国有企业领导班子配置标准体系量化研究方法和框架的构建

2018-12-14课题组

现代国企研究 2018年12期

文=课题组

国有企业领导班子肩负党的重托和人民信任，在企业发展中具有关键作用，是企业内部核心的人才资源，在很大程度上决定了一家企业经营好坏。

2016年全国国有企业党建工作会议是国有企业发展史上的一次意义重大、影响深远的重要会议，深刻回答了事关国有企业改革发展和党的建设的一系列重大问题，是新形势下国有企业坚持党的领导、加强党的建设的纲领性文献。国有企业领导班子肩负党的重托和人民信任，在企业发展中具有关键作用。国有企业加强党的建设，必须把领导班子和领导干部队伍建设摆在突出位置并抓实抓牢，发挥引领作用，才能从根子上解决当前国有企业党建工作中存在的各种问题，才能从根本上为做强做优做大国有企业，为加强整个党的建设、推进党和国家事业发展提供坚强的政治保证和组织保证。

量化研究的背景与意义

领导班子是企业内部核心的人才资源，在很大程度上决定了一家企业经营好坏。领导班子建设工作是企业长期坚持不懈不断推进与改进的重点工作。长期以来，国有企业在选拔与配置领导班子过程中经验性的、定性的方法和内容偏多，而逻辑性的、定量的方法和框架显得不够。因此，探索构建一套国有企业领导班子配置标准体系的量化研究方法和框架，并用其开发领导班子职位标准、选拔标准、配置结构标准等领导班子配置标准体系，进而将其用于衡量领导班子整体配置效果的效能评价中，对国有企业选拔与配置领导班子在现实操作和科学量化上有一定的指导意义。具体包括以下三个方面：

一是有效促进领导班子选拔与配置工作科学化、系统化、精细化，通过探索与研究国有企业领导班子配置规律，为之提供标准支撑，充分发挥领导班子整体效能。

二是有效促进组织人事部门工作转型升级，发展成为公司战略合作伙伴和公司变革的推动者，实现人事工作从事务流程导向型向业务战略导向型转变。

三是某一具体国有企业可以沿着这一研究路径，结合自身行业特点、发展实际，将“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的20字好干部标准细化、量化、具体化，提炼自身适用的领导班子能力素质标准，为更精准选配班子成员、有的放矢提升领导班子成员能力和素质奠定科学基础。

领导班子配置标准体系研究的理论基础

构建领导班子配置标准是优化领导班子建设工作亟待解决的根本性问题，提升领导班子配置效果，即提升领导班子效能是构建领导班子配置标准的根本落脚点。针对配置标准本身，需要解决两个方面的问题。

一是影响领导班子效能提升的关键因素。领导班子效能的内涵。从评估的主观性与客观性进行分析，一般认为领导效能可以由主观与客观两方面来评估，包括领导行为实际达成的效果以及成员认知与感知的程度。有的研究者将领导效能看成是领导行为的过程与结果的综合分析。

较成熟并得到大多数学者认同的概念是刘建军（2001）提出的，他认为领导效能是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。它包含三个要素：一是领导能力，即领导者的行为能力，它是领导者胜任领导工作、行使权力和承担责任的基本条件，它以一定的知识、经验和素质为基础。二是领导效率，指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。领导效率主要受领导者能力、工作态度、领导环境以及下属的积极性等条件的影响。三是领导效益，指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益及社会效益等，是个综合性指标。

影响领导班子效能提升的因素。一是领导班子分工科学性与合理性会对领导班子效能甚至整个组织绩效目标的实现产生重大影响。领导班子分工科学性与合理性，实质是指高层管理岗位设置的科学性以及管理职责边界的清晰度。领导班子分工科学性与合理性对领导班子效能提升的影响主要表现在两个方面，一方面会直接影响领导班子成员工作的积极性与成员之间的团结协作性；另一方面直接涉及到整个公司管理意图的实现，从而影响到组织绩效目标的实现。

