为什么腾讯是产品思维 阿里是终局思维

从成立到港股上市，有赞用了5年多时间。这期间，它有好几次机会死掉，有很多的理由活不到今天。创始人朱宁曾说，每一次渡过难关最关键都是靠团队的力量。

这个在To B领域敢打敢拼的团队，关于企业文化、新老融合以及人才招聘等基本问题，创始人朱宁有哪些思考呢？

在腾讯不鼓励反向坐电梯

在阿里不反向你上不了电梯

文化是一个组织真正的能力所在，是它内心深处的使命和愿景、做事方式、协作方式、思考习惯、价值主张。决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。

企业文化没有好与坏，只有适合和不适合。企业文化一开始跟创始人有关系，这是最早期被遗传下来的基因，不可能随便变异，并一直也都会跟掌舵人有很大关系，所谓“将熊熊一窝”是有道理的。但是变异会慢慢发生，创始人也会不断学习和进化。

当我们把时间线拉到足够长的时候会发现，只要一个企业能够在反思中活下来，企业文化会跟着企业的业务性质，以及企业面对的社会环境、竞争环境不断变化。

比如腾讯。它的基础业务是社交，核心赚钱业务是游戏。多年来，腾讯的模式都是保证社交产品的统治地位，互联网上赚钱的和社交能关联上的业务它都在尝试发展。

社交产品的特点是无法预测几年后的形态，更好也必须的策略应该是围绕用户需求和体验不断打磨产品和服务，不断从一线开始创新，所以造就了今天腾讯“以用户价值为依归”的价值主张。

强调用户体验，强调产品创新，从张志东（腾讯高级副总裁兼科技总裁）开始的管理层都极其熟悉自己的每个产品和细节，于是腾讯也足够保守和斯文。在腾讯不鼓励反向坐电梯，但在阿里不反向你上不了电梯。

社交这个产品是极其需要感情信任的，于是腾讯也会有“最受尊敬的科技公司”这个愿景。

我们跟腾讯人打交道时的感受是：从下至上的产品驱动，对用户体验的极度关注。虽然不太理解商家和零售，但能够保持给消费者好的体验。

腾讯有很重的产品经理文化一点都不难理解。张小龙对于微信很多细节的思考到了人文的程度，这让人震惊。比如，为什么朋友圈不放到一级频道，为什么默认是用语音而不是文字，不应该有“已读”功能等。

腾讯为了这个生态的公平跟任何开发者都保持着足够的距离，最早的时候还一起吃饭聊天，现在尽量少见。有一次我跟张小龙说“如果我没有在这个生态里创业，咱们可以聊一聊产品和理念，而在这个生态创业，反倒感觉关系都疏远了很多。”

微信公众号“原创”，看起来是一个苦逼的运营，但一定会给微信生态沉淀最有价值的内容，会是这个生态未来的核心资产。“打赏”也是个很牛的产品，让作者在直接面对读者的同时可以站着赚钱，可以安心地、不断地创造好的内容。

大V们总喜欢说腾讯的战略没有阿里强，社交和游戏的未来规划难度极大，除非走出社交和游戏，否则无法主要靠战略驱动，就得从一线开始产品和创新驱动。

阿里确实是战略驱动，也是从上至下的，他们非常敢投资未来。阿里的核心业务是零售和金融，这两个领域是几百年来所有科学家们都在重点研究的东西，因为可以足够赚钱，所以也沉淀了足够强的方法论。某种程度上，这两个领域是可以预测的。

支付宝一开始就知道未来的高地是以信用为基础的金融，淘宝2012年就知道电商的用户增长会遇到瓶颈，未来需要尝试国际化和往线下走。阿里云2012年就明确了服务政府、赚大企业的钱、赌中小企业的未来。马云一边骂着京东傻，搞那么多物流人员，一边在多年前就开始把菜鸟越做越重。阿里习惯性的“产业终局”思维是非常强的。

当一个企业知道未来是什么样子，有判断和复盘自己的能力，他自然就有了非常强的战略驱动能力，也非常敢为未来投资。菜鸟烧完1000亿还敢再烧1000亿，支付宝做不好社交，敢all-in“来往”，“来往”不行再试别的。一件事就算做不成也得试试，不试未来就可能被社交网络吞噬，试一试说不定能搞出个大动作。

阿里的文化有两点：一是Believe。马云总说“因为相信，所以看见”，那是因为阿里很清楚自己的战略，各级干部最好都别废话，信马云就行了。二是KPI。战略清晰了，中层不废话，到了一线就一件事：执行。不断研究怎么设定合理的KPI，快速执行，撞到墙上就拐弯，拐弯了继续撞，只要强执行总能找到高效的套路。

马云说，要做“水一样的组织”。流水很清楚自己的方向，遇到石头绕过去继续跑。对于阿里的业务性质和面对的环境，这一套很管用。

很多时候，企业目标决定了企业文化的特质。比如，如果你的愿景是做最赚钱的公司，你就要赚钱第一；你的愿景是做最被尊敬的企业，你就得口碑第一；你的愿景是活得最久，你就要锻炼身体。

