新零售：服装品牌路在前方

冯咏梅

所谓“新零售”，是指企业以互联网为依托，运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合，是一种以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态。

一、新零售的理念与特征

新零售是一种新的销售理念，是零售行业的意识重塑，不仅仅局限于零售环节。服装业的新零售是消费者与服装品牌和产品之间的一种新的交流互动方式，且与“新制造”紧密相连、不可分割。

新零售并非简单的线上线下双渠道运营，而是对消费者、产品、终端三大核心零售元素的重新定义和关系重构。消费者从单纯的购买者向合作设计者转变，产品从单纯的商品向消费数据载体转变，终端则从单纯的线上线下店面向体验场景转变。

究其本质，新零售是依托互联网、物联网、大数据、人工智能等先进信息技术，破除消费者与生产企业之间的信息壁垒，由原来的生产企业将预测性产品推到消费者面前进行“试错”，转变为消费者通过线上线下的体验与企业共同“设计”满足其个性需求的过程。

对于服装行业来说，新零售呈现以下四个方面的特征。

1.消费渠道全域统筹。新零售的消费渠道具有全要素、多维度、系统化的特点，线上线下对立将被彻底打破，发挥各自所长而走向融合。线下门店按场所位置可分为店中店、街边店和社区店，按隶属关系可分为自营店和经销加盟店等。线上平台包含电商、微商以及微博、微信朋友圈等粉丝与社群渠道。线上平台与线下门店依托大数据等实现高度融合，线下门店作为线上平台的延伸，能够为消费者提供真实的体验感。同时，线下门店和仓库也作为线上消费的发货点，线上平台则为线下门店带来流量，两者融合能够最大限度地加快产品周转，消灭库存。

2.消费者大数据赋能。新零售是建立在消费行为大数据基础之上的。传统销售模式是企业推送产品，消费者选择适合自己的款式，不适合的款式则变成库存，这是一种被动的“试错”模式。新零售模式是企业推送样品，消费者体验后做出选择，甚至可以给出设计建议，企业通过物聯网和互联网采集这些消费数据，再将全域渠道收集的信息进行归纳整合，可以非常准确地定位消费者的行为、心理等，从而为消费者提供满意的产品。这是一种互动的“合作”模式。而且，新零售模式下可以利用线上消费渠道获取分析消费者消费行为的数据，也可以为消费者“画像”，这些消费者大数据能够为服装企业提供非常有价值的信息，从而为其“量身打造”产品，这正是大数据的赋能方式之一。

3.数据全程贯通驱动。新零售数据可以通过实体门店、电子商务、移动互联网等渠道和工具获取，线上线下相融合，实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通。这些数据将用来驱动供应链、物流配送和生产制造，并集成财务、人事和管理等数据，形成零售数据驱动、系统数据贯通的智能销售和智能制造融合。只有零售数据驱动整个供应链系统达到同步水平，才能最大限度地体现新零售的优势和效率。

4.物联互联技术支撑。新零售的关键一环在于消费者大数据的采集和处理。线下门店要解决的是如何让进店客流可识别、可触达、可分析，以及如何让每款产品与消费者的互动可识别、可记录、可分析，也就是要通过建立智慧门店系统实现门店与消费者的连接。这种连接要求每款产品都设置RFID芯片，在货架上和试衣间内也需要设置相应的装置，由此获得试衣率和转化率等重要数据。在整个供应链系统和智能制造系统中，只有做到每件衣服都上物联网，才能实现全流程的零售数据驱动。线下门店还有很多与消费者体验和互动相关的技术，如3D量体、智能买手内置感应系统、试衣魔镜、个性定制屏，以及各种手机App应用等。正是有了这些技术的支撑，新零售才得以实现。

二、新零售的趋势与模式

新零售的销售趋势可归纳为三点，具体包括如下内容：

趋势一：全面渗透，逐步深化。新零售的提出是在电子商务充分发展之后，也即与传统线下商业重新建立平衡和逐步融合之时。新零售的提出不是为了解决线上线下不平衡问题的权宜之计，而是互联网、物联网、大数据等新技术的广泛应用对零售业的重塑与变革。