二是领导班子成员人—岗匹配效果与人—团队匹配效果不仅影响领导班子成员个体绩效的提升，同时也影响团队绩效、组织绩效的提升。综观国内外对工作绩效的预测研究，可以发现大部分研究讨论的影响因素主要集中在个体内在特质和外在工作环境两大方面。现有研究表明，个体内在特质与工作环境之间存在着明显的交互作用，即不同人格特质和能力倾向的个体在不同性质的工作岗位或团队组织中会对绩效产生不同的影响。因此，人与环境的匹配度问题是影响领导班子效能的一个重要研究课题。而人与环境的匹配主要包含了人与岗匹配和人与团队匹配两个方面的内容，领导班子效能不仅在个人绩效层面受到人—岗匹配的影响，而且还会在团队绩效层面受到人—团队匹配的影响。人—岗匹配能够让员工更好地发挥个人潜能，实现个人价值，从而不断提高其自我效能和工作动机，进而对个人绩效产生持续的正向影响。如Goodman等人（1999）对人与岗位匹配与任务绩效和周边绩效间的关系研究发现，人与岗位实际匹配不仅可以预测周边绩效，而且可以预测任务绩效。同时，还有研究发现，人与岗位匹配对于个体水平的结果变量也有正面效应，如匹配水平高的员工有更高的工作满意感、更高的工作绩效以及更低的离职倾向等。

综上所述，根据已有研究，影响领导班子整体效能发挥的主要因素为领导班子分工合理性、领导班子成员与所履职岗位匹配度以及领导班子成员与班子团队的匹配度，如图1所示。

图1 影响领导班子整体配置效果因素模型

优化影响因素的相关研究。构建适用于企业自身的领导班子职位标准是优化领导班子分工科学性的解决办法。根据国内外企业领导班子分工现状可知，国外的高层管理团队一般由职业经理人构成，专业化、职业化程度较高，因事设岗、因岗选人，不论是分工还是职数都是相对结构化的。而国有企业的高层管理团队往往达不到职业化、专业化的程度，职数刚性约束也不够，存在一定程度的“因人设事”，分工不合理和职数膨胀的情况时有发生。研究领导班子的分工和职数即是从职业化、专业化角度出发，确定基于企业经营管理现实需要的最有效率的领导班子构成，对国有企业来说尤为重要。而国有企业特别是多元化产业集团确定领导班子分工和职数主要受主营业务和公司战略、集团管控模式、集团组织架构、重大事项决策机制和党建工作规范等五项因素共同影响，如图2所示。

图2 国有企业领导班子分工与职数影响因素

一是在如何提高人-岗匹配度以增强领导班子效能方面，胜任力模型的建立和运用则是目前最成熟有效的方法。徐本华等人（2007）提到人-岗匹配就是指组织成员的个人能力与工作需要或组织对个人的要求与个人对组织的贡献间的一致性程度，强调个人与特定工作岗位的匹配。在如何优化人-岗匹配方面，研究者主要从岗位要求与员工素质的相关性方面进行了一系列研究。沈从海在《人-岗匹配的理论研究与实证分析》中指出，实现职级与能级的对应或大体对应是人-岗匹配的关键。其中，职级指的是根据不同的岗位职能和层级所需具备的内在要求，能级指的是员工个人实际具备的素质，即专业知识、行业经验、个人技能以及创新力、适应力、分析力、人际沟通力等。胜任力模型不仅指出了胜任某一岗位工作需要具备哪些能力素质，而且还对这些能力素质进行了明确的定义和等级描述。因此，企业管理者可以根据胜任力模型，选择合适的测评工具，对已经在任或即将上任的人员进行素质评估，以判断其人—岗匹配程度。

二是在如何对人-团队匹配进行优化方面，主要可以从相容性匹配与互补性匹配两个方面展开。领导班子是一个企业的最高团队形式，企业任务目标的达成有赖于团队成员之间的相互团结、相互协作。领导班子效能不但包括个人的绩效，还包括集体工作结果。在这种情况下，个人即使具备良好的专业技能，也并不一定意味着就能胜任某一团队的特定角色。鉴于此，一些学者提出了人与团队匹配(person-team fit)的理念，即强调团队成员的知识、技能以及价值观与团队的适配性对构建高效能团队的作用。

Werbel和Johnson（2001）将人与团队的匹配分为相容性匹配和互补性匹配两类。相容性匹配是指新加入的团队成员应当与原有的团队成员具有共同的品质、相近的理念和价值观。相容性匹配很大程度上影响了团队的维持状况或团队的凝聚力水平，进而影响团队绩效。互补性匹配是指新加入者具有独特的品质、特征或技能，这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用。互补性匹配能够直接影响任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。孟晓斌、谢小云（2006）指出，工作价值观、目标一致性和工作规范是相容性匹配的预测变量，能够对人际沟通互动产生重要影响，而团队成员的胜任力是互补性匹配的预测变量，其胜任力不仅包含工作所需的知识技能和一般能力，而且还包含解决问题的能力、系统思考能力、人际能力以及个性特质等方面的含义。

