他们的传祺人生

张敏

广州番禺化龙镇，广汽乘用车办公大楼。传祺团队正加紧时间工作，加快着第二次创业的步伐。他们干劲十足，书写着新的创业故事。

10年前，在这里，广汽乘用车公司成立。今天，广汽传祺已经形成了以广州工厂为中心，以杭州、宜昌和乌鲁木齐为翼，进而辐射全国的生产制造格局。在市场层面，传祺构建了遍布全国的销售网络，并成功在海外15个国家落地生根。

成绩的背后，写满了传祺人奋斗的故事。众多胸怀中国汽车梦的人才，以发展自主品牌为己任，全力以赴地投入到传祺事业之中。在汽车产业杠杆两端的竞争——前端是产品制造能力，后端是用户服务能力，传祺形成的全产业生态体系，构建了企业核心竞争力。

他们是传祺的创业者持之以叵积极进取;他们是传祺的建设者开放创新而又愿意脚踏实地，他们的身后是敢梦想、勇担当、恒进取的两万传祺人，赋予了企业追寻伟大的勇气。

陈建伟办理了退休手续，在粘腻潮湿的黄梅天下午。他想起自己2007年刚刚踏入传祺工厂时的情形。尽管事先进行了“思想建设”，但他仍然抑制不住失望的情绪，当年传祺在番禺的工厂内还什么都没有，一片荒草地。他从广汽本田增城工厂的厂长，转到零基础的传祺来负责工厂。

来了先组织职工一起拔草，陈建伟带头，平整厂区地面。他信奉“一屋不扫，何以扫天下”的理念，厂区的精神面貌就相当于人的精气神，不清理干净了说明厂子管理混乱。

不过很快就有比拔草棘手得多的活儿在等着陈建伟。这个活拿不下来，或者到节点拿不下来，传祺也就不用干了。这是传祺第一个发动机引进项目。如彼时，广汽集团虽然拥有完整的供应链，但这些链条上的供应商大都拒绝跟传祺合作。“这也难怪，新品牌嘛，大家不看好，不相信能搞得起来。”陈建伟说。

最后的马拉松谈判持续了30个小时，负责起草协议的陈建伟坚持下来了。第二天上午就是发改委审批，陈建伟拿着墨迹未干的发动机合同，项目顺利审批。

2010年9月13日，传祺GA5正式下线，陈建伟作为技术负责人，把第一台新车开下生产线。“好多年轻人都哭了。”他说。但他竖决否认自己也哭了。在传祺10周年晚会播放的视频上，略带南方口音的他平静地讲述这一切，仿佛在谈别人的故事。

退休后，陈建伟仍旧坚守第一线，以杭州工厂总经理助理的身份，指导杭州工厂每年20万辆建设项目。年近七旬的他仍然在广州、杭州之间来回奔波，压根没把白己当顾问。

和陈建伟同为创业元老之一的唐新和，同样经历了完整的传祺从起步到站稳脚跟，再到辉煌的过程。从广州标致到广汽本田再到广汽传祺，他从普通的技术员成长为广汽乘用车动力总成本部本部长，见证并参与了传祺的崛起。

“创业就这个样子嘛！”唐新和对过去的困难并不讳言。当年核心零部件都得靠外采，都掌握在别人手里。许多供应商担心广汽传祺像国内一些品牌那样逆向开发，后来得知传祺会对动力技术进行二次开发，确定并非逆向，才答应供货。

不过，彼时，广汽乘用车还是争取到不少国际大供应商的支持，比如提供火花塞的日本合资企业ARP，提供气门的马勒…一传祺才得以起步。

但传祺既没有降低对品质的追求，也从不拖欠供应商的款项，更不会拿车去抵零部件货款，得到了供应商们的信任与高度认同。

运用精益生产的理念建立了广汽自主的“柔性化、小型化、简单化、可视化”的发动机生产线，建成了10万产能的MT变速箱装配线和新能源G-MC装配线，使广汽完全拥有动力总成的核心技术，突破制约传祺品牌持续发展的瓶颈。在唐新和与他所带领团队的监督下，搭载了自主发动机的传祺车源源不断地从生产线上下来，运往全國各地。

同时，广汽传祺与重要核心零件的供应商建立了长期、稳定、深层次的攻守同盟，拥有的18家全球顶尖战略核心供应商伙伴，其领域涵盖整车的关键部件。

在顺风顺水的时候，唐新和仍在思考。眼下传统动力正站在十字路口，AI革命在即，电动化浪潮来袭。唐新和相信传祺将在技术的竞争中掌握主动权。传祺早已开启电动核心技术的布局。

在十周年的节点上，广汽传祺创造了一个“传奇”。广汽乘用车技术总监张卫国掰着指头，如数家珍，2017年研发并导入11款新车型，7款投放市场，4款完成投放准备。

张卫国大学学的是汽车设计专业，毕业后来到广汽客车厂，之后到广州标致，然后在广汽本田工作十余年，2016年加盟传祺，负责品质管理。

当年创业的艰辛，张卫国谈得不多。他认为传祺的文化就是这样，用速度和质量求生存。没有不达目的不罢休的“精气神”，就没有传祺。和陈建伟一样，他也使用了同一个词汇“精气神”。