这种影响渗透于零售业的各个渠道和层面，不仅包括传统的百货商场、超市和街边店等渠道，而且涉及各种渠道的采购、仓储、配送等环节，会对现有零售模式进行不同程度的重塑，也会催生许多新的零售模式。例如，物美超市集团推出了多点App，顾客既可以在实体店使用多点进行自由购，也可以使用多点在线上下单直接送货到家。再如，苏宁除了线下实体店外，也早已推出网上购物平台苏宁易购。

这个过程不是一蹴而就的，而是渐进、逐步深化的，新零售与传统零售将长期共存。

趋势二：科技助力时尚，体验促进消费。传统的店铺陈列需要增强科技带来的体验感，提升顾客消费智能化和场景化的购物体验，从而更全面地展示品类，更清晰地传达品牌文化和定位，最终提高转化率。如可以在实体店增加数字标牌、电子试衣间、智能定位、自助终端和VR展示等智能设备。依托每件单品的顾客体验和转化率等大数据，促进服装设计研发和物流配送，加速产品更新，保持快速迭代，从而促进消费。

趋势三：社交化体验增强。口碑、信任一直是品牌得到消费者认可的重要因素。随着以手机为载体的各种新媒体、融媒体形式的广泛使用，以往单向推式的广告传播效果逐渐减弱。新零售要与新媒体充分融合，利用微博、微信朋友圈、直播平台等社交媒体，不断强化零售的社交属性，通过与消费者保持高频次的互动，了解消费痛点，弥补品牌短板，将有着相似兴趣和爱好的消费者聚集在商家平台，构建消费圈层，提升消费者对品牌的社交体验。

值得关注的是，贯彻新零售的理念，借助其技术手段，采用模块化组合的思路，可以设计出适合于不同品牌、不同经营主体的各种新零售模式。下面简要介绍三种模式。

1.线上线下全能型。这是最能体现新零售理念的模式，能够实现线上线下充分平衡发展。线下门店提供的主要是展示、定制、配送等专业服务，线上平台则更注重购买体验和售后服务。线下门店和线上平台虽然是不同的渠道，但是两个渠道获取的大数据是完全贯通的，运作的后台是同一个，线上线下真正做到了同款同质同价。对于服装产品来说，这种模式适合于知名度较高的产品品牌和实力较强的品牌企业，特别适合于原有线下资产比重较高的品牌实现线上线下平衡，也特别适合于线上起家发展壮大的品牌向线下拓展。

2.线上云端型。这种模式只在线上运营，无线下实体店。传统网店只是把服装从实体店搬到网上去卖，其运行模式和后台支撑仍然是非常传统的人工模式，而“线上云端型”模式至少融合了新零售的“消费者大数据赋能”和“数据全程贯通驱动”这两个特征，这也是其与传统网店的本质区别。

3.线上流量平台型。各大电商平台凭借其所掌握的海量网络数据，已不满足于只是作为一个销售平台，开始尝试直接自营产品，其采用的模式类似于线下的无印良品、名创优品，以及各大超市的自有品牌产品，如网易严选、京东优选等，甚至像美團这样的平台也开始涉足服装产品。这种线上大集成平台模式遵循“流量为王”的原则，给中小网店及品牌带来了较大的压力。

三、新零售的实施与难点

在了解到新零售的概念、特征、趋势、模式后，新零售的实施与难点就显得尤为重要。实施方面大致可以从三方面着眼。

1.顶层规划，分步实施，从易处着手。新零售涉及从产品企划、设计、面辅料采购、缝制、仓储物流到销售等多个环节，前端是智慧门店，中部是智能制造，后端是智能物流，这对企业来说是一个较为复杂的系统工程，尤其是选择“线上线下全能型”和“线上流量平台型”模式的企业。新零售的核心在于消费数据驱动，这必然涉及企业的操作规范和相关流程，数据的获取、标准化与分析，以及驱动供应链各个环节的方法。实施这样的系统工程，要认识到其复杂性和长期性，做好顶层规划是必要的，也是最优选择。因此，企业要制定实施路径，做好分步进度安排，找准切入点，调配好人、财、物等资源，认清现状，厘清思路。