三是如何检验领导班子配置标准的优劣性，即如何衡量配置效果的好与坏。国外历来较为重视团队效能的研究，随着团队领导或集体领导这一组织管理方式的重大转变，领导班子效能逐渐成为研究的热点。国外研究对领导效能的测量主要集中在两个层面：一是个体层面，团队成员的个人绩效表现；二是团体层面，主要测量团体绩效以及团队凝聚力。团队整体的绩效表现最早Nadle & Hackman & Lawer（1979）提出关于领导集体效能的三项核心内容，分别是：生产结果，即产品必须符合或超过组织所规定的质量、产量标准；成员满意感，即团队活动的结果带来了成员之间良好的关系，并有利于长期的合作和发展；继续合作的能力，即成员之间的人际关系得到进一步的加强，利于成员继续一起工作。之后，Hackman（1987）提出领导效能即团队达到的绩效标准，如个人绩效、团队绩效；团队承诺和团队凝聚力以及团队成员满意感。

国内研究在国外研究基础上，进一步细化了领导效能的测量指标。蔡晓春（2001）将领导效能解构为团队效能与组织效能，团队效能包含工作目标、工作责任感、工作满意度、管理协作性等。之后，戚振江、王端旭（2003）进一步细化了领导效能的评价内容，即业绩效能（生产效率、生产力、反应时间、产品和服务质量、客户满意和创新）；员工态度（满意感、成员承诺、管理信任）；行为结果（如缺勤、离职和安全等）。

图3 领导班子配置效果因素模型

量化研究方法和框架思路

根据文献研究与相关资料分析，我们构建了一个领导班子配置效果因素模型（见图3），确定影响领导班子整体配置效果的三大因素，分别是领导班子分工科学性与合理性、人-岗匹配度、人-团队匹配度。

一是构建领导班子职位标准。领导班子职位标准是对一个具体领导班子职位的工作内容、工作职责、工作权限和任职要求的规范性标准。在具体形式上，它内含于职位标准说明书当中，解决领导班子分工合理性问题。构建职位标准的基本思路是：一是根据国有企业功能定位，运用价值链分析法，明确企业经营管理环节组成和关系。二是根据战略要求与管控定位、内外部经营环境，确定企业经营管理中的关键或瓶颈环节及各经营管理环节的复杂程度。三是根据各经营管理环节间的联系和制约关系与党建规范要求，最终确定领导班子分工与职数，从而明确领导班子不同类别岗位标准，详见图4。

二是构建领导班子成员选拔评价标准。领导班子成员选拔评价标准主要是从岗位要求出发，依据胜任素质冰山模型，确定领导班子成员选拔时的评价标准。可通过工作分析、问卷调查、访谈、专家小组讨论等方法，从基本任职资格要求和胜任能力素质要求两个层面构建领导班子岗位的选拔评价标准，详见图5。

三是领导班子配置结构标准。领导班子配置结构标准就是构成领导班子群体的各个要素之间的最佳组合方式。领导班子是一个由多层次、多要素组成的动态平衡体；要素不同、班子结构相同，班子的效能不同；要素相同、结构不同，整体的效能也不同。配置领导班子，要追求班子内部的平衡与互补，实现整体效应最大化。配置结构标准是为了解决人-团队匹配的问题，主要通过对相容性匹配要素和互补性匹配要素的选择与优化来构建领导班子配置结构标准，详见图6。

四是领导班子效能评价标准。领导班子效能评价标准是检验与衡量领导班子配置效果的评价体系。以领导班子组织向心力与战斗力提升为出发点，结合领导班子职位标准、领导班子配置结构标准与领导班子成员选拔标准，验证并评价配置结果的有效性，构建思路详见图7。

总之，国有企业领导班子配置标准体系量化研究方法和框架有很多种建模方法，这一框架和思路仅仅为国有企业领导班子配置标准体系的开发和优化提供一种可能的选择，但希望我们的思考与探索能够对国有企业选拔与配置领导班子的量化研究和具体操作有一定的启发意义，能够对促进国有企业领导班子选拔与配置工作的科学化、系统化、精细化有一定的借鉴意义。