28年苏宁的裂变

谢丹丹

在同行不断倒下的今天28岁的苏宁和34岁的海尔一样已经提前长出羽毛正在振翅飞向蓝天

比1992年“下海潮”还早两年的时候，一位27岁的年轻人，辞去了国有企业的铁饭碗，在江苏南京租下了-一间200平米的门面房——成立了苏宁交家电有限公司。这个人，就是如今苏宁董事长张近东。

而28年之后，他所创立的苏宁，已然成长为中国零售史上一家无法绕过去的现象级企业。在苏宁云商官网“公司概况”一栏显示：2016年，苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》榜第13名，稳居中国零售业第一位。在2017年中国民营企业500排行榜上，苏宁控股集团以年营收4129.51亿元排名第二位。

就在张近东成立苏宁的同年，在距离南京1000公里的北京玉渊潭公园里，一颗同样不安分的心正在躁动着，一位步入花甲之年的老者——著名管理学家杨沛霆老先生，正在筹备着—本名叫《中外管理》的杂志。他希望以此为载体，把国外先进的管理思想引入到中国来，并坚持做一家不向国家要经费和编制、直接面向市场的企业管理媒体。

我们没有问过张近东是在哪一年注意到《中外管理》的。但在1992年，小平南巡换来了民营经济的春天，下海者成群结队。面对民营企业家对管理需求的日益增长，《中外管理》先后向国内企业家们深度推荐、并实践宣导了杜拉克（也译作德鲁克）、彼得·圣吉、稻盛和夫等国外管理大师的思想，一时间成为了“企业之友”。温州一位民营企业家，其书架上仍然保留着《中外管理》90年代创刊以来的每一期杂志，勾勾画画的痕迹清晰可见。

由两个“不安分”的人创办的事业，在一开始，并没有相互注意到彼此。

一次赌注

直到2007年底，眼看即将被苏宁拥人怀抱的大中电器，在最后一刻“叛变”了，搅局者正是苏宁的老对手“国美”。而加上永乐、大中的并购后，国美的门店数已经达到1100家，当时苏宁才620家，似乎这场“美苏争霸”胜利的天平已经偏向国美。

美苏未见分晓，而“明眼人”纷纷看好前者。在那一年的《中外管理》“管理中国”总评选的颁奖典礼上，主办方偏偏把“中国企业管理杰出贡献奖”颁给了苏宁，颁奖词是这样写的：“……在管理相对粗放的零售业，苏宁率先上马SAP，引领了中国零售业信息化建设，成为中国企业信息化50强排名中同业第一名……”

当时，《中外管理》判断，软件引擎对企业发展意义非凡，尤其对于零售业而言。我们率先看到了苏宁在后台管理上下的苦功夫，苏宁当时对于信息化管理平台的投入和重视无人能及，而老对手国美依然沉迷于扩张店面数量，哪怕很多门店已经门可罗雀。

“国美高危，苏宁才具备可持续的竞争力！”编辑部当即下了这样的结论。数年之后，“后台”才逐渐成为苏宁的代名词。

随后，在授予苏宁“杰出贡献奖”的一个月后，我们造访了苏宁总部。董事长张近东、副董事长孙为民等苏宁高层到苏宁多位封疆大吏一一接受了《中外管理》的深度专访，首次袒露苏宁的心迹。

依托《中外管理》封面文章《苏宁的底牌》，张近东首度对外表态：得大中者未必得天下！并高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心：“苏宁做的到底是对还是错，一年以后就能见分晓！”

张近东第二次成为《中外管理》封面人物，是在2010年10月。一年多的时间过去了，苏宁兑现承诺，实现行业领跑，进入了下一个十年的规划。

《中外管理》再次对话张近东：“就在2007年年底失手大中后，您在接受我们杂志专访时，还高调透露了成为行业第一的雄心，说实话，当时是出于激励士气，还是真的那么有把握？”

张近东回答：“为什么我说我们会在2010年全面领先？一个基本的数据是苏宁规模增长比同行最起码多15%-20%。比赛就得靠平时的锻炼来增强自己的竞技能力，光靠兴奋剂是肯定不行的。”