2.打通产品大数据的经络。对于服装品牌来说，每一件衣服都是品牌与消费者沟通的最直接媒介。建立基于SKU的物联网数据，在每件衣服上绑定无接触式的RFID芯片，从消费者与每件衣服的互动体验中获取试衣率和转化率等消费者数据，实现从产品推送到数据交互的转变。这些宝贵数据就是新零售的经络，打通了这个经络，品牌就可以有的放矢，从而高效驱动产品从设计到销售的各个环节，实现数据驱动、精准销售、快速反应，最大限度地降低库存。

除了从线下门店获取数据之外，线上消费者数据的采集也同样重要，而且这些数据要更加多元化，如采集消费者的“画像”数据。分析这些综合数据可以更加精准地定位品牌的消费圈层，据此制定更有针对性的营销策略。依托这些数据，可以持续推出和更新服装产品，以往每年定期召开订货会的做法已不合潮流。对于选择“线上云端型”模式的品牌来说，这种线上数据的获取与分析能力更为重要。

3.数据驱动供应链。有了基于产品的消费者交互数据，就可以建立实时的拉式供应链，驱动供应链高效运转，再辅以车间的智能制造，就能实现按需生产，发展大批量个人定制，降低产品和成品数量，甚至可以做到零库存。如果能实现服装缝制的智能制造，进而驱动上游的面辅料供应，就可以实现按需供应，最大限度地消除面辅料储备。只有实现了消费数据和订单数据驱动整个供应链系统，做到供应链数据融合、物流融合、店库融合，才是完全意义上的新零售。如果只将数据用于指导设计和销售，而供应链还是依靠传统模式实现，新零售的功效就会大打折扣。

那么，新零售的实施又有哪些阻力因素？下面，我们分析新零售实施的难点。

难点一：体系重塑，利益重构。对于一个服装品牌来说，新零售的实现是体系重塑的过程，也是公司内部激励机制和外部利益分享机制重构的过程。

首先，数据驱动必然要求在管理体制上弥补传统上下级职能分工管理模式的不足，采取数据驱动下的扁平化、矩阵式的协作模式。

其次，数据驱动和管理关系的变化，势必带来公司内部激励机制的重构，必须重新建立一套“用数据说话”的激励机制，各部门和每个员工的绩效都与数据挂钩，杜绝人为评断。

最后，如果某个品牌有较大比例的经销商和加盟商，就需要建立线上线下的利益共享体系，做到品牌共同经营、共同受益。从长远来看，新零售模式下的经销加盟模式也必须做出相应改变，传统的货品买断或经销模式与新零售很难同步进行，经销商必须无缝融入整个新零售体系。

难点二：消费数据易得，智能制造难行。借助物联网和互联网技术，产品的消费数据较容易获取，但要用消费数据自动驱动供应链系统还有很长的路要走，无论是品牌商自己生产还是外协加工，都面临同一个难题。这是由服装生产的特点和传统管理模式决定的，也是因为大批量服装生产线的柔性不足，面对数据驱动的智能制造要求，现有的服装工厂表现出技术刚性、管理刚性和供应链刚性。

难点三：线上线下全渠道同款同质同价。对于一直有传统线下渠道且线下渠道资产比重较高的服装品牌来说，要想实现线上线下全渠道同款同质同价存在较大难度。尤其是电商开始兴起时，很多服装品牌把线上渠道作为辅助渠道，甚至作为处理库存的“下水道”。当时很多品牌信奉的是线上一盘货一套价格，而线下另一盘货另一套价格。这是由电商所处的发展阶段决定的，也是当时品牌对线上线下利益冲突难以调解导致的。

随着新零售理念和实践的深化，这种线上线下“两张皮”的做法已难以为继。如果实现全渠道同款同质同价，消费者就不会再费时费心地比较不同渠道的产品价格和所提供的服务，也不会担心不同渠道的服装是否有品质保障等问题，而是专注于产品本身，这将进一步提升对品牌的信任度与忠诚度。对于采用“线上线下全能型”模式的品牌来说，越早实现同款同质同价，对未来的发展越有利。