NBA人力资源管理模式对重庆烟草队伍建设的启示

郑果

重庆市烟草公司秀山分公司 重庆 409900

1 NBA人力资源管理的三大“法宝”

NBA虽然已经历了70多年的发展，但它的成功是从20多年前的斯特恩时代才开始的。斯特恩担任总裁之初，NBA还处于严重亏损状态，斯特恩通过一系列大刀阔斧的改革，实施了诸如商业包装、海外拓展、明星打造等有力的政策，使NBA逐步成为全世界最成功的体育联盟。分析 NBA 的成功之道可以发现，在其众多的优秀管理制度中，人力资源管理制度起到了基础性的作用。作为一个以观赏赛事为主的体育联盟，球员是最大的资本。如何确保球员获得成长、充分发挥才能，企业获得源源不断的人才补充，是提升企业竞争力的关键所在，也是NBA人力资源管理取得成功的优势所在。

1.1 充分运用“大数据”，精准实现球员“度量衡”

在上世纪末，互联网技术还处于发展初期的时候，NBA已经开始引入球员信息管理系统，每场比赛，都有大量的工作人员在幕后采集、记录每一位球员的各项数据，并时时录入信息系统，经过长期比赛的数据积累，系统根据球员在每一场比赛的表现，通过特定的数据模型，从而分析出其在进攻、防守、得分、篮板、助攻等各方面的效率值。我们经常听到某个球员赛季场均多少分，多少篮板、助攻、抢断之类的数据，这些就是NBA记录下的精确反映一个球员能够给球队带来贡献的能力数据，这也成为衡量球员收入的硬性指标。在NBA的网站上，很容易地看到每一个球员的各项技术统计，历史记录等数据，通过建立在这种高水平的信息系统收集、量化员工的绩效表现基础上，给出的薪酬评价结果，保证了程序的公平和评价的客观。

1.2 精密制衡设计，确保各球队均衡发展

准确地说，NBA是一个松散而又精密的企业联盟。在这个联盟中，各个球队的老板是球队人力资本与资产的拥有者。从经济学角度来说，各队老板有依据其财产权获取收益最大化的权利和动机。如果各队资方权利的行使不受约束，很可能出现各球队为自身利益恶性竞争，最终影响整个联盟的利益。为了促进强队和弱队之间的平衡，NBA制定了13章多达几百条的详细规则体系。NBA 在每年度的总决赛后，会举行一年一次的“新人选秀”大会。选秀一般分为两轮，首轮和次轮，上个赛季未能进入季后赛的14支球队获得最前的14个首轮选秀权。上个赛季打入季后赛的16支球队获得首轮的后16个选秀权，这16支队伍的抽签顺序依据他们在常规赛的战绩而定，成绩越好，球队选秀顺位越为靠后。选秀的目的是为那些实力较弱的球队选择适合球队发展的新秀补强球队的实力，从起到平衡各队实力的杠杆作用。此外，NBA还设置了“工资帽”、“奢侈税”等机制，目的只有一个，避免“马太效应”的出现，确保各球队实力差距不至于过分扩大，促进了各队实现相对均衡的发展，从而使比赛结果更富有悬念，从而提高收视率，增加了整个联盟的收益。

1.3 丰富而高效的球员激励机制

一是薪酬激励。NBA付给球员的薪水低则数十万美元，高则数千万美元，可以说，只要你踏入NBA，就进入了高收入行列。但实际上，NBA的钱却也是花得最有标准的，它给予的薪酬，全凭球员的各项数据决定。NBA中球员的能力数据是付酬的最主要依据。二是团队激励。NBA虽然是一个高薪的天堂，但其中核心球员与角色球员以及替补球员之间的相对薪酬却存在着较大的差异。基于常识来看，为了争取高工资，一般人都会拼命表现自己，对于非常强调团队配合的篮球运动来说，这似乎是一个矛盾。但在实际运行中，我们看到NBA的这种模式既激励了个人，又激励了团队。事实上，NBA球员收入分为基础工资和奖金两部分。如果团队绩效好，能够在常规赛或季后赛中解决取得优异的成绩，该团队的每个球员都会得到高额的回报，所以他们虽然工资差异大，但是仍然很看重团队合作。这种将基础工资拉大，来促使团队内部竞争，用团队表现做奖金依据，来促使团队合作的薪酬激励方法，在一定程度上就解决了个人与团队激励的矛盾。三是竞争排序及荣誉激励。NBA在联赛体制的设立上引入了竞争排序理念。全联盟30支队伍，每支队伍每年要82场常规赛，无论在东区还是西区，为抢夺8个季后赛名额，竞争异常激烈。除此之外，NBA还根据球员在联赛中的表现，开展各项评选活动，授予头衔来激励球员。例如联赛每周、每月、每年都会评选出“最佳球员”；赛季结束后会评选常规赛和总决赛“最有价值球员”、“最佳防守队员”、“进步最快球员”、“最佳第六人”等奖项；在各单项数据的评选上，还设有“得分王”、“篮板王”；对于退役但贡献巨大的球员，联盟还将授以“名人堂球员”的称号。总之，NBA在丰厚的物质待遇之外，还通过各种各样的排序、授衔、颁奖的丰富手段激励着球员，而球员为了得到这些荣誉，不断努力奋斗，不断进步，从而形成良性循环。

