绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用

2018-12-23邵乃凰中国水利水电第八工程局有限公司机电设备制造岳阳分公司

新商务周刊 2018年17期

文/邵乃凰，中国水利水电第八工程局有限公司机电设备制造岳阳分公司

近年来，随着我们改革开放和国民经济发展步伐快速推进，各类建筑工程和建筑企业呈现出井喷发展态势，建筑企业竞争力日趋激烈。为确保企业利于不败之地，建筑企业必须通过做好长远规划和加强有效管理来提升核心竞争力。而通过绩效管理激发人力资源活动是提升企业核心力强有力的方法。

1 目前建筑企业人力资源绩效管理的现状和作用

伴着国外先进管理理念和管理思想的输入，广大建筑企业在消化吸收外来经验的基础上，基本都或多或少的建立了自己的绩效管理体系，它们一般在企业远景蓝图的规划下，寻找共性关键节点，并按WBS方式层层分解，形成绩效评价系统，再通过绩效结果作用于具体项目管理。建筑企业人力资源绩效管理的作用主要表现在以下两个方面：一是有效促进项目管理水平的提升。建筑企业根据工程项目实际，建立科学合理的人力资源绩效管理体系，可以充分激活队伍活力，充分调动项目各方的积极性，促进充分利用优秀产品、先进技术来提升项目质量、降低项目成本、缩短项目进度，促使项目有序按照里程碑控制点，高质量高规格完成，有效提升项目管理的综合效能。二是提升企业核心竞争力和抗风险能力。项目工程完成的好坏，直接影响到企业形象，关乎企业的核心竞争力，是企业发展的生命。人力资源绩效管理可以及时有效的了解项目关键指标，对项目工程及时进行综合评定，指出存在的问题，及时加以改进和纠偏，推动建筑工程项目进入良性循环。

2 建筑企业人力资源绩效管理存在的主要问题

在建筑企业推广绩效管理的目的是提升总体工作效能，统一团队思想，凝聚团队力量，共同推进目标任务顺利完成。但现实工作中，绩效考核应用虽然相比以往有了较大的进步，但是与现代化建筑企业相比，与追求卓越的自身需要相比，还存在不科学、不完善、人员配置不合理等问题，导致有些时候绩效管理不但没有起到相应作用，反而在一定程度上对建筑企业自身发展起到了消极因素。

2.1 建筑企业人力资源绩效管理体系建立不完善。建筑企业主业为建筑工程项目，而影响建筑工程项目成效的主要因素为时间（进度）、质量和成本，它们构成了建筑企业工程项目管理的铁三角，互相制约，互相影响。建筑工程项目本身时间跨度长、涉及人员多，而且在具体的项目实施中，受技术因素、人员素质能力、相关配合单位水平以及现场施工环境等影响，所以导致实施建筑工程项目人力资源绩效管理指标设计复杂、数据源多杂、采集难度大等，建立体系化人员资源绩效管理体系难度相当艰巨。同时，一般的项目部门认为，绩效管理与自己没关系，都是专门的部门和人员去实施，而实际上绩效管理又需要项目各部门和人员共同检查、反馈才有效，这种绩效管理责任体系的缺失，极大的制约了绩效管理功能。

2.2 考核指标制定不科学。部分建筑企业中考核不严谨，考核指标建立没有充分结合企业实际，没有广泛征求意见，制定考核指标没有细分到具体内容，具体量化细节落实不细，考核科学性、准确性不高，导致考核难度较大。同时，对考核指标的宣贯也不实，员工对考核指标不清楚、不认可，对考核结果不认同，考核应用比较难。

2.3 考核过程缺乏闭环管理。具体考核实施过程中，由于员工对整体考核过程等不太了解，考核部门考核有些也没有具体到现场核对，仅仅利用基层上报的报表数据作为考核依据，考核的结果也没有进行集中讨论，且没有充分运用好结果。考核较好的没有及时奖励、表彰，考核不过关的也没有处罚和批评。这些会引起员工不会对自身的绩效进行总结分析，查找问题，制定改进措施，绩效考核起不到应用的正负激励作用。

