浅谈核电厂大修管理中的承包商自主管理

毛劲松

【摘 要】核电厂大修项目管理遇到承包商管理投入成本过多的问题。论文对大修承包商管理中的问题进行了分析，指出提升自我管理是提高竞争力的关键，并提出承包商加强自主管理的几点思路。

【Abstract】 The overhaul project management of nuclear power plant has the problem of the excessive cost of contractor management. The paper analyzes the problems in the management of the overhaul contractors， points out that improving self-management is the key to improve competitiveness， and puts forward some ideas on strengthening the independent management of contractors.

【关键词】核电厂； 大修承包商； 自主管理

【Keywords】 nuclear power plant； overhaul contractor； independent management

【中图分类号】F284 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2018）09-0032-03

1 电力维修市场的改革背景

随着电力市场和电力企业的改革不断发展，电厂维修管理模式已经从原来发电企业既含运行部门又有维修部门的，维修部门承担本企业日常维修和大小修的模式，逐渐转变成维修市场化、主辅剥离、运维分离的经营模式。部分电力企业的维修队伍成为参与维修市场竞争的主体，另外也有部分从建安单位人员转化成立的专业维修公司参与市场竞争。同时，按照高效低耗的原则，区域性维修公司逐渐成立，以一公司对多厂的形式，形成优势互补、资源共享，加强竞争力。另一方面，发电企业面临着电力市场供求竞争、运营售电成本压力增加的严峻外部市场条件。这迫使业主企业对于安全生产、发电能力、维修成本控制等的经营目标不断提升且精细化。无论对于采取电厂维修项目总体承包的双方合同，还是以项目管理加分工承包形式的三方合同，都需要承接电厂大修项目的企业更加从电厂需求角度，加强企业经营目标和自我管理的衔接，做到各方多赢。核电厂的发电机组一般为百万千瓦以上的大型机组，每次换料大修直接项目成本近亿元，组织运作亦非常复杂，因此大修项目的管理改进是非常典型的问题。

2 核电厂大修承包商的管理现状

核电厂大修实施的组织形式，主要由整體负责大修项目管理的专业化运营公司（以下简称运营公司）与电厂签订长期战略框架合同，全面负责多轮次大修的项目规划、工期计划编制、备件采购、文件准备、现场实施及安全质量控制、经验反馈等。具体实施过程中，在框架合同的基础上，电厂与运营公司、多家维修公司（以下简称承包商）再签订单次大修的三方或双方专项合同，对承包商的承包范围、技术规范要求及考核激励方案等进行约定。虽然近年来核电站大修主要业绩，如机组年度和十年大修工期、设备安全稳定运行天数不断创优。但大修管理仍然存在业绩波动，安全质量异常事件不断，管理人员投入多但效率低，成本控制不够精细等问题。有些场合出现管理监督人员数量，超过作业班组人数的情况。或是项目管理方的负责人进行全程监督指导的保姆式管理。每次直接参与大修公司十余家，人数近千人，对占参修人员绝大多数的承包商的管理成为大修管理的主要内容，笔者认为目前存在的主要问题如下：

2.1 多机组重叠大修时人力不足

目前承包核电厂大修的维修公司主要分为两类：一类是依托于原有电厂维修人员及项目，但已独立核算，完全按市场经营方式运作的独立中大型维修公司或其区域公司，主要负责常规岛维修项目；一类是电建或核建集团单位中，参与核电厂安装调试的公司，逐渐保留或培养维修队伍形成的维修公司，主要负责核岛维修项目。另外，还有一些中小型的维修公司，为核电自主维修项目提供临时的维修人力支持。在目前市场环境下，这些公司的组织规模往往应对一两台发电机组的大修项目尚可，难以应对目前大量核电厂机组投产后的重叠机组大修。承包商一方面不能放弃原电厂或母公司的维修项目，一方面在不同电厂项目间权衡收益，鉴于核电维修项目的安全质量工期的要求严格，承包商有意将有限人力保留在常规项目，造成在同一或不同核电厂间参与多台机组重叠大修的人力不足。电厂被迫评估和引入新的战略合作承包商。

