大型国企新时代内部控制体系的构建

路惠

渤船重工新时代内部控制体系的构建，从内控制度建设入手，以权力运行要素规范化管理为基础，以风险管理和全程监控为手段，以责任追究为保障，以现代网络技术为依托，在渤船重工内部明确部门责任、岗位职责、制约监控、纠错补漏等内控制度，凡是涉及货币收发、财产物资的收发保管等事项业务的工作，规定由不同的部门或不同人员（2人以上）分工合作，以达到相互制约、相互审核、相互验证，以约束涉及会计工作的所有部门和人员，任何部门和个人都不得拥有超越制度的权力，内部控制制度涵盖了渤船重工内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。

一、构建内部控制体系的总体框架

1.优化组织机构和内部环境

内控的实质和核心是对内部权力的规范、制约和监督，防止错用、乱用和滥用，从内部组织机构、控制环境着手，构建内部控制体系的总体框架。建立完善的法人治理结构，完善董事会的职能，强化监事会对财务管理的监督，明确董事会、监事会、各职能部门和各管理岗位的职责，使之实现有效制衡。同时，渤船重工结合自身情况，根据财务内部控制的科学合理要求，确定和完善组织结构和权责体系，加强各部门的相互协作，形成监管合力，实现对人、财、物的有效控制、管理和使用。各个部门根据自身的生产经营及工作业务特点、所处管理环节、风险点等量身制定自己的内部控制制度，由企业管理部门进行统一梳理，对存在交叉、重复的职能和环节进行统筹，最终形成内部控制的总体框架。

总体框架涵盖了机构设置及权责分配、内部稽核、风险识别与应对、职务分离与授权审批、财产保护、内部监督等，通过会计系统控制、信息技术控制、流程控制、审批控制、预算控制、信息与沟通控制等手段，建立了有效的内部约束与激励机制。

2.将子企业和独立核算单位纳入统一的财务监管

构建内部控制体系的总体框架，将投资兴办的各类子企业和独立核算单位的财务会计管理工作纳入二级单位统一管理，即采取“设立分级财务机构”并由总部派驻财务人员，分级财务机构和人员接受公司总部集中统一管理。各个责任会计通过各单位的财务管理和所管单位全业务经营活动的了解，实现业务与财务的结合；渤船重工总部定期进行财务巡视并进行业务指导，实行年度会计主管述职制度、年度会计主管考核制度。

二、完善内部控制制度，强化执行力

1.强化人力资源管理、完善内部牵制与监督机制

（1） 专业分工与合作。渤船重工在各职能部门、管理部门之间实施专业分工、密切合作。财务部门从依法核算的角度实施会计系统控制；合同审价部门从源头上把控资金流出；审计部门及时发现问题、纠正错误，堵塞管理漏洞，减少损失，迫降各类成本、提高经济效益；船舶设计部门从设计成本上节约资金等等。各部门之间彼此联结、沟通反馈，群策群力，确保公司的各项活动控制有效运行。

（2） 不相容岗位分离与关键业务岗位轮换。渤船重工遵循成本效益原则，力求以合理的控制成本达到最佳的控制效果，保证企业内部涉及会计业务的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，钱账分离、账物分离等原则，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。通过不相容岗位分离制度，形成有力的内部牵制关系。例如，采购事项的审核人与采购业务会计处理的人员分离；在会计业务处理中，制单、审核、出纳、记账分离，等等。实行关键业务岗位轮换制度，可以揭露已经发生的腐败，发现存在的问题，能有效避免腐败现象的滋生，如会计岗位轮换、采购岗位轮换、外委定价岗位轮换等。在保障岗位轮换率的同时，做好新旧岗位工作交接，保证不影响工作质量。

（3） 授权审批控制。授权审批控制要求企业内部各个涉及财务收支及成本费用的各个部门规定各级管理层的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，相关责任人必需在授权范围内行使职权和承担责任、经办人员也必需在授权范围内办理业务。

2.加强流动资产管理、提高资产运行质量

（1） 注重做好两金压降、防范资金风险。“两金”主要包括存货和应收款项，存货和应收款项占用金额过大，会加重企业的经营风险，严重影响企业资金的流动性。两金压降即是中船重工按照国务院国资委有关要求，要集中精力做好的一项重要专项工作，也是企业自身提高经济运行质量、增强盈利能力的内在要求。渤船重工成立了专门的“两金”压控工作领导小组，财务处作为该项工作的主要执行部门，也将此项工作纳入到财务的重点工作中，分清责任，将“两金”压控工作层层分解到相关责任单位，并制定相关的考核细则，将该项工作纳入到各相关单位领导业绩考核目标，与各相关单位领导绩效挂钩。

