ZARA与H&M的对中国快时尚品牌发展的借鉴意义

董涵诣

摘 要：本文主要通过对ZARA、H&M;国际快时尚品牌运营模式的阐述和对比分析，归纳和整理出它们对中国快时尚的借鉴意义，找出我国服装品牌发展存在的问题并提出解决的可行措施。

关键词：ZARA；H&M;；快时尚

一、引言

随着中国经济的快速发展，现代人对时尚有了越来越苛刻的要求与越来越高的追求，但是对他们中大部分的工作族来说，时尚消费很大程度上受到收入水平与自身时间的影响，这就导致了较为传统的服装消费方式对市场的不适应，以及市场对新型“快速平价”的时尚的需求。伴随中国对外开放水平的不断提高、对外开放程度的不断加深，早在国际上享有盛名的快时尚开始在中国崭露头角，并且迅速发展。

快时尚具有快速、平价、时尚三大特点。速度快使快时尚产品紧紧跟随时尚潮流，进行快速的产品生产和物流配送，对于市场和消费者的反馈也要及时应对，缩短产品更新时长。同时，为了合乎年轻群体对时尚独特的眼光，快时尚品牌必须及时捕捉时尚信息，推出新款时装服饰。更重要的是，快时尚满足了人们以低廉的价格享受高端时尚的需求，相对于顶级品牌中相似款式风格的商品而言，快时尚商品的价格不到其十分之一。显然，快时尚是一种适应当代中国社会一大部分群体的时尚新方式，未来快时尚的发展在中国时装市场潜力无穷。

国际上有诸多快时尚品牌成功的范例，这里取ZARA与H&M;作为研究对象，分析其经营理念与经营战略，从中汲取对本土快时尚起步的有益部分。

二、快销品牌的深入分析

1.对ZARA的深度分析

自2006年ZARA品牌进入中国，在上海创立了首家店面，此后立即带来了中国快时尚产业从一线到二三线城市的迅速发展。ZARA品牌的核心理念是实施自主生产、生产区域集中，努力创造更多的款式、更低的库存、进行更快的产品更新，最终形成一个“设计-生产-配送-销售”的良性循环体系，实现成本最低化的目的，并且更快速地应对市场变化。

ZARA的产品设计中心在西班牙当地，它根据最新时尚信息与客户现有需求更新设计，紧紧追随时尚潮流。ZARA运营最独特之处在于它近乎完美的供应体系，使得原本从生产到出售需要6个月缩短为12天，原因是它采用“大生产”模式：在西班牙本地设立生产基地，生产基地包括高度自动染色裁剪中心，设置完善的地下传送网络，保证原衣料及时准确地送达各个生产环节。

ZARA完美的供應体系中物流配送也是极其重要的一环。在欧盟国家之间它以卡车运送为主（70%），而其他较远的地区，如美国、亚洲，则以空运为主。另外，不同于业内大多数时装品牌的是，ZARA几乎没有做过广告，完全凭借顾客口碑积攒人气。ZARA最核心的营销策略是“少量、多款”，新品上市每周至少两次，每隔三周所有商品全部换新。正因如此，ZARA的商品从不打折却能进一步提高消费者的新鲜感与抢购欲。

2.对H&M;的深入分析

H&M;于1974年在瑞典创立，欧洲是其最大的市场，2007年将目光投向中国和亚洲市场，目前已拥有超过3000家专卖店，几乎在欧洲和北美的每个中心商业区都有H&M;的身影。

H&M;的成功秘诀除了一般快时尚品牌都具有的快速的产品供应与低廉的价格外，很重要的一点是它用心的产品设计。H&M;会将一部分基本款商品提前设计出来，而其余的款式都要根据最新的时尚潮流设计，真正做到了将消费者需求与时尚潮流相结合，并且H&M;十分注重细节的设计，它的商品总是格外合乎消费者的心意，不会让他们对H&M;商品感到“三分钟热度”。除此之外，H&M;善于与顶级设计师强强联手。2005年H&M;邀请了时尚界泰斗级别的大师，同时也是Chanel的艺术总监拉格斐为H&M;进行设计创作，这使得消费者人人都可以享受原本天价的大师设计，迅速为H&M;积攒了人气。

而且H&M;的市场定位十分清晰准确，品牌专注于18岁到25岁年轻有活力的消费群体。此前男装和女装混合经营时，男装的销售能力一直无法与女装相比，但是在尝试单独设立门店后男装销售出乎意料地火爆。品牌愿景是成为男装第一价值观品牌。