2.2 维修人员技术能力下降与人员流失

目前规范有序的电力维修市场尚未形成、合理的维修价格体系亦未明确和统一，维修行业的人员培养及准入、职业发展、激励机制比较混乱。一方面，有较高技术水平的维修人员，或随着年龄增大回归电厂，或懂得维修管理而进入管理岗位，或脱离原公司进入新的维修企业。另一方面，新人的技能培训不足，现场经验缺乏，仓促上岗，技术人员层次结构不合理。临时组配的团队缺乏团队归属感和职业认同感，年轻技术工人也不断流失。以汽轮发电机组主机维修人员为例，一名成熟的维修工作负责人至少需要经历一两次开缸大修，五至六年培养周期，一名经验丰富的主机项目负责人甚至要有十年左右工作经验，而目前三年工作经验的人员都已成为大部分承包商的工作负责人。相近两轮大修项目同一承包商实施班组，新人变化比例可能达到30%。

2.3 管理方式简单化、无法满足客户特殊需求

在业主和项目管理方加大技术及管理人员投入的同时，承包商的自我管理趋向于简单化。承包商粗放的管理方式在核电厂大修中暴露很多问题。如从事质量控制的人数及资质降低；管理的方式和过程以业主方要求为主，没有明确针对自身特点的分析和措施。承包商基层管理人员对班组人员技能水平的了解有时还不如项目管理方。针对业主提出的特别要求，如工期窗口、安全质量目标，往往仅提供简单的人员配置，或简单承诺是否能实现，无法进一步提供实施的细节计划或控制关键点，让业主方承担决策风险。有时将管理上的困难简单转移到员工身上，激化了矛盾。

2.4 安全质量偏差不能避免

整体上核电厂大修安全质量重大指标事件控制良好。但小偏差事件频繁出现，一方面原于核电厂对安全质量控制标准的要求严格，另一方面是因为承包商对于小偏差事件的不重视，自主管理上投入不够。电厂或项目管理方提出了问题、形成了后果才会重视，承包商自己不能积极发现现场与电厂管理制度的偏差，主动纠正和预防。有时会出现为了避免考核，不主动汇报异常偏差的行为。

2.5 无法承接全部维修项目

由于各公司组织规模有限，电厂会按系统和区域将大修项目分工给四五家主承包商。由于主承包商技术能力不足或其他责任原因，不愿承担现场机加工、备件修复调试、特种焊接等技术含量稍高的工作。有些由专业厂家负责执行的专项检修工作，仍需要主承包商负责现场的施工条件准备和现场协调。这些交叉作业增加了现场接口和安全质量控制的困难。

2.6 项目成本增加

由于以上一些原因，承包商的自主管理减弱，安全质量小偏差事件多发，信息通报不及时。电厂业主和负责大修项目管理的运营公司需持续增加人力投入，用于质量点控制、高风险工作释放、工前会检查、质保监督检查、计划进展偏差的跟踪与协调，人因异常事件原因分析等各环节。承包商内部分工及责任接口复杂，也新增较多非标准工作工时成本争议。同时影响承包商与业主单位间的信任度，考核事项及工时不能及时核清，质量保证期难以有效激励。

3 大修承包商自主管理的改进思路

核电厂及运营公司注意到加强承包商管理对提高大修综合业绩的重要性，在中短期合同变更时增加对维修承包商的条款约束和指引，也给新承包商引入提供机会。维修承包商应以此为契机，深化自主管理，主要的思路有：

3.1 细化承包合同技术规范的全流程考核责任及方法

通过合同条款形式明确在大修准备、实施和总结反馈阶段，承包商在项目管理和现场实施两方面需要履行的职责和考核办法。通过将维修活动风险、设备重要性分级，项目管理方把重点放在更核心的环节，避免重复投入，提高人员效率。合同考核办法要能激励承包商的持续改进。核电厂业主也考虑了日常与大修承包合同相结合，和新旧承包商的竞争引入。综合实力强的承包商会利用承接核电厂日常维修项目的优势，降低大修项目的人力成本和风险。

例如通过加强大修准备阶段目标考核，指引承包商重视和加大准备阶段人员投入，提高计划编制的权威性，按程序指令执行的严肃性。这种投入最终应该转化成实施阶段的高效的自我管理，有利于承包商减少整体成本投入和改善绩效。通过加强责任意识和履约意识，承包商将提前做好规划，保障重叠大修的人员组织。