（2） 巧妙利用资金杠杆、降低融资成本。企业向银行借贷，是加杠杆的行为，适度加杠杆有利于盈利，但如果杠杆率过高，债务增速过快，还债的压力就会反过来拖累企业发展。去杠杆是一把双刃剑，尤其是经济下行压力比较大的背景下，既要主动，又要稳妥。随着市场形势的变化，公司的有息负债保持在一个高位，做好资金管理显得尤为重要。积极优化融资结构和模式，多方争取优惠利率的贷款，帮助子公司办理授信并对其融资风险进行监管，降低了融资成本。

（3） 加大清欠与资金回笼力度、维护正常生产经营运营。渤船重工加大了清欠与资金回笼力度，及时确认债权、按期对账、编制清收清欠计划，及时通报工作进度，采取信函询证、上门催收、法律催收等各种手段，降低资金占用，减少坏账成本，加快资金流转、改善资产质量，不断深化全面预算管理，提高财务收支预测的准确性。

3.以全面预算、目标成本为准绳，着力强化成本费用控制

（1） 目标成本与现场执行良性互动。根据业务流程，有计划的选派财务人员到生产经营一线，及时跟踪成本动态，精准分析成本差异，使目标成本与现场执行良性互动。

（2） 细化目标成本、发挥人的主观能动性。依据单位的产品目标成本，按照生产工艺流程细化分类到最小单元，使每名员工都能明确责任、明确指标，发挥人的主观能動性。如设计岗位，在满足性能的前提下，采取原材料替代等，使制造成本大幅下降。

（3） 强化责任成本管理、促进企业降本增效。强化责任成本管理，从本质上说，是开源与节流的集成，就是将直接发生成本和费用的各个生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，根据各中心的责任范围，编制责任预算，通过责任的锁定，实现责任利润，对亏损的责任中心认真组织专题分析会，查找亏损原因，采取扭亏措施，落实主体责任，促进降本增效。

（4） 加强预算管理、严格控制成本费用。预算管理在财务管理中具有“龙头作用”， 加强预算管理，严格控制产品设计成本、采购成本、制造成本，严格控制三项费用，向管理要效益。按照“源头严防、过程严管、后果严惩”的工作方针，以目标成本为管理平台，以价值链为主线、以经营合同的明细报价为起点，以产品的实际成本为终点，以明细报价、目标成本、设计成本、工艺成本和实际成本为载体，按照成本项目分类，划清责任控制过程，及时分析、严格考核，构建了比较完善的责任成本管理体系，确保了层层管控的有效性，紧紧抓住成本控制的关键、也就是设计成本和工艺成本，保证来之不易的订单能够实现预期的利润。

4.全面推进内部审价管理、防范商业贿赂

渤船重工设立了审价管理办公室，审价管理作为企业内控的重要职能，代表公司监管经济运行情况，在经济运转环节中处在终端审核的重要位置，发挥着监管与警示的核心职能，担负着为企业利益把关的重要职责。审价范围内的项目须通过审价后再签订合同，同时审价凭证作为财务部门付款的必要条件之一。

5.规范物资管理、践行阳光采购

（1） 规范供应商管理、狠抓入口审核。在采购管理工作中，通过财务信息的反馈，敦促采购部门做好客户资信调查、评定信用风险，评价履约能力，通过客户供应商的评级管理，从源头上控制两金占用，防止采购风险。

（2） 引入成本预控、对采购成本实行分类管理。引入成本预控，以单船成本指标管理为基础，以科室为单位，划分成本指标管理，将成本指标管理责任落实到科室、落实到岗位，通过层层责任落实，推动各级人员强化成本意识和责任意识。公司物资部门与目标成本管理办公室建立规范一致的采购成本分类管理模板，特别是其他非金属类物资，做好项目分类，对采购成本实施分类管理，为后续成本管理实现单项目成本预控提供基础。

（3）严格审核采购依据、以“计划”指导物资准备。渤船重工完善的生产技术准备管理计划，融合了采购、到货、检验、出库、付款等，在现有的物资管理系统的基础上，强化公司、处级、科级、员级的四级计划管理体系，摒弃调度式计划管理模式，倒逼自主計划管理，以“工艺设计、生产技术准备”等指导物资采购，严格控制采购计划，减少存货的无效占用，达到最佳采购批量。

渤船重工着力构建新时代内部控制管理体系，完善内部环境建设、强化风险管控意识、健全各项规章制度、完善内部监督机制，积极防范经营风险、财务风险和商业贿赂，持续推动公司降本增效，提高经济运行质量，以强化内部控制深入推进财务管理转型，持续巩固造修船产业竞争优势，为建设军民融合、技术领先、造修并举从、多元发展的创新型领军企业做出新的贡献。