集团公司财务集中管理模式分析

文/刘华强，快乐购物股份有限公司

1 引言

随着我国经济的高速发展，各种各样的集团公司如雨后春笋般涌现。虽然不少企业在经营发展的过程中创造的经济利益非常可观，但是还是存在内部管理混乱、集团目标规划不明确、风险管控不完善等问题。为了解决这些问题，集团公司还需找出问题的根源，以解决问题，让集团公司有一个良好的发展环境及发展基础。众所周知，集团公司一般都是以经济利益为重，所以，在分析公司所面临的问题时，应该首先从财务管理方面入手。而财务集中管理是符合集团公司财务管理的一种行之有效的模式，将先进的管理方法与信息技术有机融合，通过集中控制和协同处理来保证集团整体有统一的资金流、信息流、物流以及一致的发展战略、集团文化、市场定位及资金配置等，以达到保证集团公司经济利益最大化的目的。

2 财务集中管理模式的作用

2.1 提高决策的正确性

实施财务集中管理模式可以将各子公司的财务汇总到母公司，使集团能够及时了解到各子公司的财务收入支出情况以及其生产经营情况，并可以及时为集团总部传达公司的战略、政策、发展等信息。而母公司通过对各子公司财务状况的及时了解到又可以为整个集团发展目标的制定和经营方向的调整提供有力的保障，进而促进财务管理效能全面提高。所以，采用财务集中管理模式可以提高集团公司决策的正确性。

2.2 充分利用财力，发挥整体效益

如若集团公司采用财务集中管理模式，不仅可以使集团资金得到最优化的利用，同时还避免了子公司为资金问题而引发的一系列冲突、矛盾等不利于集团团结的现象发生。集团在充分利用财力的同时，可以使子公司相互调剂余缺，降低公司筹资压力、减少利息支出。通过资金的调度与回笼，可以使集团从更高层次参与子公司的管理，强化了资本经营。所以，采用财务集中管理模式可以充分利用财力，发挥整体效益。

2.3 降低集团经营风险

采取财务集中管理模式可以使集团有效地对各个子公司的经营运行状况进行监管，尤其是在资金运作方面，可以很好地确保各个子公司资金流向、经营行为的安全、高效和规范。财务集中管理使集团的监督管理职能在一定程度上得到强化，使各级考核更加规范、严格、公正，避免了随意开支、虚假报销等不良行为。由于各个子公司的经营运作逐步迈向成熟，集团的管理也将越来越规范、高效，可以有效降低集团的经营风险。

2.4 强化投资管理

集团公司采取财务集中管理模式可以提高资金的利用率，在对资金流向规划时，除了流向各个子公司的部分资金以外，还可以对剩下的资金进行集中，并投资于重点项目，避免投资分散或者是重复建设的情况发生。所以，采用财务集中管理模式可以强化投资管理。

3 集团公司财务集中管理模式中存在的问题

3.1 子、母公司利益兑现不充分

如果集团要对各个子公司的财务决策进行统一集中管理，也即在集团公司实行财务集中管理模式，则需要综合考虑所有子公司的财务需求及其财务状况。但是，由于我国集团公司发展尚不完善，难以充分兑现所有子公司和母公司的整体利益。

3.2 财权透明度低

基于对集团战略长远发展和集团经济利益最大化两方面的考虑，集团公司的所有者需要从资本保值为出发点对集团进行相应的财务管理。然而，由于集团内各公司都拥有着生产、经营自主权及各自的财务目标，导致集团所有者和各个公司的经营者在生产经营、策略制定等方面存在着异议。为了保证集团公司的整体效益，集团所有者和各个公司的经营者必须从全局进行考虑，在一定程度上，不免会对财务集中管理造成一定的制约，再加上集团公司的财务控制能力不够，使得财务信息的透明度低，进而直接影响了集团公司的决策判断。

3.3 子、母公司责任不对等

由于现阶段，我国集团公司是自负盈亏以及自我发展的法人实体，所以如果集团公司采用财务集中的管理模式，子公司将会受到集团母公司的制约，甚至会存在部分集团母公司凌驾于子公司管理之上的现象，这就造成了子、母公司责任不对等，严重影响了集团公司的健康长远发展。

4 针对集团公司财务集中管理模式中问题的具体对策

4.1 实施全面预算管理

为了保证财务集中管理能够高效、有序的实施，不仅需要借鉴其他集团公司采取财务集中管理模式的成功经验，更要实施全面预算管理以提高集团公司的财务预算水平及其管理质量。全面预算管理的具体流程包括以下三个方面：（1）做好预算编制管理工作：集团母公司需要组织好年度预算编制工作，结合公司的战略，基于母公司及各个子公司的财务状况，创建较为健全、科学的预算管理体系，并按时间细分预算指标，细分至月目标、周目标，甚至细致到每一天的目标，制定出符合公司实际情况，并与经济环境相符的财务计划。（2）做好预算的过程监控管理工作：在细分预算指标下达后，需要对其实际执行情况进行跟踪，要求各业务部门、各分子公司及时反馈执行情况的相关信息，以便集团能及时掌握公司的生产经营情况及与预算的对比情况，为下一阶段的目标确定提供参考依据。（3）做好预算分析总结：在各阶段性期间结束后，如月、季、年度终结后，集团公司需要对各项预算执行情况进行总结，对比预算目标，总结各项指标的达成情况，并对各项差异进行分析，由集团层面的运营管理及财务部门出具期间分析报告。总结这一期间的工作成果，并着重找出影响不足的因素，针对分析的结果提出相应的改进措施，为下一年的工作提供参考和指导。

4.2 强化公司资金管理，保障集团高效运转

集团公司的财务管理须以资本运营为原则，强化以下三个方面的管理：（1）做好资金筹集工作，集团公司需要保证资金成本最低化以使集团公司实现资本最优化；（2）做好资金规划工作，为了降低资金风险，需要对资金收入支出的全过程进行有效地监控和管理；（3）做好子公司货款回笼及应收账款考核管理工作，这样一来，就能够在一定程度上提高资金的合作效益，并有效地提高资金利用率。

4.3 实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度

面对有差异的战略制度，在集团公司中，不免会出现经营者行为失控或子公司所有者主体缺位的现象，而子公司经营者谋取私利、效率低下、浪费资源、滥用职权等问题更是层出不穷。因此，就很有必要施行财务总监委派制、财务人员资格管理制度并统一管理考核奖罚财务控制的制度，这样一来，子公司经营管理活动的财务控制与监督就能够得到一定的强化。

4.4 加强集团公司内部制度建设，提升财务管理水平

集团公司应该在内部制度建设上加强管理，除了最基本的建章建制以外，还要强化制度设计，构架合适的制度体系。在运行机制方面，调动各方面的力量，加强与纪检、审计及监察部门的结合，强化经济运行过程的监督。在规章制度内容方面，除了加强对资金管理、财务收支的监控、管理以外，各单位还需严格按照集团规定，加强对外担保管理，未经批准不得对外提供任何担保。

5 结语

集团公司的财务管理必须以资本为纽带，以市场为导向，以现代集团公司制度为保证，合理配置集团公司的各项资产，以提高资本运营效率，充分发挥集团优势。集中财务管理模式，并不是要死板教条地按照条条框框去执行，而是应以一种规范、完善的思路和方法去指导公司的经营运转。但在实践中，具体问题还需具体分析以解决问题，不仅要根据公司的自身特点，还要考虑到公司所处的特定环境，从而做出明智的选择，使集团公司既能统领全局，又能兼顾效率。