绩效管理在项目管理中的作用

张照明

【摘 要】面对项目建设过程中不断涌现的管理问题，其工作分解结构（WBS）工具、项目信息化管理工具等传统管理手段不断遇到挑战。KH科技有限公司项目建设过程中创新性地引入绩效管理模型，通过绩效计划、监督、考核和绩效改进等环节的运作，从项目主体人的管理角度出发，为项目管理提升开辟了一条蹊径。

【Abstract】In the face of the emerging management problems in the process of project construction， the traditional management tools， such as the work breakdown structure （WBS） tool， project information management tool and so on， are facing constantly challenges. In the process of

project construction of KH Science and Technology Company Limited， the performance management mode is innovatively introduced. Through the operation of performance planning， supervision， assessment and performance improvement， a new path for the promotion of project management is opened up from the management perspective of project subject.

【关键词】项目管理；绩效管理；PDCA

【Keywords】project management； performance management； PDCA

【中图分类号】F014 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）09-0029-03

1 引言

KH科技有限公司是一家专业化从事精细与专用化学品研究、生产和产品经营的企业，2017年底公司获批投资食品添加剂和精细化学品新建项目手续。根据公司规划，项目分为二期进行阶段性建设，项目一期建设历时6个月。根据项目预期测算，若项目一期能按照计划顺利实施，并标定完成达产达标，不仅能使产品迅速抢占国内外市场，更为项目二期的开工建设打下坚实基础，对KH科技有限公司的新旧动能转换、创新发展、转型升级公司的三大战略产生重要影响。

2 项目管理问题概述

2.1 项目建设时间紧、任务重、难度大

新建项目涉及饲料及食品添加剂和专用化学品两个领域，两个领域之间无价值链合作共性存在，基本属于非同心、多元化的独立项目，在项目管理方面，对人员配备、成本管理、物料共享等资源配置方面很难有互补空间，同时对项目建设指挥部的人、财、物调配提出更高的要求。

根据项目建设需要，项目需组建配置4个生产部门，涉及9个生产车间和6套生产装置，除此之外辅助性生产部门（如质量检测中心、环保站等）共计5个，涉及循环水、消防水、冷冻站、空压制氮站等辅助装置5套。加之国家对化工项目的安全、环保的监管压力增大，政策大环境下对项目手续审批的严格与谨慎，加之所在地域夏季多雨的实际因素对土建施工进度的影响，如何在短短的6个月内完成上述项目建设任务，确保当年建成、当年达产、当年见效的目标的实现，准时开工，创造社会价值，的确是摆在项目管理组织者面前的一道难题。

2.2 项目建设期间的单元责任划分不明

项目筹建初期，鉴于专业人员到位不及时，项目推进多依赖于几名核心关键人才的组织和决策能力，管理方式更倾向于人情化管理。对于项目推进期间的问题解决，核心关键人员的日常非正式沟通起到至为重要的作用，而此时的工作效率较高。

随着项目的推进，人员的逐步到位，項目专业化分工更加精细化，前置工作的顺利开展成为保障下一步工作的核心前提，各细分部门或单位工作关联性越来越强，少数核心关键人才的日常沟通难度和压力越来越大，沟通障碍、工作扯皮推诿、怠工拖沓等因责任划分不明而产生的问题逐渐显露出来。不仅使得公司管理成本、沟通成本增加，对项目建设进度也会逐渐产生不利影响。

2.3 安全施工管理压力巨大

根据《习近平关于安全生产重要论述的六大要点和十句“硬话”》的指示精神，做好安全管理，强化红线意识，实施安全发展战略成为现代企业管理的重中之重。KH科技有限公司将“员工安全是企业安全工作的终极目标”的安全理念纳入企业文化之中，不断建立、健全安全生产责任体系，强化企业主体责任落实。

在国内安全监管力度不断升级的政策环境下，面对项目建设期间施工队伍较多，人员构成复杂，安全意识淡薄，交叉施工等客观情况，如何在保障安全施工的前提下，确保项目进度，也是公司项目建设指挥部面临的挑战。