后来，记者抽出这句话，把它作为那期封面的大标题：“苏宁，拒绝兴奋剂的领跑”。

跃升零售业老大

是什么让苏宁甩开国美，一跃成为零售行业的老大？

在《中外管理》的记录里，2009年是苏宁历史上关键的一年。在这一年，苏宁实现了连锁化发展的战略目标，打败国美、称霸全国电器零售市场。同时，一个全新的苏宁正在开始萌芽。

2009年3月16日，开完两会的张近东，回到南京紧急召集了高管团队，一行人聚集在索菲特钟山高尔夫酒店里，面对着台下的数十张面孔，张近东正式提出了“营销变革”的口号。

表面上看只提到“营销”，但它仅仅是一个抓手，就像是五六月份的萝卜，“营销转型”只是萝卜顶上的那几片叶子，最后张近东要做的，是要把萝卜连根拔起。“可能我们从某一个体系或者某点切入，但其实是对苏宁模式的一个系统、全面的转型变革。”在2010年的那次采访里，张近东这样回忆。

早在2008年，张近东就开始研究互联网，并让主管信自化的任峻筹备团队，论证苏宁和互联网的关系。

在过去，传统零售领域，商品传统的定价权和销售权掌握在供应商手里。而卖场的盈利模式主要以返点为主。《中外管理》判断：此次营销变革，看似直接原因是苏宁为了摆脱过分依赖供应商返利的现状，但实则是一次颠覆性变革。

在返点模式下，卖场不关心产品本身、也不关心价格，不关心库存。而零售商业的本质，是面向消费者，通过附加在产品本身的流通及其他服务，实现产品的价值增值，从而赚取利润。所以，此次“零售变革”的真正意义，是一次对零售回归本质的呼唤，这必然导致产业链新型竞合模式的出现。

进一步解读，苏宁“营销变革”的核心是：“实现市场导向，为客户服务，建立自己的核心竞争能力”，从低价、规模策略，转向对顾客、商品管理、供應链的研究。它可以分为两个维度：第一是产品维度，通过数据分析，预判市场需求，在品类采购上形成自己的差异。第二从销售维度来讲，通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店来进行品类经营，提升终端运营效率。

2009年8月，苏宁易购上线试运营。2010年1月正式上线。乘着时代的东风，凭借苏宁在线下的多年积累，苏宁易购上线仅两年，就迅速做到了全国B2C市场第三的份额。

前《中外管理》记者焦晶撰文，形容彼时的国美和苏宁时，用了这样的词语：国美是“突击猛进后刹车大修”，而苏宁则是“在整装良久后才发动马达”。

转型背后的质疑

2012年，电商和传统零售企业的纷争愈演愈烈，马云和王健林的亿元赌约在那一年成为标志性事件。这一年，是团购史上最亮丽，也是最黑暗的一年，这个电商大洗牌的寒冬无比漫长。

2012年12月26日，苏宁成立22周年的日子，张近东像往常一样，向18万员工发出了一封慰问信，这在财经作家吴晓波看来，是吹响了未来苏宁发展的集结号。信中，张近东详细诠释了苏宁的“沃尔玛+亚马逊”全新模式：全力打造线上线下两大开放平台，构建“超电器化”经营、线上线下虚实融合、供应链物流IT全面开放，服务“全科群”，经营“全品类”，拓展“全渠道”。

早在2011年，张近东就多次到访美国，接触比尔·盖茨、巴菲特等大鳄，请教他们对互联网的看法，并到西雅图考察亚马逊。在考察亚马逊时，张近东偶然得知亚马逊要做线下门店，电商巨头反切线下让他深受触动，全渠道融合势在必行。

提出“沃尔玛+亚马逊”的超电器化后，苏宁内部面临着双线作战的烦恼，在内外夹击之下，苏宁2012年净利润为26.82亿元，同比下降44%

那一年底，大多数人对“末日说”的预言，选择一笑而过，即使有些当真的人们，也在那天过去之后，拥有了重新面对生活的勇气。2012年，苏宁的转型进入第四年，这一年对于苏宁来说，恐怕“末日”的余温，还要停留些日子。

