军工科研院所企业化管理模式探索

刘 慧 潘建群 张江涛

军工科研院所作为军工集团核心技术力量和优质资产，为我国国防科技工业的发展做出了重要贡献，但长期以来实行事业单位计划经济的运行机制也导致了发展动力不足、管理和运行机制不活等问题。在军民深度融合发展、国有企业深化改革的大背景下，军工科研院所的发展面临多重机遇和重大挑战。通过内部机制变革，建立企业化管理模式、市场化运作机制，主动适应体制转变，促使军工科研院所用市场的规则参与竞争，真正成为市场的竞争主体、创新主体和投资主体势在必行。

军工科研院所转企改制的背景

军民融合战略及军队采购机制变革。随着军民融合战略实施，国防科研生产管理和武器装备采购体制机制发生重大变化，建立起武器装备采购信息发布和竞标制度，在打破原来军品各行业壁垒的同时，也引导优势民营企业进入军品科研生产和维修领域，为民营企业大举进入军品市场创造条件。从而使得军品市场开始从相对封闭性市场逐步向竞争性市场转变，市场更加开放、规范和竞争化，军工企业、民营企业在同一个舞台上用相同的规则进行竞争。这对传统军工科研院所既是机遇也是巨大的挑战，迫切要求传统军工科研院所转变思维，加快体制机制改革，发挥优势、提升效率，快速成长为竞争市场环境下，具有强大核心竞争能力的主体。

军工科研院所分类改革加快推进。军工科研院所转企改制是中央分类推进事业单位改革的一项重要任务，也是全面深化国防科技工业改革的一项重要举措。2017年国防科工局发布《关于军工科研院所转制为企业的实施意见》，启动首批41家军工科研院所转企改制工作，2018年完成首批生产经营类军工科研院所转制，2020年其他生产经营类军工科研院所基本完成转制，初步建立现代企业制度。进行科研院所改制的根本目的是使科研院所转变管理体制和运行机制，去“行政化”，向“企业化”、“市场化”转变，提高科研院所的整体效能，增强其参与市场竞争的活力和能力。

企业组织模式不断创新和突破。当今企业组织模式不断突破和创新，为军工科研院所改革提供了借鉴与参考。一是适应项目/产品和职能双重发展的需求，组织模式向两维、三维，甚至多维的矩阵式组织发展；二是适应快速响应市场需求，划小核算单元，培养自主经营的主体，组织模式向事业部模式、阿米巴模式等转变；三是适应产业规模不断扩张的需求，组织模式向集团化、平台化、生态化组织发展；四是适应互联网快速发展条件下全球化配置资源的需求，组织模式向企业联盟、无边界组织、虚拟化组织等发展。而长期以来，军工科研院所大部分是沿用传统的直线职能制组织模式，这种组织模式越来越不适应发展的需要。

军工科研院所存在的问题与挑战

事业单位以完成国家任务为使命，由国家配置资源，承担国家指令性计划。企业是以盈利为目的，通过市场配置资源，自主经营，自负盈亏，有一定的自主权。部分军工科研院所在业务和收入方面，已在不同程度上实现了企业化运行，但在体制上仍属于事业单位，机制上难以适应发展的需要。

产业经营能力有待提升。

长期以来，传统的科研院所往往是科研型思维、产品型思维或是项目型思维，经营产业的思维有待提升。具体表现在，一是以多品种、小批量、定制化的项目模式为主，导致规模化、产品化的能力先天不足，难以将企业做大；二是基于技术领域的专业化分工，导致各自分散经营，带来同质化竞争，难以形成高效的产业链。三是通过资本运作整合产业链的能力不足，精力主要放在如何通过技术将产品做好，专注于院所内部价值链的提升，面向产业，主动对接资本市场，进行兼并收购，进行产业链的垂直或横向一体化整合能力不足。

市场化协同机制不足。目前科研院所内部及院所之间以行政计划协同为主，尚未建立市场化的协同机制。一是科研院所内部及科研院所之间的权益关系不清，缺乏市场化的有偿转让和服务机制、权益共享机制等，难以联合起来办大事，资源难以盘活；二是存在重复研究、重复建设的现象，且难以通过市场化手段整合资源，导致资源浪费；三是内部存在同业竞争现象，难以形成合力并降低经营成本，获取更有效的外部产品与服务竞争力。

精细化财务管理能力有待提升。军品成本加成的定价机制和单一来源采购机制促使军工项目承制单位成本管控动力不足，精细化财务管理能力相对薄弱，经费使用效率有待提升。且科研院所执行事业单位会计制度，难以与国内外一流创新型企业对标。

人员发展通道及激励机制较为单一。受事业单位体制影响，科研院所内部行政管理氛围较为浓厚，人员发展通道相对单一，对于高层次及核心技术、管理人才缺少如股权、期权及分红权等中长期激励机制。