3.2 承包商需充分研究电厂业主公司的管理制度和政策变化

新老承包商，特别是区域化经营的维修公司，熟悉了解电厂的各项管理制度的内容及其变化，有利于自己建立适应各电厂的组织结构和管理方式，提高管理的效率和针对性，提高市场竞争力。从国家法规层面，核电厂业主需要履行安全生产的主体责任，从发电企业自身经营目标出发，更会提出各项具体业绩指标，这都需要各承包单位承接。但目前核电廠内部技术部门和监督部门提出较多的针对维修承包商的管理流程和监督方案，鉴于历史问题而细节过细，不一定是最优化的。承包商如能提出具体的符合电厂需求的自主管理方案，电厂也能提供一定的管理自由度。例如，对于高风险作业和作业区域的管理，如果施工方能独立准备和提供具体的作业方案、风险分析和控制计划，能够使工作准备和监督工作更准确更高效，避免走形式的检查。又如，计划工期的控制，结合承包商的组织特点，非主关键路径上的工作，承包商如能充分体现自主控制能力和动员能力，项目管理方也能够给予一定的窗口裕度。这样有利于对内提高积极性、工效，对外提升客户满意度。

3.3 稳定和培养技术人员队伍

不同维修公司的项目奖励机制不同，传统公司可能优先保障管理人员，新公司可能侧重激励技术和现场人员，最终目标都是要实现合同项目上最大价值。各承包商长远看应该分析制定合理的内部人员岗位职责、激励机制、职业发展规划，积极留住有核电维修经验的一线技术人员，培养有潜力的新人。承包商平时可能在不同项目上工作，也可能会有不少大修临时雇用人员，参与核电厂大修前相互熟悉和配合的时间不多，利用培训和日常工作培养和稳定人员队伍，是加强自主管理的重要内容。

大修承包商信息管理系统，是对核电厂大修人员进行综合评价和岗位授权的系统。该系统包括人员基本信息、安全质量授权、技术授权、项目岗位技能关联、人员评价、黑名单等。运营公司接受核电站委托，利用该系统对参修人员和公司进行评价考核和审核配置。承包商应积极使用该系统，对人员的培养做好岗位规划和激励。利用核电应知应会技能培训和演练考核，做好人员日常培养和储备。利用大修期间大量小偏差事例，主动教育班组人员适应和遵守核电站的安全质量体系，提升班组及工作负责人的现场管理能力和熟练度。

3.4 改进成本核算方式

核电厂大修成本精益化管理，将大修成本细分成备件成本、主承包商合同工时和专项合同等几大部分。各环节都在严格控制支出。大修主承包商的合同工时结算方式也备受关注。用标准维修活动工时的成本估算方式已经不能完全体现承包商的人员投入构成。简单用人员投入工日进行结算，也不能体现技术改进和管理效率的提升、承包商人员素质和组织方式的优劣。承包商竞争力也体现在其成本核算的合理性与准确性。自主管理也包括成本进行差异化和精细化核算，在谈判时提供给业主方必要的决策或谈判依据。

过去简单将维修管理人员（包括行政人员、技术管理、安全质量检查人员等）和维修配合工种（包括起重、架子、保温等）的投入工时，与项目总体标准维修工日挂钩，比例约占10%～15%。实际上逐渐导致管理人员和配合工种人员在减少，让维修人员兼职安全质量检查人员的工时在增加。配合或直接参与起重等配合工作，不仅增加维修工时核算，也不利于特种作业安全控制。明确管理人员和特种作业人员的成本投入，能强化管理人员职责、强化高风险作业安全控制，或是激发维修人员参与自主管理，培养综合技能，降低人员成本。在合理的成本和责任范围内，应该鼓励由主承包商优先实施新增非标准工作，既减少不必要的专项合同成本，也提高接口效率和核心能力。

4 结语

在电力企业改革深化和维修市场逐渐成熟的背景下，核电厂大修承包商需要更加从电厂需求角度，加强经营目标和自我管理的衔接。核电厂做为《核安全法》规定的安全生产的责任主体，必然加强对安全生产的直接管理和监督。同时作为发电企业，也在不断提高质量、工期和成本等经营目标，必然增加对维修承包商的合同条款约束和指引。各维修承包商应加强对核电厂管理制度和政策变化的研究，加强对考核条款的理解，主动提升管理水平，稳定技术人员队伍，改进成本核算的合理性与准确性，通过加强各个环节的自主管理，改变被动局面和发展的瓶颈。大修承包商与电厂、运营公司一起是战略合作关系，既要坚持自身企业特点，也要共同优化资源配置，提高企业的核心能力和市场竞争力。