苏宁内部对此有着深刻的体会。彼时，苏宁股价下跌，舆论一边倒。2012年明，短短一个月，苏宁共融资127亿元，外界出现了质疑：苏宁的变革是不是遇到了很大的问题？2012年年底，我们怀着对苏宁的信心和关切，再一次走进了苏宁。

张近东面对《中外管理》，开场白的主题竟然是“委屈”。因为那时无数人“慰问”他：“张总，你还好吧？”

张近东的视野和豁达，不是亲眼见到了，亲耳听到了，不会有深刻的体悟。“作为行业的代表性企业，苏宁转型，无论如何都是有益探索吧？即便失败，也是帮助其他企业积累教训吧？”张近东对《中外管理》说。

那一年，关于那次采访的更多细节已经无从查证，只是离开的时候，我们对这位企业家多了一份理解和祝福，《中外管理》社长、总编杨光在2013年伊始的卷首语里，用这样的语言去描述那次采访：

“在我看来，张近东的委屈，不是基于孩子式的天真，不是因为打击后的脆弱，而恰恰是源自他胸有成竹的自信。他看清了未来，他认准了道路，他所做的事前所未有，他深知其中艰难，他愿意为此而试错。他始终相信自己。同时，他在2012年发现他所做的与外界所想的，差距竟如此之大。所以，才会委屈。”

最后，在文章的结尾，杨光记下了那一年的新年愿望：“我有一个梦，梦想中国能有一个宽容而且鼓励创新的举国氛围，梦想中国能有更多的张近东和张瑞敏……”

O2O的收获季

时间步入2013年。这一年里，苏宁相继完成了去电器化、线上线下同价、开放苏宁云平台等重大转型举措。

《苏宁为什么赢》一书里曾写道：围绕苏宁O2O的转型战略，苏宁内部爆发了创业23年来持续时间最长、争议范围最广的大讨论。在过去的2012年里，集团层面展开了60场讨论会，包括线上线下如何融合，组织间如何协调等，但往往是刚形成共识，又推倒重来。

云商战略与以往最大的不同是，提出了“零售服务商”的概念，这意味着苏宁将原来物理性的、线上线下的渠道概念，转向多维度链接市场的平台概念，开始谋求平台生态圈的建设。

四个月后，苏宁又宣布“线上线下同价”。当然，消费者一边拿着手机查价格，一边逛门店，早已不是什么新鲜事。但面临的现实问题是，如果同价，同哪个价？按线上定价，则门店亏损；按线下定价，则线上优势全无。而中国传统零售—直以来的返利模式，注定了商品定价权不在零售商，而在供应商。在不掌握定价的情况下，又如何同价呢？

在一个月内，苏宁快速与三星、LG、海尔、联想等供应商达成同价共识。当然，也有不同意的，如果不同意，苏宁就买断，即使补差价，也要进行下去。同价之后，门店和易购两个平台，开始统一采购供应，统一销售定价。其实，价格只是表象，根本是线上线下采购平台合二为一所形成的综合竞争优势。

第三件大事就是苏宁云台的开放。苏宁将20多年积累的门店、线上融合平台、物流、资金、营销等商业资源和经验向社会开放，形成了一个由云渠道终端、云开放资源和云服务产品构成的苏宁云图生态圈。苏宁深知，只有开放平台，扶持第三方中小卖家，才能实现品类丰富度。

在这一年来，实体店得到了大力发展，苏宁把原来只有销售功能的门店，升级为集展示、体验、物流、售后服氖休闲社交、市场推广为一体的互联网化门店。

从2014年下半年开始，苏宁O2O战略的价值开始显现，业绩逐季反弹，第四季度整体增长17%，全年盈利9.46亿元，同比增长达550%！

开启“智慧零售”下半场

2016年，孙为民在《中外管理》人力资本发展论坛上说道：“苏宁实现了从传统零售到互联网零售的成功过渡，2016年开始步入下半场。”

