团队授权程度和成员集体离职倾向：情感承诺的中介作用

(浙江工业大学经贸管理学院,杭州 310023)

1 引 言

2017年5月，共享充电宝项目“街电”陷入创始团队离职风波。同年12月，原国泰君安证券中小盘首席分析师孙金钜带领其研究团队加盟新时代，预计还将有四五个有市场影响力的新财富团队加盟……这些现象表明，员工集体离职事件，尤其是以团队为单位的集体离职正不断发生。集体离职不仅会引起组织专用性人力资本和社会资本流失，破坏经营过程和集体功能，对组织生产率和绩效造成负面影响(Hale,Ployhart & Shepherd,2016;Hancock,Allen & Soelberg,2017)，甚至会造成团队剩余成员的任务冲突，导致团队和组织效率低下(Kuypers,Guenter & Emmerik,2018)。因此，探索团队成员集体离职的诱因对组织管理有着重要意义。

Hausknecht & Trevor(2011)将已有的集体离职前因研究概括成三个领域：人力资源管理实践、集体态度/感知、集体特征，这些研究大多以个体层面理论为基础。然而，集体层面构念的重要性以及众多更高层面的情境影响都表明，集体离职不应该被限制在个体层面的理论基础上(Hausknecht & Trevor,2011)。例如，Nyberg & Ployhart(2013)考虑集体离职的动态性及其与人力资本资源随时间的相互关系变迁，以及环境的影响，提出情景涌现离职理论(Context-Emergent Turnover,CET)，该理论已被用于探索在一个动态系统中由部门层面人力资本流动带来的绩效影响问题(Reilly et al.,2014)。从总体来看，集体离职研究尚处于发展阶段，很多问题值得进一步系统研究(Lee et al.,2017)。

团队组织的模式在组织中的应用越来越广泛，而授权被认为是团队能够良好运作的必要条件。团队授权不仅能通过提高团队成员的主动性正向影响团队绩效(Luciano,Mathieu & Ruddy,2014)，而且能帮助组织创造可持续竞争优势(Maynard et al.,2013)。然而，团队授权是有百利而无一害的吗？通过集体离职事件的分析，本文认为团队授权程度与团队成员集体离职倾向间可能存在某种联系。团队授权程度较高时，组织对团队成员的影响降低，而团队主管与成员互动增加，最终影响成员集体离职倾向，情感承诺可能在团队授权程度与成员集体离职倾向间起中介作用。本文将在理论分析的基础上对上述假设进行实证研究。

2 概念模型和研究假设

2.1 概念模型

组织对员工的授权与员工组织情感承诺正相关，与离职倾向负相关(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)，但现实中集体离职的团队往往拥有较高程度的授权。仔细分析不难发现，组织授权与离职倾向负相关的前提是组织直接对员工个体授权；团队集体离职案例中则是组织对团队主管授权。Shapiro et al.(2016)指出，团队主管的领导力激发了团队成员作为下属的奉献精神和承诺，然而这样鼓舞人心的主管在离开时可能会对组织造成沉重代价，因为他的下属可能会跟随他离开。而且，授权领导力和各种成果之间的联系很大程度上取决于情境(Biemann,Kearney & Marggraf,2015)。因此，开展多层次研究以确定团队层面的授权对个体层面结果的作用很有必要。

员工感知的组织支持促进了他们的组织情感承诺(Kim,Eisenberger & Baik,2016)。这是因为，相信组织重视他们并关心他们福利的员工会以更高的忠诚度和承诺来回报组织。而且，组织支持可以帮助实现个人的社会情感需求，而这种需求满足增强了员工对组织的情感依恋和认同(Meyer & Allen,1997)。在授权程度较高的团队，成员感受到来自团队主管的支持和情感交流，从而对其产生情感依赖。如果较高的组织情感承诺会降低个体离职的可能(Maynard et al.,2013)，那么对团队主管有较高情感承诺的成员也不会轻易离开团队。但是，当团队主管提出离职的想法或付诸实施时，这些成员跟随主管离职的可能性就较高。简而言之，团队授权激发了成员对主管的承诺，从而增加以团队主管为核心的成员集体离职的可能性。同时，组织将权力向下授予团队主管，成员感知到的组织支持相应减少，组织情感承诺下降，成员集体离职倾向提高。因此，本文提出图1的概念模型。