2 重庆烟草人力资源管理现状分析

重庆市烟草公司隶属于中国烟草总公司，实行“资产一体化、管理扁平化、分配属地化”的母子、母分公司管理体制，是一家传统的国有企业。虽然近年来，重庆烟草开展了深化用工分配制度改革等一系列举措，在提升员工队伍素质上取得了显著成效。但囿于体制、机制等因素的制约，人力资源管理工作还存在人员开发观念落后、激励机制不完善、考核评价不尽合理等问题，成为重庆烟草实现高质量发展的制约因素之一。主要表现在以下几个方面：（1）人力资源开发滞后。作为一家传统的国有企业，受体制的影响，人力资源开发的育人机制、择人机制、用人机制、评价机制等仍处于半封闭、半市场状态，在人才引进、培育、开发上存在诸多难题。当前，重庆烟草员工队伍整体年龄结构失衡，知识结构亟待优化，高素质人才缺乏等突出问题。“人员丰裕，人才紧缺”的现象在基层公司尤为明显。（2）不同基层公司发展极不平衡。重庆市烟草公司下属的39家子公司是根据行政地域设置的，位于重庆主城、渝西等经济相对发达，交通便利的分公司，对人才的吸引力强。而像地处偏远山区库区，经济社会发展相对滞后的分公司，人才长期处于流失状态。人才资源地域分布不均衡的矛盾，导致各基层分公司在发展中一头阔步前进，一头步履蹒跚，不利于重庆烟草整体竞争实力的稳步增强。

3 NBA人力资源管理模式对重庆烟草队伍建设的启示

通过对NBA人力资源管理模式成功经验的分析，我们可以从中得出一些启示，对重庆烟草的队伍建设水平的提升有较大的借鉴意义。第一，NBA的30支球队在也存在诸多差异，首先球队老板有“贫富之分”；其次，有的球队巨星数量多、实力强，在电视转播和广告赞助上优势巨大，有的球队缺少明星，实力相对较弱，在电视转播和广告赞助上处于劣势；再次，处于不同城市的球队受当地民众心理、消费习惯的影响，球队所获得的门票、赞助收入也存在事实上的差距。为避免以上因素导致的球队陷入实力弱，收入少，实力更弱的恶性循环，NBA制定了严格精密的差异化政策实现了各球队的相对均衡发展[1]。对于重庆烟草来说，各个区域公司受当地经济、交通、人口数量等因素影响而产生的差异客观存在，需要市局（公司）从全局角度，制定适当的扶持政策，解决边远区县单位的“留人”问题，缩小地域（单位）间人才资源的差距。第二，随着市场经济的发展，人才正在经历一个重新配置的过程，企业必须考虑以怎样的方式留住人才并激发其潜能与热情。NBA基于能力和绩效支付薪酬的模式，其实也是现今全球企业普遍采用的，目的是提高企业中员工的绩效，更具激励效果。此外的收入差异化、团队绩效、以及各类荣誉的授予与评选，从物质、精神和感情各种途径给予了球员无处不在的激励。对于重庆烟草来说，要充分发挥激励机制在人才成长中的作用，一是建立公开、公平、公正的选拔用人机制，完善培育各取所取、各尽所能的职工晋升通道，成就目标机制激励。二是开展岗位评价，科学设计薪酬体系，强化薪酬方案的激励导向。三是完善绩效激励设计，严格结果运用，注重绩效反馈。四是加强文化引领，增强员工对重庆烟草企业文化的认同，通过人文关怀、文化认同强化激励。

4 结语

定期开展同工种技能竞赛，扩大参赛人员规模，注重赛事对员工各方面素质的考查，利用“智慧渝烟”信息系统建立人才的数据库，定期评选各工种的先进员工、明星员工，有利于打破人才在各单位内竞争的苑囿，使人才的竞争处于运动的状态。除此之外，用NBA看似枯燥的量化管理与竞争排序方法取代随意性的人员管理，能够不断加强和完善重庆烟草人力资源管理。并为员工在一个平台上竞争提供了相对公平的竞争环境，有利于人才的不断成长。