柳传志：别太把自己当回事

张宇婷

年过七旬的柳传志在今年不断回归大众视线。平复风波、拓展收购、战略拆分，这背后有着怎样的原因？他又将如何布局联想控股的投资版图？

联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室，大片落地窗外的市容一览无遗，显得开阔大气。一如墙上字画写着：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”

在字画下面，有着一排书籍，包括《习近平谈治国理政》《刘亚洲文选》《腾讯传》《鞋狗》《三体》等。最近，他看的是《光荣与梦想》，并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多，关注社会和历史的发展。”柳传志说。

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生于1944年，年过七旬的柳传志，神采奕奕。他在2018年不断回归大众视线。

最新的消息是，联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权，卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月，因为一场关于5G编码的投票风波，柳传志站出平息，力挺联想集团。稍早，联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道，今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时，联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到：会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定，联想控股在上市3年后，即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

柳传志直言联想集团发展遇到困难，并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分，建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机，提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

回看改革开放之初，时任中国科学院院长周光召提出“一院两制”的号召，即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业，把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下，下海经商。

1984年，中科院计算所一间不足20平方米的传达室里，柳传志用中科院给的20万元的启动资金，创业起步。在起初的十几年，联想基本专注于IT领域，最初的商业模式是代理分销业务，以此积累资金和经验，发展自有品牌的微机。1993年，在中科院的支持下，联想集团获得了35%的分红权;2001年，北京市牵头，科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案，联想用此前积攒的该分但未分红的资金，购买了35%的股权。几次股权改制，柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

到了2001年，联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码，其二是实施多元化战略，进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金，未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市，但旗下包含了自有品牌和代理分销业务，两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题，也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

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联想控股开展多元化业务，进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速，技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时，如果股东完全依靠联想集团，就有可能心存顾虑，使其在创新突破方面产生掣肘。

时值中国刚刚兴起投资创业浪潮，加上联想集团本来就是从零到一发展起来，了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验，于是在2001年成立了VC（Venture Capital，风险投资）的联想投资，2012年正式改名为君联资本。

2003年，国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制，联想控股成立了第一家PE（Private Equity，私募股权投资资金）机构——弘毅投资，当时聚焦服务有国企改制的需求，帮助这些企业走向国际化，包括中联重科，北京的城投控股，锦江股份都是该背景下的PE项目。

2008年，联想控股和中科院创立联想之星，成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目，成为一个开放的天使投资机构。

至此，这三家投资机构，从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期，即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

这一布局完成之后，联想进入其所谓的“战略投资”领域，并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的，实现资本溢价。战略投资目的是自持，长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向，战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中，联想控股或者绝对控股，或者是重要的股东，例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”，则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式，共同参与项目。例如财务投资所投资的企业，如果适合战略投资的标准，前景发展巨大，联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘，或者联合投资，以更多资源支持所投企业更长远的发展，同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面，早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟，其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外，在政府关系、行业研究、人脉网络等方面，双轮业务共享资源。

然而，这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈表示：“联想控股旗下的投资，并不能一揽子称之为战略投资，英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸，才能叫战略投资。相对地，联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服務器业务并无太大协同。”胡明烈认为，财务投资和战略投资在考核上的不同，也决定了一个主体同时进行两种类型的投资，并不全能带来协同效应，因为财务投资是以投资获利为考核，而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作，现在创立了自己的投资机构，他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时，战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段，在企业发展的某个阶段进入，某个阶段退出，很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务，延展出的投资，回报不以收益衡量。”

“首先，联想控股的转型应该有一个更为明确的答案，到底是以IT行业为主，还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示，“其次，战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准，如果是财务投资就要和战略投资理清关系，否则很难给财务投资的LP（Limited partner ，有限合伙人）出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资，当一家企业在经历融资过程时，其内部确定以何种交易价格成交，到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交，还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交，成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。

对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑，柳传志心中自有定見，就是实业兴国。柳传志认为，财务投资始终要在合适的时机退出，但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调，财务投资为战略投资提供项目和经验，战略投资后期跟上，就可以发挥更大的作用。

他以拉卡拉为例，到今年已经投了将近10年，亏了8年，如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的，联想控股的战略投资进入之后，陪着他们一路成长，终于迎来了盈利的爆发点。同时，柳传志强调，联想控股财务投资与战略投资之间的协同，一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义，与其他投资机构解读有所不同，联想控股官方指出，联想控股是一家纯粹的投资控股公司，联想集团仅是其战略投资的企业之一，并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外，联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

联想之星总经理、主管合伙人王明耀说：“联想之星、君联资本、弘毅投资，形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目，曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股，也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角，对于垂直行业变化有洞察力，以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司，为联想之星的投资业务提供了方向性的引导，并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

柳传志也对今天的创业环境，提出他的看法。他说，创业者需要好的营商环境，最主要的是依法治国，因为所有的企业都需要有规则可循，需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放，走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度，任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖，但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强？就是拼命了解环境是什么样，主动向环境靠拢。”

“我经历了解放战争、文化大革命等很多历史事件，这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事，重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

（程敏荐自《商业周刊·中文版》）