协同效应在企业并购的应用研究

王渃婷

（大庆实验中学，黑龙江大庆163000）

企业并购是资源重新整合的改进过程，已经成为企业扩张发展的一项重要途径。成功的并购能够降低企业的生产成本，提高生产效率，来获得更大的利润。协同效应理论在企业并购的实现就是优化整合资源从而达到利益的最大化。

一、协同效应及其作用机制

协同效应又称增效作用，是指两种或者多种事物的组合或相加，所得到的结果大于两者相加之和，也就是1+1＞2。协同效应来自于协同理论，主要研究开放系统在有外界物质出现的情况下，系统内部如何通过自身协同作用，实现系统内部在功能、空间和时间上的有序运作。协同效应就是组成系统的各要素之间相互影响和相互协作的关系代替各个子系统相互独立和竞争的关系，使系统产生有序的状态，即“协同导致有序”。

企业并购的协同效应就是企业通过并购其他企业，使合并后企业产生的效益大于之前各企业效益相加之和。把被并购的企业看作是A，并购的企业是B，并购后的企业是C，那么，企业并购产生的协同效应即C＞A+B。然而并购企业产生的协同效应并不是互补效应。协同不同于互补，安德鲁·坎贝尔认为“互补效应主要是通过对可见资源的使用来实现的，而协同效应则主要是通过对隐性资产的使用来实现的”协同是产生协同效应的内在驱动力，是调动和整合内部各系统各要素的相互作用已达到最佳合作状态。互补是企业内部各系统和要素间有与无的相互补充，换言之，协同效应使协作产生最优化，互补效应使内部更趋向完整。因此，并购企业在实现资源、资金和人力等资源的重组合并后，要面临的是各资源整合和各系统的有机协同，而不是简单的填补空白和补充。

二、企业并购中产生协同效应的原理分析

目前国内外学者对于协同效应的分类还没有统一的定论，但是基本可分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应等方面。分析企业并购的协同效应原理就是要分析各方面的协同效应的原理。

（一）管理协同效应分析

管理协同效应是两个或两个以上在管理能力上有差别的企业发生并购后，企业的管理受到具有较强管理能力一方的企业的影响并表现出大于两个企业各自单独管理能力的相加和。管理协同效应的产生必须具有两个前提，一是并购企业需是同一行业的并在管理上要具有可比性。二是并购企业具有剩余管理能力。管理协同效应就是由于管理能力强的企业把剩余的管理能力运用到被并购后的管理中，而这部分剩余的管理能力并不额外增加管理成本。从而达到管理协同效应。

（二）经营协同效应分析

企业的经营包括资源利用率、资产产生的收益等，经营协同效应就是并购企业的经营收益较之并购前所有增加，并大于各并购企业独立经营效益的总和。例如，某企业A擅长销售，但研发能力弱，B企业擅长研发，却不擅长销售。如果A企业与B企业并购，那么两者就产生了优势互补，从而形成了经营上的协同效应。经营协同效应最重要的表现是规模经济。

（三）财务协同效应分析

企业在并购的过程中，财务整合是必然环节。但是并非所有的企业并购一定要产生财务协同效应。产生财务协同效应至少要具备三个条件，一是收购企业资金充足，并且具有相对过剩的状态。二是被收购的企业恰恰是缺乏资金流量的。三是并购企业与被并购企业必须是非相关的。在并购企业中当一方有充足的剩余资金而另一方缺乏资金时，而此时双方资金的运转并不产生冲突的情况下，财务的协同效应就产生了。

三、实现企业并购的协同效应的路径

（一）根据自身的战略目标，选择合理的并购策略

选择合理的并购策略是顺利完成收购目的和实现协同效应的基础。合理的并购策略主要包括选择合适的收购目标和选择合适的时机两个方面。选择合适的收购目标就是寻找合适的收购企业，要选择具有相同战略目标和互补性核心技术的企业，同时并购企业要保证实现并购后可以获得的目标企业（被收购的企业）的核心技术、营销渠道和客户信息等资源。选择合理的收购目标并获得核心技术等才可以完成优化整合资源，实现协同效应。合适的时机就是在不断变化的市场环境下把握最佳时机以最佳的支付价格和最有利的方式完成并购。企业并购的方式有现金支付、股票支付和混合支付等方式，合适的支付方式保证资金链的稳定和并购后企业的正常运营。