2.2 假设提出

2.2.1 团队授权程度与集体离职倾向

早期的社会结构方法将赋权视为一系列旨在分散整个组织权力的结构、政策和实践，使组织中较低层次的员工能够采取适当行动，并且普遍认为授权实践会导致更高的员工积极性(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)。组织对团队授权往往是将权力下放给团队主管。本文认为，团队授权在提升团队工作效率的同时，也使主管与团队成员的关系变得更加紧密。领导—下属交换理论(Leader-Member Exchange,LMX)为其提供了很好的理论基础。LMX理论指出，领导因为时间和资源的压力而限制了可以与下属形成高质量交换联系的数量，因此领导确定了一个核心的下属小组，在这个核心小组内，成员受到领导信任并得到更多关照，成员则回报社会情感资源。

图1概念模型

团队主管带领的团队可以看作是一个核心下属小组。组织授予主管更多权力来运行团队，包括指导成员工作、绩效考核、薪酬奖励和信息传递等使成员感受到主管支持，从而回报主管情感承诺和忠诚，领导—下属关系质量提高。而领导离职通常预示着留下的下属更高的离职倾向(或降低组织依恋)，尤其是离职领导和下属(领导—下属交换)的关系质量很高时(Shapiro et al.,2016)。这是由于涉及高质量LMX关系中的领导离职时，其下属可能会遭受更大的损失和干扰，降低对组织的信任度和信心。研究发现较高的下属离职率与较高质量的LMX关系有关(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。可见，团队授权促使了高质量领导—下属关系的形成，当高质量领导—下属关系中的领导离职时，其下属的离职倾向会处于较高水平。因此，本文提出假设：

H1：团队授权程度与成员集体离职倾向正相关。

2.2.2 成员情感承诺的中介效应

一方面，团队授权提高了领导和下属交换关系的质量。从员工的角度看，高质量的领导—下属关系以高度的相互支持、信任、交流和尊重为关键特征，并提供更多的社会情感和工具支持(Banks et al.,2014)。高质量的LMX关系是将下属嵌入领导—下属关系的力量(Harris,Wheeler & Kacmar,2011)。随着时间的推移和LMX关系的积极推进，根据工作关系发展模型，下属越来越相信领导并对他们产生积极影响，最终领导和下属形成了一种关系认同(Ferris et al.,2009)。组织为了团队的高效运作，充分授予团队权力使主管能够全面指导成员工作，这种授权行为使团队成员感受到来自主管更多的支持，从而提高主管—成员关系质量，提升团队成员对主管的情感承诺。而组织—成员关系的质量可能会降低，因为随着将权力授予团队主管，组织对团队成员的直接支持和互动减少。提出假设：

H2：团队授权程度与团队成员的主管情感承诺正相关；

H3：团队授权程度与团队成员的组织情感承诺负相关。

另一方面，现实中员工留下的主要动机可能不是因为与离职有关的成本，而是与组织的情感依恋有关(Meyer & Allen,1991)。许多研究已经证实组织情感承诺和退出组织意图之间的负相关关系。有着较高情感承诺的员工愿意高度参与组织和享受组织工作，与社会支持类似，情感承诺是离职意向的强大预测因子(Ugboro,2006)。情感承诺是员工在组织内发展的一种纽带，并且与积极的工作相关行为密切相关，有情感承诺的员工留在组织中，不是因为他们觉得有义务，而是因为他们想要这样(Meyer,Becker & Dick,2006)。因此本文推测，团队成员对团队主管产生的情感承诺可能会增加成员追随主管离职的可能性。