对于一家企业而言，文化无对错，只有是否适合。文化不是某个人能缔造的，而是随着生存环境的变化，时间的发展，不断发生基因变异，最后呈现出来的结果。

合适的文化会让业务走得更顺，组织走得更远；不合适的文化，会让业务止步不前，没有改变就会让组织走向深渊。

真诚的友谊来自于

不断的自我介绍

有赞有个金句：“真诚的友谊来自于不断的自我介绍”。新老融合的关键在于相互拥抱和了解。具体怎么做？

调整心态，老人要首先展开双臂。作为一个新人，要求他主動“拥抱”是很大的挑战，首先展开双臂的应该是老人。“张开双臂”除了给新人更多的业务培训和企业文化介绍，还需要老人生活上的一些陪伴，比如多一起吃饭，多一些微笑。

只要老人足够爱一家公司，内心肯定会有那么一丝丝对新人的抵触。放下“婆婆心态”，把“需要更多人一起建设更人丁兴旺的家庭”作为更大的目标，是每个老人最应该调整的心态。多挖掘新人的优点、强项，可以更好地调整这个心态。

任何新人能被拉进一个组织，一定是因为他有过人之处，可以让他们多分享，增强老人对他们的欣赏，也增强他们的成就感。

关明生（阿里巴巴前首席人力官）要解决考勤迟到严重的问题，张瑛（马云夫人）帮他每天把很难早起的马云叫醒，保证两个人可以准时在公司出现让同事们看到。这个曾经听关明生讲过的故事是马云对他这个新人工作支持的表现。马化腾每隔一段时间都会跟刘炽平（腾讯执行董事）单独聊几个小时，也是个很醍醐灌顶的细节。给每个新人配一个“伴儿”，帮助他更好地了解歷史，融入大家的日常氛围。

充分了解历史，新人要首先争取信任。一棵树移植到新环境中，如果要更好地存活，长成参天大树，有三个关键点：包裹好树根；修剪掉枝桠；栽下去之后，勤灌溉。

包裹好树根，是因为老的根结方式在新的土石环境中无法盘错结合；修剪掉枝桠，是为了长出更茂盛的枝桠，使其在新的枝茂环境中更能充分吸收阳光雨露；不断灌溉，是为了更好地适应新土壤，让树根可以重新植入土壤稳固成长。

新人到了新的公司，亦如是。最笨证明自我价值的做法：你们这个做法太傻了、我们上家公司这么做的就比你们好、之前这个事情谁干的太没脑子了、我以前有过多么多么牛的经验。

不充分了解历史，未动手干一些事情得到别人的认可前，就急于否定过往，喜欢拿自己做过的事情来鄙视现在的事情，喜欢用自己的资历和职位佐证自己的能力，通常都会快速得到新伙伴的敌对、不信任，然后走上毫无前途的不归路。

我自己这么受挫过，也看到很多人这么受挫。

多年前百年湖畔的培训中，马云讲关明生这个当年阿里最重要的铁血宰相是如何落地的：关明生是个最值得学习的老狐狸，他刚来的时候，一切行为动作都在学习和吸纳。不是他的事情，他很少发言；是他的事情，他很专业，但每个意见都很尊重一起合作的人。

比如，他经常会很诚恳地说“我想请教一下”；某个事情他反对了，也会说“如果我们这样调整一下，你觉得会不会更好呢”。

前几天分别从两个地方听到刘炽平在腾讯第一年是怎么落地的：刘炽平第一年在腾讯很少发表意见，除了把自己本职工作资本市场的事情做得很好，其他时间都在学习和吸纳，他非常关注别人的想法和大家的思维逻辑。

刘炽平经常向大家请教一些问题，马化腾每隔一段都会跟他单独聊上几个小时，大家慢慢发现，刘炽平的问题越来越专业，越来越能抓住重点。

新老融合的关键行动点总结下来就一件事、四个点。一件事是指相互学习；四个点包括：老人耐心教新人这个组织的知识，新人耐心教老人自己的专业，老人认真学习新人的专业，新人认真学习这个组织的知识。

老人不耐心教新人这个组织的知识，新人就很难对历史和情况有所了解，融入会是个艰难的过程。而如果新人没有兴趣学、抵触（尤其是不学还想着直接改变），或者多次都学不会，结果一定是无法被老人认可，甚至被放弃。

新人不耐心教老人自己的专业，老人就不会理解新人在做的事情和想法，就会不敢完全放心放手，就会成为新人做事情的“阻碍”。除非他不爱这个组织，不然在不了解的情况下不可能也不敢放手。

而如果老人没有耐心去理解新人，或者理解不了，几次之后新人就会因此对这个组织失去信心。

新人的第一任务是教会老人，而不是急于拿到工作成绩。老人的第一任务是教会新人，而不是让他们马上产出成绩。

某种程度上，需要“落地”的不只是新人，也包括老人。当一个组织里加入了新人以后，组织本身也就发生了变化，老人需要学习和适应的恐怕更多。

招聘要说人话，找互补

最早创业的时候，我比较喜欢招跟自己很相近的人，因为相近的人会更合拍，更能互相理解。但是这两年，我变了一些，体现在两个维度：

第一，我更喜欢用常识思考的人。讲话你就大白话跟我说，不要跟我提什么概念。我们公司每一层楼进门的柱子上都写着“说人话”。

第二，找跟自己互补的人。一个人能力维度的划分，有老虎型、狮子型，我觉得都跟算命似的。最近看到一个我觉得很好，创业者的五种能力它分为好奇心、探索力、想象力、执行力、坚持力。

我发现我的好奇心爆棚，探索欲很好，想象力也足够好，坚持力也不错，但我的整合执行能力没有那么强。所以我招了很多执行力好的，跟我一起制定计划，把事情搞定。