（二）通过整合资源实现企业并购的协同效应

企业并购本身也是一种资源的整合，而并购后的企业要实现协同效应必须在并购后的企业内部也要进行整合资源。通过资源整合一方面可实现对可用资源的有效管理和应用，另一方面实现对资源的控制。

并购企业资源要素的整合情况对于企业协同有重要的影响，企业可根据不同的资源情况，选择不同的协同方式。企业资源分为实体资源和隐性资源，在企业产生协同效应中只有充分挖掘和使用隐性资源，才能使协同效应出现最优化。整合资源包括对组织经营结构、人力资源和企业软实力等资源的有效整合。

1.组织结构整合。并购后的企业在组织结构上会发生重大变动，由于在产业结构变得多元和经营模式变化等必然在组织模式上发生变化，此时要实现协同效应必须要制定出合理的组织框架。可采取召开内部研讨会，精简和重设一些职能部门，达到与并购后的企业目标一致。

2.经营资源整合。并购后的企业经营范围都会有变化，一般是有所增加。对于经营资源的整合每个并购企业要根据自身的实际和发展战略进行调整，例如对产品推广协调、对经营网点的统一、销售渠道的梳理等。

3.人力资源整合。人才资源是企业的最大竞争力，并购后的企业中首先要保证人才的稳定性。每个企业都有不同的企业文化和管理风格，在企业重组和并购过程中给双方员工或多或少带来一定压力和不安。合并后的企业又有新的管理方式和新的职场氛围给员工带来很多不适，为稳定人心、留住人才可建立积极的人才评估机制，可采用绩效考核和综合评分等方式对职工的个人能力、工作热情和创新能力等多项进行评估考核，并根据并购后企业的需求，合理安排职位和工作，做到人尽其用。协调好高级管理层的人员关系，对被并购企业的高层领导要给予合理妥善的安排。新的管理层要能从战略高度规划并购后企业的发展。设置专门的人事沟通专员。宣传企业发展目标方向、定期与员工在职业发展方向和个人薪酬等方面进行沟通，增强员工的主人公意识和责任感，提高企业的凝聚力。

4.软实力资源整合。软实力整合是一个复杂的过程，并购与被并购的企业双方在进行各类资源协调与整合中都渗透着软实力的整合。企业的软实力包括经营理念、管理模式、工作环境等很多方面。不同的经营理念和管理模式形成不同的企业文化，因此并购后的企业就面临两种或多种企业文化的相互融合和磨合的过程。要达到协同效应的1+1＞2的结果，也要在企业文化上进行有效整合争取快速渡过磨合期。首先要了解被并购企业的文化和经营理论，并取其精华地加以应用，不能全盘否定。其次要坚持以人为本的发展理念，在奖惩方式、职位考核和绩效评估等方面要充分考虑到被并购企业职工的实际情况，给予一定的适应时期。最后在对软实力整合的过程中要充分了解世情国情的发展，做到在软实力整合的过程中的与时俱进。

（三）通过优化内部结构实现企业并购的协同效应

优化并购企业内部结构是并购企业在完成并购后，经过资源整合，对并购企内部结构的优化和调整以达到最佳。我们说，并非企业并购就会产生协同效应，并购企业要产生协同效应需要合理整合资源，然而并购企业协同效应的产生也并不是仅仅依靠资源整合来实现的，还需要并购企业内部各要素之间的优化协同。优化企业内部结构，发挥并购资源，协同企业内部各要素来达到并购企业的协同效应的。并购企业内部的优化和协同是通过促进产业的合理选择、拓展市场、技术创新等手段来实现的。

1.促进产业合理布局。并购企业在完成资源整合后，为避免出现结构雷同、生产力低水平扩张等现象出现，企业在产业布局上要进行合理的调整和选择。首先在选择产业进入时要着眼于具有发展空间和有长效利益的产业。其次要选择与企业比较优势相匹配的战略价值链环节，以形成相对位势。最后要充分了解市场情况，提升产品的质量、个性和差异性。

2.增强市场拓展力。企业的市场力是企业的无形资产，包括企业的诚信、关系营销、战略同盟和品牌运作等。并购企业在开展市场拓展时要利用和维护企业的市场力，争取在市场上占据优势地位。

3.激发技术创新动力。创新是企业发展的源动力，并购后的企业在吸收和兼并后更要注重技术的创新。在优化并购企业内部结构时要时刻关注企业的创新动力。首先培养和吸收具有创新能力的人才，用先进和创新人才带动和引领并购企业的创新意识。其次是要与时俱进转变观念，增强创新意识。最后，实行有效的激励机制，激发技术的创新。

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