有关“造车新势力”供应链管理的几点猜想

宫迅伟，中国采购商学院院长、中国采购与供应链工作坊总教练、中国物流采购联合会原核心专家、《中国采购发展报告》编委、中国机械工程学会物流分会理事、上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家、美国ISM采购经理职业认证CPM、CPSM指定培训师。拥有25年国企、外企和民企工作经验;先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监、集团供应链总监、总经理、董事长。曾因降低采购成本的突出贡献，获得世界500强公司德尔福美国总部全球总裁特别奖

什么叫“造车新势力”？私以为，有些人觉得传统车企发展太慢，无论造车理念还是车的功能性能都太老套，更没有体现互联网思维。国家也着急，干脆放开了造车的准入大门。于是，这些有理想有抱负的创业者，在咖啡馆里激情澎湃，很快琢磨出几个“概念”，勾勒出一个“商业模式”，写好精彩的PPT，拉到一批投资人。为了表示与传统不同，他们被称为“造车新势力”。传统车企一看，不行，我也得“新”，于是，凡是属于“四化”的都算“新势力”。先有“老四化”：智能网联、新能源、轻量化和智能制造;后来又演绎出“新四化”：电动化、智能化、网联化和共享化。

有多少人这么干呢？目前国内有51个“新势力”创造的品牌：蔚来、车和家、威马、小鹏……我们所知道的互联网大佬、知名大咖都参与其中。这么多“造车新势力”，都能生存吗？当然，他们每个都觉得自己能。但随着代表之一的贾跃亭跑了，很多“新势力”纷纷与之划清界限，声称“我跟他们不一样”。

诚然，“造车新势力”每一家都有自己的强项，有的底盘做得很扎实，有的造型设计优美，有的用尽人工智能，但对它们而言，不能总停留在PPT阶段。在2020年到来之前，它们必须尽快拿出足够有竞争力的产品，否则在很大程度上会影响资本后续的态度，影响市场对其信心。

关于如何利用供应链打造竞争优势，我将对“造车新势力”供应链管理做出几点猜想。

为什么要猜想呢？

因为目前还没有一家“成功”的“造车新势力”经验可供总结学习，它们还在胎儿或襁褓期，需要保守一些秘密。面向未来，它们没有定式，需要不断探索。

众所周知，供应链讲究“三流”：实物流、信息流和资金流，后来又加了个“商流”。我换个思路，从供应链的几个核心要素出发，将猜想概括为“4P+1C”——产品（product）、流程（process）、伙伴（partner）、地点（place）和客户（customer）。

猜想一：产品——一定具有互联网思维，小批量、多品种、低成本

产品，是供应链的灵魂和载体，是唯一能串起供应链各环节的核心要素。

毫无疑问，既然是“新势力”，产品一定要与众不同。光造型新不行，必须功能新、性能新。比如，要使用新能源，要具备互联网功能，要人车交互，要能实现智慧汽车、智慧交通，甚至智慧城市。要打破传统汽车单体信息孤岛的限制，实现广泛的数据联接。践行“三智”战略，需要把车当作未来数字化城市的一个载体，在足够的市政配套设施基础上，实现智能出行的愿景。未来也许不再有汽车这个行业，只有出行行业。这是“造车新势力”存在的价值，也是大家对造车新势力的期待。

但是，无论增加什么功能，实现什么性能，哪怕飞行汽车，“造车新势力”都必须快速造出汽车、实现批量生产，甚至盈利。否则，资本可能没有耐心，公众没有信心，企业不能自转。要想实现这个目的，我想一定是最大程度利用传统企业的汽车总成、产品平台，否则，全新开发一个车型，需要时间、试验、试制，周期很长，成本也非常高昂。当年吉利为了降低成本实现“造老百姓买得起的车”的愿景，就是“借鉴学习”了很多现有汽车厂的现有产品。

猜想二：流程——一定组织间协同高效，供需间精准对接，最大化消灭“牛鞭效应”