2.4 人才储备与管理难度大

新建的食品添加剂和精细化学品两个项目，鉴于项目核心技术的保密性，行业的技术和市场堡垒等诸多因素，从人才储备和管理方面却有一定制约性的影响。

人才储备难度主要表现在以下两个方面：首先核心关键人才的招聘难度大，国内相关专业人才短缺，能力参差不齐，待遇要求偏高；其次是技术工人，基层操作人员大多没有操作经验，很难招聘到与新建项目有相关操作经验的生产技术人才。

人才管理难度主要表现在以下三个方面：首先公司对核心关键人才的依赖性较高，短时间内无法实现能力的复制与集成；其次基层操作人员的岗前培训需求较大，培训成本较高；最后是公司对项目施工队伍的日常管理难度大，违规违章施工的情况时常发生。

针对项目建设过程中存在的各类问题，KH科技有限公司通过成立项目建设指挥部、组织结构设置、明确项目WBS计划、构建安全管理体系等一系列切实、有效的活动，确保了项目建设工作顺利开展，而公司在项目建设过程中所引入的绩效管理模型，对项目的引导和推动作用尤为明显和有效。

3 PDCA—绩效管理在项目建设中的闭环管理

所谓绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理法）、KPI（关键绩效指标）、360度评价法等等。目标管理法（management by objectives，MBO）是德鲁克（Drucker，1954）提出的最重要、最有影响绩效管理方法，他认为企业必须实行“目标管理和自我控制”和“企业的目的和任务必须转化为目标”；360度反馈评价法（360°feedback）也是广为应用的一种方法，罗马诺（Romano，1994）把它称为全视角考核（full-circle appraisal）或多个考评者考核（multi-rater assessment）；美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。

其目的是通过从上至下的经营目标分解，使员工目标、部门目标和公司目标保持一致，通过绩效评价、激励、改进等系列活动，激励各部门、员工持续改进绩效，确保公司经营目标的同步达成[1]。

绩效管理体系模型在项目建设过程中的引导和推动作用，主要表现在如下4个方面。

3.1 目标分解与绩效计划（P-计划）

项目建设目标的制定是由KH有限公司的高层管理者根据公司发展战略、市场进入時机、内部优劣势分析等多方面因素综合考虑确定的，借鉴了国内、外工程项目的建设经验，采取“倒推法”的目标设定方式，以项目标定完成为最终节点，从项目人、财、物的角度反推出项目计划与资源配置方案。

项目建设总指挥的目标是公司的战略、经营和管理目标，根据项目建设指挥部的组织架构，由上至下，从总指挥到副总指挥、中层管理者和员工，逐级将目标进行压力分解，确保下级目标承接上级目标，且下级目标之和不得低于上级目标要求。下级根据上级《项目总目标进度表》制定自己所辖领域的《总目标进度表》、《月度目标进度表》、《周目标进度表》。

为确保各层级制定的目标计划能够得到完全实施和执行，借鉴绩效管理中的“军令状”管理模式，即上级与下级之间按月签订《目标责任书》，以书面协议的形式将目标落地到每个被考核人的身上，将工作目标完成情况与被考核人的薪资进行关联，发挥“目标导向，多劳多得”的正负激励作用，激发被考核人的主观能动性，提升其自律性，降低管理成本，进而解决了项目建设中单元责任划分不明的问题。

为发挥《目标责任书》的问题指向性，人力资源部合理地介入考核人与被考核人的指标设定工作中，设置部分共性考核指标，如“安全事故发生率”、“核心人才流失率”等指标，以解决项目建设中安全施工管理压力大和人才储备困难等问题。