与工作相关的承诺对员工的行为具有重要意义，但由于承诺可以以不同的思维模式为特征并针对不同目标，因此这种联系变得更复杂(Morin et al.,2015)。在可以指向情感承诺的其他实体中，主管已经成为一个重要实体(Vandenberghe,Bentein & Panaccio,2017)。主管情感承诺对工作成果的影响甚至超过了组织情感承诺(Askew,Taing & Johnson,2013)。根据目标相似性框架，员工对特定方的承诺和认同将影响针对该方的公民行为(Lavelle,Rupp & Brockner,2007)。另外，不同的力量可能会刺激员工决定是否离开组织。例如，与同事和领导在工作中的关系强度可以作为人员离职决策的情感力量(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。因此，对领导高度认同和承诺的下属更可能在领导离职时产生较高的离职倾向(Shapiro et al.,2016)。本文提出假设：

H4：团队成员的主管情感承诺与集体离职倾向正相关；

H5：团队成员的组织情感承诺与集体离职倾向负相关。

当前的研究较多地关注了授权与集体表现间的关系，对成员情感反应方面的关注较少。未来的工作有很大机会去探索团队层面授权对成员情感结果的影响，特别是迄今为止还没有充分考虑的某些情感反应(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)。研究发现，主管离职与成员随后的离职想法可能与组织附属性有关(Seibert et al.,2013)。领导离职会引发员工的负面情感，感知到工作场所的不稳定，从而减少组织附属性(Ng & Feldman,2013)。在领导离职后，高质量LMX关系可能被视为实际驱使个人离开组织的力量，因为领导离职导致成员间发生不同的情感反应，包括希望和恐惧。这些情感反应取决于他们与离职领导者间关系的质量(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。这对本文引入情感承诺来研究团队授权程度与成员集体离职倾向间的机理有很大启发。综合假设H2～H5，本文提出假设：

H6：成员的主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向之间起中介效应；

H7：成员的组织情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向之间起中介效应。

3 研究方法

3.1 变量测量

团队授权程度。按照定性研究方法，通过访谈、案例分析、二手资料得到4个条目；参考性质较为相似的自我管理型团队的职能和特征再获得6个条目。邀请数位管理学教授就10个测量条目进行评议，最终确定6题项团队授权程度量表。

组织情感承诺。本文选取被广泛应用的Meyer,Allen & Smith(1993)六项情感承诺量表，如“我很乐意在这个组织中度过我剩余的职业生涯”，3题为反向计分题。

主管情感承诺。本文借鉴Vandenberghe,Bentein & Stinglhamber(2004)的做法，将上述六项情感承诺量表中的“组织”换成“团队主管”，选择其中5条最能表达团队主管情感承诺内涵的测项，2题为反向计分题。

成员集体离职倾向。参考Vandenberghe,Bentein & Stinglhamber(2004)和卫林英，楼旭明和段兴民(2009)的研究，并结合本研究内容增加了一个题项，“如果团队主管离职，我将会跟随他/她离职”，1题为反向计分题。

3.2 数据收集

为保证研究的严谨性，本研究分别设计了团队主管问卷和成员问卷，团队主管问卷主要完成团队授权程度调查，成员问卷则完成组织情感承诺、主管情感承诺和集体离职倾向调查。在调查中实施配对调查，主管问卷由团队主管填写，成员问卷由团队成员填写，每个团队选择3～5人完成成员问卷，构建主管—成员匹配数据。问卷调查集中在浙江省内进行。样本分布在制造业、互联网业、金融业等行业，团队类型包括技术团队、销售团队、管理团队和生产团队等。

数据收集活动集中在2017年12月至2018年3月，共邀请114个团队填写问卷，回收108个团队问卷，问卷回收率为94.7%。剔除问卷完成不完整的2个团队，最终获得106个团队的有效问卷，问卷有效率达93%。根据获得的数据，对每个团队的成员问卷进行了算术平均，与主管问卷匹配后形成最终数据。

3.3 信、效度及共同方法偏差检验

首先，信度检验结果显示，各量表Cronbach’s α值均大于0.8，具有较好的信度。其次，探索性因子分析结果表明，各量表的KMO值均大于0.7，Bartlett球形检验结果均显著。团队授权程度量表提取出2个因子，累计方差解释量为81.31%。根据题项内容，分别将两个因子命名为团队人事授权程度和团队任务授权程度。组织情感承诺、主管情感承诺和成员集体离职倾向量表累积方差解释量分别为70.36%、71.44%、86.05%。为检验所测变量的区分效度，本文开展了验证性因子分析，结果显示，四因子模型的拟合(χ2/df=1.363,CFI=0.985,TLI=0.963,RMSEA=0.059)显著优于其他模型。最后，为降低共同方法偏差的影响，本文通过配对调查的方式收集数据。Harman单因素检验结果显示，第一个因子解释率为31.01%(<40%)，未有单一因子析出，说明共同方法偏差并不严重。