互联网时代，任何平台，关键切入资源有三：产业资源、IT技术和资金资源。而这3种资源，恰恰又与供应链的三个要素紧密关联：实物流对应产业资源、信息流对应IT技术，以及资金流对应资金资源，三者缺一不可。

实物流，“造车新势力”从原材料到成品，所有制造、仓储、物流运输过程会有新变化吗？我认为运输方式不会变，该卡车的还是卡车，该汽车的还是汽车，该水运的还是水运，总是要把这些东西从A地运到B地。但A与B的路径可以从精益的角度做设计，比如工艺布局和库存库位。因为是新工厂，可以做更合理的布局。

信息流，这是一定变化的，也是最应该变化、最有条件和机会变化的。供应链要实现精准对接、高效协同，都离不开信息的高效流动。总体上要实现客户需求驱动实物增值流流动，向电商学习，从B2C转向C2B。人工智能会让供应链全程可视。

资金流，这是一个能量流，是企业的血液。没有血，再庞大的身躯都得死。“造车新势力”的资金流前期靠风投，未来一定要有新模式，区块链、供应链金融提供了新思路。用区块链构筑一条信用链，利用金融机构的资金，让整个供应链充满能量。

“牛鞭效應”的产生绝不仅仅是信息流的原因，还有实物流的原因，更有资金流的原因。

猜想三：合作伙伴——一定充分利用现有供应商基地和销售渠道

“不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友。”这是大家都明白的道理。任何一个汽车企业不可能完全独立地负责端到端的所有业务，前面要靠供应商，后面要靠经销商，寻找合适的伙伴非常重要。除了传统车企对合作伙伴的一般要求外，我想还应该寻找与“造车新势力”价值观一致的供应商、经销商。因为要解决供需精准对接、组织高效协同的问题，必须打破企业沟、部门墙，因此，对采购部门的要求会非常高。采购连接端到端价值链，处在供应网络信息交互的枢纽，必须在采购端的供应链管理上担起大梁，建立采供双方的战略关系。当然，销售端也一样，但要注意，销售端连接的还是客户的采购端。我是研究采购的，总喜欢从采购角度思考，“采购”是“客户”，采购看问题的高度对供应链影响重大。

猜想四：地点——一定充分利用现有地点，构筑最精益的地点，朝着“制造基地4.0”发展

汽车总是要生产的，需要一定的物理空间。消费者的地理位置，经销商和供应商的地理位置，是企业自身地理位置选择时必须要考虑的问题。如果是全球布局，一定要构筑全球供应链，这是国内企业的“短板”。

虽然选址很重要，但我觉得大家考虑它并不会太多，因为初期只能利用传统车企现有供应商资源，以省去供应商验厂、评审、认证，甚至成熟产品认证的过程。可以利用现有的经销商渠道网络，当然，也可以最大化利用网络的渠道，O2O线下体验、线上下单购买。

对于“新势力”自身，未来肯定是要新建一个汽车厂的，因为无法与传统汽车共线生产，传统汽车厂不同意，“新势力”自己也不愿意，技术上也不是完全可行。制造基地将基于“工业4.0”的理念和电气化、数字化的全球经验，实现智能科技对制造的赋能。

猜想五：客户——一定源于客户、服务客户，打造商业闭环

既然供应链是以客户需求为导向，那么这个产品的设计理念一定来自消费者，甚至消费者参与到设计中来，就如小米手机、海尔冰箱一样。这一方面可以最大化利用社会资源，而不是企业自身的设计资源，采用“众智外包”模式;另一方面，可以最大化实现消费者定制，最大化选装、甚至小物件定制。

客户是供应链需求的源点，也是努力的终点。要把“推拉平衡点”最大化贴近客户，以快速满足消费者多变的需求，在设计供应链初期就要充分考虑到这一点。但在现实中，这恰恰又是容易忽视的。客户需求管理是供应链管理的关键部分，这一点可以参考电商“可预测购物”模式。

售后服务方面，将以智能科技提升远程诊断能力、上门诊断维修能力、在线升级能力等，不断探索汽车服务场景下的创新商业模式，为消费者带来全新服务体验。