3.2 计划执行与绩效实施（D-执行）

在权利与义务的激励下，被考核人主动分析总体/当月的工作任务，评估个人所能配置的人财物的资源，积极沟通，团队协作。

因《目标责任书》所载每项指标的“权重”不同，被考核人权衡每项工作指标的重要程度和紧急程度，分析各项工作的关联顺序，以时间管理方法，确保当月目标的实现；同时因每项指标的“考核标准”明晰地将每项工作完成结果划分为“卓越”、“优秀”、 “普通”、 “待改进”、 “不合格”五个层次，配合相应量化数据，对被考核人日常工作具有很强的指导作用。

3.3 过程监督与绩效考核（C-监督）

为避免和纠正项目建设过程中出现的目标偏差，发挥高层管理人员和考核人的过程监督作用，KH科技有限公司以会议管理为手段，通过“每日项目碰头会”、“每周高层对接会”、“每月中高层述职”等会议形式，对项目进度、项目计划差异等进行过程把控，开展纠错、纠偏工作。同时当市场或不可抗力影响指标可实现性时，经会议讨论，考核人与被考核人可在月中进行《目标责任书》的调整，确保整体目标的可实现，保障《目标责任书》的有效激励性。

每月初由人力资源部组织牵头开展月度绩效考核工作，通过被考核人自评和考核人评分的方式，对《目标责任书》进行打分统计，根据考核结果兑现当月薪酬，真正实现多劳多得的激励和引导作用[2]。

3.4 计划完善与绩效改进（A-改善）

为确保项目建设计划准确性和可持续性，实现项目管理能力的“螺旋式增长”，阶段性完善、调整和改进具有必要性和必须性，在本项目中主要体现在以下两个方面：

①项目指挥部根据内外部环境的变化，通过会议期间的沟通与分析，适时调整月度计划甚至总计划；

②月度绩效考核结束后，考核人与被考核进入“绩效面谈”环节，被考核人对过去一个月工作中的经验和不足进行总结汇报，考核人就被考核人的表现进行评价，通过鼓励或纠偏的方法引导被考核进一步发挥其主观能动性，同时双方合力讨论下个周期的工作目标，签订新的《目标责任书》。

4 绩效管理的劣势分析

在项目建设过程中，绩效管理体系模型无疑发挥了出色的引导和推动作用，充分地解决了项目建设期间遇到的重重问题，但在整个绩效管理推行过程中也逐渐发现其弊端。

4.1 专业化要求高与员工素质参差不齐

绩效管理是人力资源六大模块至为关键的环节，也是专业化要求最高的模块，推行绩效管理不仅要让参与人了解绩效管理的目的，更需要落地的是教会参与人如何理解和使用绩效管理工具。而绩效管理包含大量的表格，如何让参与人深入了解每个表格的作用，确保表格填写标准，对人力资源部和参与人都提出较高的要求。而现实中公司人员素质参差不齐，对绩效管理的理解和接受程度截然不同，如何解决专业化与员工理解能力的矛盾，无疑是绩效推行需要解决的首要问题。

4.2 占用时间多与项目任务紧

绩效管理过程中，绩效计划的制定、绩效目标的执行、绩效的过程监督、绩效考核、绩效面谈，每个环节组合起来形成一个完整的闭环，可谓缺一不可，但是做好每个环节都需要付出时间成本，特别是在项目建设时间紧、任务重的情况下，全面推行绩效管理确实会对项目进度产生影响，甚至造成参与者的抵触心理[3]。

5 结语

在现代项目管理已经走向成熟的今天，绩效管理体系模型的引入无疑为项目管理注入新的活力。绩效管理的推行更加侧重解决项目管理中人为的因素，不仅弥补了项目管理学中偏重财与物资源调配的短板，同时从另一角度找到了解决传统项目管理问题的方法。如何克服绩效管理的短板，简化考核程序，保留其引导和推动功能，将对未来项目管理产生积极而重要的影响。

【参考文献】

【1】卢海燕.论政府绩效管理转型[J].中国行政管理，2014（12）：25-29.

【2】高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）：4-14+221.

【3】廖建桥.中国式绩效管理：特点、问题及发展方向[J].管理学报，2013，10（06）：781-788.