2.4 片面的将绩效考核当成绩效管理。因为没有深入的分析影响项目三要素的因素，没有建立科学有效的绩效管理体系，没有充分认识绩效管理与绩效考核的作用和区别，所以导致在具体项目管理中，重考核，轻管理，或者即便用到了绩效管理，也不够全面，忽视规划、过程分析、沟通改进等环节，没有起到绩效管理的作用。这种简单的用绩效考核的方式代替绩效管理的方式，很容易导致绩效管理出现偏差，有时不科学的考核，会影响人员情绪，影响项目的顺利推进。

2.5 人力资源绩效管理缺乏高素质管理人才。一般情况下，由于受建筑企业人工成本费用控制，建筑企业为压缩费用，在人员配置上会追求精干高效，不会配置专门的人力资源绩效管理人员，一般由一个都为兼职。建筑企业任务繁重、事无巨细，绩效管理管理层和具体实施人员很难有专门的时间和精力去实施绩效管理，同时本身缺乏必要的绩效管理经验，对绩效管理的重要性和必要性认识不足，对具体如何利用绩效推动工作不了解，所以绩效管理很难体现实效。

3 建筑企业人力资源绩效管理的思考与探索

建筑企业要提高管理效能，必须提升绩效管理水平，从而推进整体人力资源管理水平稳步提升。针对上述存在的问题，必须坚持具体问题具体分析，拿出具体可行的、有针对性的解决方案，不断改正完善，不断优化绩效管理体系，推动企业健康快速发展。

3.1 加强绩效管理的组织领导。要把绩效管理作为建筑企业管理的一把手工程，明确职责清单，形成领导牵头、绩效管理部门具体负责、基层单位共同推进的良好局面。主管领导要定期了解绩效管理的现状，帮助解决存在的主要问题，对绩效管理中不作为、乱作为的现象予以及时纠正。

3.2 制定科学规范的绩效管理制度。建筑企业必须把绩效制定建设放在重要议事日程来，要促进企业的规范有序发展，必须依靠有效的管理制度。制定绩效管理制度时，一是要充分评估制度的科学性、实效性；二是要充分考虑制度的完整性，是否有内容、有措施、有考核、有激励。建筑企业绩效管理部门，要严格按照制度标准，严格予以考核，要坚决杜绝流于形式、劳民伤财的绩效管理工作。

3.3 精准制定科学的考核指标和内容。考核指标的制定是绩效管理起作用的关键所在，指标必须严格依据制度，经过广泛调研和充分征求意见的基础上，每年根据工作内容进行修订完善，并尽量做到具体化，便于工作人员易推广、易操作。同时，考核的内容必须具备广泛性，符合广大员工的工作实际。通过长期不断的绩效管理提升，建立持续性激励机制，充分激发员工主观能动性，调动工作激情，促进企业发展。同时，指标内容必须提现既有奖励又有考核，对不符合绩效标准，违背绩效指标或者绩效差的单位和个人，严格予以绩效考核兑现，确保绩效管理工作起到抓两头促中间的作用。

3.4 建立绩效管理的管控体系。可以采取工程项目管理模式来建立上下一体的管控体系，一是根据需要和工作规划，估算和评定具体工作规模，商定绩效管理的方式、具体预期效果以及负责推动团队安排等。可以通过公开竞聘的方式，组建人岗适配的绩效管理团队，让有想法、有人力的人充实绩效管理项目团队。二是加强过程监管。制定绩效管理项目甘特图，明确工作计划和里程碑控制点，建立绩效管理例会制度，及时沟通了解具体绩效项目实施情况，及时解决管理中存在的问题，调节好各方关系，保持管理信息通畅、流程通畅。三是做好及时总结。根据绩效管理的推进情况，及时总结好的做法，指出存在问题，拟定今后计划。把好的做法固化为经验，进一步完善管理制度和管理指标。

3.5 加强绩效管理的宣贯与培训。要通过内部网络、报纸以及宣传橱窗，广泛宣传绩效管理的作用，具体运作形式，详细讲解绩效指标，让绩效理念深入人心，树立人人都是绩效管理员的良好氛围。要加强对绩效管理人员的业务培训，具体培训绩效指标制定、绩效管理提升的方式方法，并且教育引导绩效管理人员提高履职尽责意识，提升工作站位。要发动党员骨干，发挥模范带头作用，带头遵守绩效管理规定，带头提升绩效指标，带头反馈绩效管理中存在的问题，提出意见建议，不断优化完善绩效指标。