4 研究结果

4.1 相关性分析

表1列出了有关变量的描述性统计和相关系数。结果显示，团队授权程度与成员集体离职倾向显著正相关(r=0.313，p<0.01)，这为后续的中介效应分析奠定了基础。团队授权程度与主管情感承诺显著正相关(r=0.434，p<0.01)，初步支持假设H2。团队授权程度与组织情感承诺的关系不显著(r=-0.169，p=0.083)，假设H3可能不成立。主管情感承诺与成员集体离职倾向显著正相关(r=0.598，p<0.01)，初步支持假设H4。组织情感承诺与成员集体离职倾向显著负相关(r=-0.195，p<0.05)，初步支持假设H5。

4.2 中介效应分析

为检验组织情感承诺和主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间起的并列多重中介作用，本文采用Mplus 7.4进行多层线性模型(HLM)分析。其中，组织情感承诺和主管情感承诺虽为个体层变量，但同时具有个体层和团队层方差，因而在最终模型中将其设定为个体层和团队层两部分。将组织情感承诺、主管情感承诺和集体离职倾向在团队层上设置随机截距潜变量，构建多层次结构方程模型(MSEM)。此时，组织情感承诺、主管情感承诺对集体离职倾向的影响效应有两个：层1和层2效应。零模型结果显示，集体离职倾向的组内相关系数ICC为0.87，远大于多层线性模型的一般要求，表明数据适合进行多层线性模型分析。

表1 描述性统计和相关性分析

注：*p<0.05，**p<0.01。

主效应分析结果显示，团队授权程度的两个测量指标载荷分别为0.695(p<0.001)和0.520(p<0.001)，均大于0.5且在0.001水平上显著，表明团队授权程度潜变量的构建是有效的。表2显示，团队授权程度对集体离职倾向具有显著正向主效应(β=0.369，p<0.01)，假设H1成立。加入两个中介变量后，在个体层，组织情感承诺(β=-0.110，p<0.01)和主管情感承诺(β=0.131，p<0.01)对集体离职倾向分别具有显著负向和正向影响。在团队层，团队授权程度对集体离职倾向的主效应变为不显著(β=0.022，p=0.83)；团队授权程度对组织情感承诺不显著(β=-0.152，p=0.064)而对主管情感承诺具有显著正向影响(β=0.406，p<0.05)，假设H2不成立，H3成立；组织情感承诺(β=-0.428，p<0.001)对集体离职倾向具有显著负向影响，而主管情感承诺对集体离职倾向具有显著正向影响(β=0.852，p<0.001)。综上所述，个人和团队的组织情感承诺均对集体离职倾向有负向影响，而个人和团队的主管情感承诺对集体离职倾向均具有正向影响，假设H4、H5成立。

表2 多层线性模型分析

注：M0=零模型，M1=团队授权程度主效应模型，M2=M1+中介变量(全模型)；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。

表3显示，在个体层，组织情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间的中介效应不显著，95%CI包含0([-0.038,0.005])；但主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间存在显著正向中介效应，95%CI为[0.006,0.100]；组织情感承诺与主管情感承诺的总中介效应不显著，95%CI包含0([-0.015,0.087])。在团队层，组织情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间的中介效应不显著(95%CI=[-0.020,0.150])；但主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间存在显著正向中介效应(95%CI=[0.179,0.511])；组织情感承诺与主管情感承诺的正向总中介效应显著(95%CI=[0.225,0.596])。由于团队授权程度对集体离职倾向的主效应不显著，因而团队层的主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向间起完全正向中介作用，假设H6成立，假设H7不成立。