2017年，张近东在两会期间发表了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲，明确提出未来零售就是智慧零售。

在过去不久的第26届中外管理官产学恳谈会上，孙为民再次出席，并发表了苏宁“智慧零售”的演讲。在演讲中，他着重介绍了2017年苏宁布局的无人店，“全程刷脸，只要你手里拿着商品走出去，就会自动结算。”而在9月美国RILA零售创新会议上，就有人评价认为，与美國的Amazon Go对比，苏宁在亚马逊之前，就开设了首家具有实际销售功能的无人店。早在2013年，苏宁就在美国硅谷成立了首家海外研究院，着眼于智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域的前沿技术研究。

“未来智慧零售时代线上线下边界越来越模糊，竞争要回归零售的本质：谁能更高效更优质地服务消费者。”张近东在2017年接受媒体采访时曾说道。

的确，张近东对零售本质的认识很深刻。在他看来，零售的本质，就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务，从而为供应商创造价值，并获取利润。而技术则是苏宁转型的最有力武器。吴晓波曾提出：没有技术升级的互联网转型是一次死亡之旅。

关于互联网零售，张近东还提出过一个“三阶段论”：

第一、二阶段分别是传统电商和O2O零售阶段。而第三段则是全价值链的互联网阶段，如物流、信息流和资金流等，将借助云计算、大数据全方位提升。在他看来，全面的互联网化又分为前台和后台互联化，前台互联网，即与用户沟通、交互、管理的手段。后台是指运用云计算、大数据等提升经营效率。而后台的互联网化不仅仅是体验的基础，更触及零售的本质。

在物流方面，苏宁目前已经拥有了亚洲最大的智慧物流基地——苏宁“超级云仓”，日处理包裹最高达到181万件，拣选效率达到每人每小時1200件，每个订单最快可在30分钟内出库。

20多年几次重大战略调整，让苏宁领悟到一个道理：以不变应万变，以变应变，无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是—定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者，赢得市场。

通过不断的基础能力建设、不断的赋能合作伙伴，收获似乎水到渠成。从2016年四季度开始，苏宁云商已经实现四个季度持续盈利。

当线下场景销售成为新的风口，苏宁意识到实现超越的更大机会来了。 2017年底，苏宁大胆地提出了3年开到2万家店的“大开发”战略。未来，所有门店将实现线上线下一体化、互联网化、数据化的运营。

2018年1月15日，苏宁云商集团股份有限公司发布公告，称公司计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称，一统线上线下，充分体现苏宁智慧零售的内涵。

一个最新的科学证明：光怪陆离的恐龙，其实没有绝灭。只不过它们提前长出了羽毛，在天外灾难降临之前已然振翅飞上了蓝天，变成了鸟。

在同行不断倒下的今天，27岁的《中外管理》，和28岁的苏宁一样，已经提前长出羽毛，未来随时准备着翱翔蓝天。

责任编辑：陶小然

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从2008年“美苏争霸”时期，《中外管理》就开始关注苏宁，并在苏宁失去大中电器后，亲历了张近东的“赌注”：一年之后，成为行业第一。

两年后，苏宁实现了全面领跑行业，作为这个“赌注”的见证者，《中外管理》再一次把目光聚焦到了这个成功逆袭的企业身上。

2012年，苏宁的转型陷入困境，《中外管理》仍然对其保持关注，我们怀着赞赏走进苏宁，看到了张近东不被人理解的一面，看到了他的战略和格局，也看到了他的孤独。从此，我们对这位企业家又多了一份敬仰和尊重。

在苏宁转型期间，《中外管理》对苏宁进行了三次全面而详实的采访，分别是2008年3月的《苏宁下注》，2010年11月的《苏宁，拒绝兴奋剂的领跑》，2013年1月的《苏宁破界》，均作为封面报道呈现。

同时，在苏宁转型期问，我们把目光也更多投向了苏宁的组织变革，先后采访并撰写了《互联网转型背后的力量》《苏宁云商：探秘转型互联网零售的管理哲学》等文章。