传祺是站在巨人的肩膀上，“我们跑的快一些，不是没有理由。”张卫国自信地总结道。一个诞生只有10年的新品牌，凭什么让客户信任你，拼到最后，是技术，是质量，是服务。

抓住市场时机，满足未被满足的需求;积极创新，同消费者与时俱进;品质为本，打造技术核心争力。这贯穿了传祺从变化到进化的成长历程。

从普通工人成长起来的陈文俊，现在任广汽乘用车质量部市场品质科市场信息系系长，主管市场的品质工作，是生产厂里面距离客户最近的岗位。

从本田中国到广汽乘用车，21岁到30岁，最好的青春都在传祺度过。当年在街上发现一辆传祺，自己就能高兴得雀跃，现在满大街都是传祺了，他仍然在为最大限度降低传祺故障率而走南闯北。

早期因为一辆车的玻璃升降故障，他被客户围了个里三层外三层，还被客户骂过。但他在现场不友好的环境中，能冷静地从故障的表象中发现问题的实质。不仅要考虑跟客户如何交代、还要想着怎么收集问题，有没有批次性的问题。陈文俊的沉着冷静，真不像20多岁的年轻人。

“做质量、做客户工作，没点耐心哪行？”他不觉得有什么为难。让他开心的是那个带头骂他的客户后来买了三台传祺——GA5、GS5、GS8。质疑他的人，最终还是选择相信他，相信这个品牌。

在他看来，做质量就是要从全过程保证，一环扣一环，这其实就是部里面的精髓所在，一定要全方位。“仅仅是满意还不够，还要让客户感动。”他总结道。

陈文俊没有列举传祺销售数字，走过200多个城市的他说，现在传祺有一定知名度了，要去国际上闯一闯。国外的标准（特别是美国的柠檬法）能够过关胜任，是他的目标。

而张卫国理解传祺进军发达市场这场战役，纯市场、纯利润考虑可能都在其次。首要的是，传祺要以此为契机，再用高温、高压、高标准，来给整个广汽传祺品牌进行一次锤炼，从上到下、从里到外，让传祺品质和品牌，都得到脱胎换骨的重塑与再造。

海外市场有多么难闯，从海外回来的李世川应该有点发言权。入职不到1年的李世川，从北卡罗来纳大学研究生毕业，曾在尼尔森咨询公司纽约办公室工作。

2017年5月，广汽集团携广汽传祺依次在美国硅谷、底特律、波士顿成功举办了海外人才招聘联谊会，面向全球吸纳引进智能网联、新能源、车辆工程与工艺、市场与传播、金融与保险等领域的高端人才。

李世川在波士顿被传祺招募至麾下。到传祺还是做他擅长的企划，在销售公司商品企划室任产品企划系系长。他认为，企划就是做产品的全生命周期的管理，以市场、销售做主导。他强调，特别是郁俊总经理上任后，基本上所有产品前期的研發方向都会参考从前线返回的市场营销的意见。

对于海外（美国）市场，李世川认为虽然美国市场准入门槛不高，但后续质量要求是相当苛刻的。两个市场在消费口味上差异相当大，在中国卖得好的产品，在美国可能无人问津。直接“拿过去”可能不是好主意。

在回国之前，他还担心传祺会有一些老国企的散漫作风，但发现他的新同事们是一群有激情的人。去年一年上了7款车，整个工作形势“很紧绷”。但他们—直保持对竟品的跟踪，对自家产品的清醒头脑。要有危机意识，企划部的人都要绷紧这根弦。

在五一假期，全体系长以上级别的人都下到全国各地，拜访经销店，倾听渠道声音。100多个人走遍传祺在全国的数百家4S店，收集整理所有的信息，归纳分析，这些工作都在两周之内完成。“只有最忠诚的人，才能完成这么繁重的工作。光是和人谈话就好像把一辈子的话说尽了。”

李世川不像在抱怨，而是充满自豪地讲。显然，他也将这个标签贴在了自己身上。

“广汽人自己造车，初心从来没变过，信心从来没变过。”采访接近结尾时，张卫国说，“十周年是一个新起点，广汽传祺要从这个起点开始，主动选择给自己一个更大的挑战，为下一个十年，就是当传祺二十周年的时刻，成为真正的‘世界级品牌，全球化企业，全力以赴去奋斗。”

老一辈奠定了传祺发展的基础，新一代则用全球化视野和更多的热情，继续投入到这项事业之中。尽管也会苦恼于工作的难题，但他们耳濡目染的是传祺不断向上、一年一个台阶的气象。“追寻伟大”——传祺新品牌口号在诞生之前，其实就已经存在于传祺人身上。他们都以各白的方式书写着自己的传祺人生。