核心军工资产证券化率不足。当前军工集团的上市资产以制造厂为主，代表核心技术的科研院所资产还在上市公司体制外。目前军工资产证券化进程远远落后于发达国家，十大军工集团资产证券化水平仅为30%左右，很大程度上受到了科研院所事业单位资产的影响。

军工科研院所企业化管理内容与实施路径

针对军工科研院所面临的问题，根据当前企业管理的基本原则、先进企业的实践经验综合研究，应从组织模式、创新机制、财务管理、激励机制、资产证券化等方面建立适合军工科研院所内部企业化、市场化管理变革的管理模式。

建立自主经营、独立核算的事业部制。随着科研院所规模的快速发展，原有的基于计划管控的直线职能制组织模式，系统刚性强、适应性差，导致研究部门与职能部门之间目标不易统一，职能部门横向联系较差，上层主管协调工作量大，且难以从组织内部培养熟悉全面情况的经营管理人才，随着规模的快速扩张，原组织已较难适应未来发展。在科研院所的宏观领导下，对部分专业化的业务领域，要进行“经营授权管理、资源有偿使用、财务独立核算、考核兑现奖惩”事业部制探索，使其成为受科研院所控制下的利润中心或成本中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制有利于加快市场响应速度，充分调动基层经营活力和发展动力。

建立高效创新产业孵化机制。当前，创新发展已成为国家战略，军工科研院所可充分利用军品技术研发优势，建立从技术创新到产品创新、到孵化公司的创新路径，形成创新的商业模式和盈利模式。一是大力推动科技成果转化，通过知识产权“作价入股、授权使用、直接转让”等多种形式，探索建立科研成果转让收益分批机制，提升技术创新的积极性。二是主动对接产业市场、资本市场，将优秀的科研项目或成果孵化为创业公司，利用创业公司的平台，引入创新基金或战略投资，促使孵化公司发展壮大，引入市场化投资带来资本溢价效应。

建立企业化的财务核算机制。为进一步推进降本增效，支撑机制体制改革，要优化与细化基于企业化的财务核算机制，按照企业会计制度进行会计核算，划小核算单元，推行产品全生命周期成本管控和事业部财务核算和管理，提高资金管理水平和资源利用效率。一是建立企业会计制度核算体系，按照企业会计制度准则，及时、足额计提各类资产的减值准备，客观反映科研院所资产的实际价值情况，反映科研院所的实际成本情况。二是划小核算单元，建立内部交易机制，对业务部门、科研项目、孵化项目等进行全成本核算，按照市场化机制配置资源，建立内部交易机制，调动发展活力和动力。三是进一步优化基于项目的全面成本管理体系。建立覆盖产品全生命周期的成本管理系统，并加强项目和产品成本的策划规划，实施定额成本、目标成本预决算管理，推进科研项目成本、生产成本、费用的分类成本管控。

建立市场化的分配激励机制。为激发军工科研院所各类人员的积极性，释放发展的内生动力，在实施工资总和管控机制的同时，针对军品和民品、存量和增量、科研和孵化等不同类别的业务主体，探索建立岗位分红、项目分红、成果转化、股权激励等中长期分配激励机制。一是探索建立对存量业务主体的激励机制。主要针对目前已成熟的业务领域，在当前分配激励模式的基础上，探索岗位分红、项目分红等激励方式，充分激发人员做大做强存量业务的积极性。二是探索对增量发展主体的激励机制。主要针对创新孵化项目团队或新设公司，在当前分配激励模式的基础上，进一步采取科研成果转让或股权激励等方式，对项目团队及个人进行激励。三是探索对科技创新研究主体的激励机制。针对科技创新研究主体，在当前分配激励模式的基础上，进一步采取科技成果转化收益等激励模式，衡量科研成果转化到存量业务和增量业务的价值和收益，按照一定的比例激励科技创新研究部门及创新研究团队/个人。

建立资本化证券化经营机制。现代企业的经营不止是一个生产适销对路的商品并实现其销售的产品研产销过程，同时又是一个持续地进行资本吞吐、资源配置和结构聚合与裂变的资本运动过程。因此，企业经营的资本运作过程对产品的研产销过程越来越重要。从“生产管理”到“产品经营”再到“资本经营”是市场化经营必经之路。一是汇聚和整合优质业务，利用主板、中小板、创业板和新三板等各类资本市场，积极探索优势民品产业的资产证券化，打造上市公司融资平台，为核心业务领域板块的发展提供有力支撑。二是根据国家政策，适时推动军品业务上市，充分利用资本优势，产融互动，逐步推动企业的市场化和规范化，并形成产业优势、品牌优势、人才优势，实现企业快速成长。

转企改制不仅仅是科研院所事业单位人员身份的转换、财务报表的转换、资产属性的转换等表层命题，更是思想理念的转变、行为方式的变革、组织模式的升级，只有主动作为，搏击风浪，才能优胜劣汰，适者生存。