在H&M;每一次选址之前，会进行大量的数据采集与统计工作，调查该区域内人口密度、消费者购买力以及竞争激烈程度与交通通达度，并根据综上数据结果开设相应规模的店铺，店铺设计以简约轻快的风格为主，营造欢快、舒适的购物环境。

3.ZARA与H&M;的对比分析

比较分析后不难发现，快时尚模式对于速度快、成本低、时尚性的要求十分严格并且缺一不可。

ZARA与H&M;两者的核心竞争力都在于时尚、快速、平价。快时尚能打开服装市场的首要原因还是在于它风格多样、充满时尚感的服饰产品，这是包括ZARA和H&M;在内的所有快时尚品牌成功的先决条件。其次，领导时尚趋势的品牌众多，却几乎都是天价奢侈品牌，无法像ZARA与H&M;用低廉的价格打开了剩余庞大的大众市场。

ZARA、H&M;不同之处在于，两者紧随时尚潮流的方式有所差异。

ZARA侧重于通过提高新产品上架速度完成时尚服饰品的更新换代，它对于速度的严格要求，高于绝大多数的时装品牌，也因此产生了值得世界快时尚品牌学习借鉴的供应体系与追求极致的经营理念。此外，ZARA不惜用巨大的生产基地投资与产品空运成本去换取世界范围内快速的产品更新，看似错失了进一步降低成本的良机，实际上却谋得了相比之下更巨额的利润与长远口碑，所谓“见小利则大事不成”、“有舍才有得”。

相比之下，H&M;则更注重增加设计投入以达到紧随时尚脚步的目的，它将满满的设计感融入产品当中，也自然而然地融入了消费者内心。ZARA与H&M;不同皆因经营战略有所差异，但两者也因此展示了它们成功的一大秘诀——只有建立健全与品牌自身相适应的设计、生产、配送、销售体系，在基本经营理念的指导下，因地制宜地为每一个地区的店铺量身打造其具体细致的经营策略，企业才可能持续健康发展。

三、对中国的启发

国内许多大规模的服装企业，实际上是典型的“加工型企业”。其生产能力相对较强，但是设计能力和营销能力相对较弱。从各服装企业之间的竞争上来看，也还停留在比较低的层面上，即主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主，存在时尚品牌拥有量低，缺乏国际竞争力、自主创新能力较弱、专业化、国际化人才短缺、产业发展意识滞后等问题。例如，服装的新产品周期（设计、成衣到进入销售）工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，相对于ZARA的14天，那更是望其项背，差距非常明显。

近年来我国服装企业的品牌意识虽然不断加强，但目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、匹狼、波司登、美特斯邦威等众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列，但主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。

第一，中国本土服装品牌若想在快时尚产业界立住脚根，首先应借鉴国外优秀快时尚品牌的运营经验，结合中国市场与中国消费者的情况探索出一条适合自己的运营模式，要做到“保证产品设计，完善供应体系，建立销售，确保上市速度”。可以实行基本款、时尚款（强调快速反应）同步销售的销售模式，将不同款式产品的物流方式加以区别从而实现成本最低化。

第二，中国快时尚品牌应该拥有自己的设计团队并保证设计团队的活力，创造良好的工作环境，从报纸、杂志、街头、娱乐场所等各个来源获取设计灵感，而不是照搬时尚设计成品，落入抄袭的窠臼。中国快时尚品牌企业应建立完善的时尚资讯、物流运送、消费者反馈等信息系统，发挥信息对企业发展的巨大推动与导向作用。

第三，企业可以采用直营与加盟结合的方式，在一、二线城市开设更多直营店，三四线城市开设加盟店，加强对加盟店的掌控，避免与代理商的矛盾。另外，走差异化发展的道路是品牌发展的方向之一，如美特斯邦威旗下MB与MC两个子品牌，分别针对16-25岁的年轻一代与22-35岁的都市新人销售不同风格的时装，但到底是选择如此的差异化发展还是像H&M;品牌定位准确专一的道路，还应该以企业的自身实力状况与品牌愿景为根据。

最后，过关的产品质量是企业可持续发展的重要保障，在发展过程中必须找到速度与质量的平衡点，绝不能为了速度而抛开品质不顾，必须通過牺牲品质之外的途径提高速度。比如，企业可以与供应商建立高效的沟通机制，使供应商能够更好地了解企业的确切需求。再者，减少广告投入，利用互联网寻找宣传的新途径也是降低经营成本的方法之一。

总而言之，中国企业应该制定正确合适的经营战略，树立良好的品牌形象，发展“又快又好”的快时尚，才能经得起时间的考验与市场的选择。

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