行为的，并不是他的主观意识，更多的是他的心智。企业家也一样，一个美好的理念是否能感染别人，不在于其他的形式，而在于自身的信息能量与理念的一致性，一致性越强，感染力越大。否则，在具体的利益和决策面对，团队其他成员很对会从中感受到企业家的真实信息能量，而做出相应的反馈。同样的，无论是对目标客户的定位，还是全方位的为目标客户的服务，都应是来源于企业家或管理者的真实内心，从而所体现的信息能量，否则就不可能形成团队共识。

从这个角度来说，企业团队的初心，就是企业家的信息能量。当信息能量与语言文字、制度所传递的愿景一致时，就容易形成群体的共识。一旦团队（群体）的共识形成，企业发展的原动力就形成了，也就是说企业形成了一个统一的信息能量场，潜移默化地体现出企业文化。因此，企业家自身的信息能量管理和团队的信息能量融合与提升，是团队共识的核心。

作者简介：

李桂花，经济学博士，上海市社会科学院经济研究所，副研究员。