表3 中介效应分析

最后，结合假设H6和H7，本文认为组织情感承诺可能会减弱主管情感承诺对集体离职倾向的正向影响。因此对组织情感承诺和主管情感承诺进行标准化并创造交互作用项。结果显示，放入交互项后的方程R2变化量不显著(ΔR2=0.001，p=0.641)，说明组织情感承诺的调节效应不存在。

5 讨论与应用

5.1 研究结果讨论

本文的实证分析结果显示，团队授权程度确实影响了团队成员的集体离职倾向。这在一定程度上反映出频频发生的团队主管带领成员集体离职事件可能与高度的团队授权有关。团队层面的授权更多时候是赋予团队主管领导权力，一方面是可以提高团队工作效率，但另一方面容易促成主管因为长期强有力的指导成为成员支持和依赖的对象。

为进一步探索团队授权程度对成员集体离职倾向的作用机理，本文引入情感承诺作为中介变量。实证结果证明，主管情感承诺在团队授权程度与集体离职倾向的关系中起正向完全中介作用。首先，团队授权程度越高，成员的主管情感承诺越强。LMX关系是领导与下属间形成的一种社会交换关系(章雷钢,金婷婷和蒋怀滨,2017)，基于社会交换的工作关系使人们产生情感承诺、更多信任等(Cropanzano et al.,2017)。其次，团队成员对主管的情感承诺越高，其集体离职倾向越高。对主管的情感承诺使成员作出对主管有利的决策和行为(Neininger et al.,2010)。因此，当主管提出离职时，与主管关系密切的成员产生离职倾向的可能性较高。最后，组织情感承诺与集体离职倾向显著负相关。对组织有着较高强度认同、情感依恋和参与的员工更愿意继续留在组织中(Meyer,Becker & Dick,2006)。

5.2 研究结果应用

第一，组织应该严格把控团队授权程度。当前的两种企业管理实践与此有关：一种是企业为引进新项目，重点关注项目主管的引进，项目团队的组建则全部交给主管实施；另一种是企业为弥补能力不足，通过并购的方式将团队整体引进企业，也被称为并购式招聘(Acqui-hiring)，这在互联网企业比较常见(Chatterji & Patro,2014)。在当前高度竞争的商业环境中，企业为快速提升能力，往往乐于对团队主管高度授权，高度授权可以促进团队高效运作，也可能增加团队成员的集体离职倾向。

第二，组织的人力资源政策应该渗透进团队中。本文的研究发现，团队授权程度包括人事授权程度和任务授权程度两个子维度，如果组织对团队人事进行高度授权，容易导致成员“只知主管，不知组织”的局面出现。组织应该对团队的人力资源配置、绩效考核、薪酬决定等进行正向干预。另外，组织可以安排新人或团队外其他员工向团队主管学习，培养后备团队，以避免在成员集体离职时陷入“无人可用”的困境。

第三，组织有必要关注团队成员的组织情感承诺。成员的组织情感承诺越高，集体离职倾向越低。同时，团队主管离职会导致成员对未来的关注和担忧，而成员的组织认同会削弱这种担忧(Shapiro et al.,2016)。这提示组织要重视员工情感承诺的变化。感知组织支持的员工将获得良好的激励(王永跃,葛菁青和张洋,2016)，他们会通过发展更强大的情感承诺回报组织。因此组织可以通过员工持股、规划良好发展前景等提高员工的组织情感承诺，降低成员集体离职倾向。

6 结 论

团队组织被认为是适应商业环境、有助于企业取得良好绩效的有效组织形式，因此在现代企业中得以普遍使用。然而，随着团队组织的广泛使用，由团队主管带头的集体离职事件正频繁上演。本文的研究发现，组织对团队的授权程度是影响团队集体离职的重要因素。原因在于，团队授权程度的提高会促使成员对团队主管情感承诺的提高，一旦团队主管离职，成员跟随主管一起离职的倾向也随之提高。本文的研究还发现，团队成员对主管的情感承诺和对组织的情感承诺间并不存在此消彼长的关系，而组织情感承诺会有效抑制成员的集体离职倾向。研究结论对组织有效管理团队组织、预防集体离职发生有重要的实践意义。