浅析平衡计分卡在企业绩效评价中的运用

文/郭学晓，中交一航局第二工程有限公司

1 引言

随着经济全球化的快速发展，若企业内部外部环境基本稳定，以往的绩效评价方法主要侧重于财务性衡量的指标，现在人们关注企业的短期效益目标，并简单的将完成短期财务目标看成企业长期发展的保证。但目前企业内外部环境变化日益加剧，企业迫切需要用战略指导性的方法来衡量评价自身绩效，以求得长期生存和发展。当前人力资本、知识、信息、科技等无形资产越来越重要，传统的财务绩效考核已经不能全面有效的反应企业的运营状况，在激烈的市场竞争中企业要想占据优势，应提升绩效管理化水平，平衡计分卡是一种非常有效的绩效评价方式，在企业管理、绩效评价、战略实践方面发挥着重要作用，平衡计分卡在美孚石油、Brown & Root能源服务集团、中石油华北油田、通用电气等企业有着成功的运用，表明了他的优越性及有效性，我国基于改革开放和市场经济不断发展的情况下，企业为实现经营目标，引进并学习了西方发达国家的绩效管理理念，平衡计分卡逐渐成为国内外企业日渐推崇的企业战略绩效评价管理的工具，本文通过论述平衡计分卡的基本理论内容，结合现代企业中的应用情况分析了其中的问题，并提出了相关的建议，以提升企业战略性绩效管理水平。

2 平衡计分卡绩效评价体系内涵及指标

2.1 平衡计分卡的内涵

平衡计分卡概念最早是由美国哈佛大学教授、著名管理会计学家罗伯特·S·卡普兰和美国复兴全球公司总裁大卫·P·诺顿在1992的“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文中提出的。它被看作为20世纪90年代以来管理会计理论与实践的最主要发展之一。平衡记分卡将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价企业绩效，从而给管理者提供了更加广泛、丰富的管理及决策信息。将企业的绩效评估分指标分为四个衡量的方面，即: 财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习和成长方面。通过对这四个方面的平衡，企业就可以做到兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量，从而实施战略指导的绩效管理系统，这些方面与组织的核心决定因素紧密相连，在战略高度上综合、全面、系统地考评企业经营绩效。

2.2 平衡计分卡的指标体系

平衡计分卡的基本指标体系由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等紧密联系的四个方面组成。这四个方面以企业的目标与战略为导向，形成一个有机联系整体。

（1）财务方面。平衡计分卡将财务目标定为组织的长期目标，它是其它三方面目标的出发点和落脚点。财务目标与企业的战略目标紧密相关，企业在生命周期不同阶段的不同战略目标，将导致产生不同的财务目标，其目标通常与获利能力有关，如在成长阶段，与之相关的财务指标主要是销售收入增长率、目标市场销售额增长率等;在维持阶段，与之相关的财务指标则主要是营业收入、毛利投资报酬率等;在收获阶段，则主要是现金流量等。总之，无论在哪个阶段，财务目标均包含收入增长、生产率提高、投资导向等三个方面。财务指标可以检验企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，但从长远角度来看，利润永远是企业追求的最终目标。

（2）顾客方面。顾客方面的指标主要体现了以顾客为导向，为顾客增加价值，提供个性化、多样化生产等现代经营理念。其核心的衡量指标主要包括市场份额、顾客回头率、新顾客获得率、顾客满意度和从顾客处获得的利润率，向客户提供产品和服务，客户层面的要求使业务单位的管理者能够明确客户和市场战略，从而增加企业效益。

（3）内部经营过程方面。平衡计分卡将企业内部经营过程划分成改良过程、经营过程和售后服务过程，每个过程的评价指标不同。如改良过程中，可以用研发费用占销售额的比重等指标;经营过程中，可以用成品率、次品率等指标、售后服务过程、公司对产品故障反应的速度、售后服务一次成功的比例等这些过程能够为业务单位提出价值主张，从而吸引和留住细分目标市场的客户。

（4）学习和成长方面。此方面最关键的因素是人才、信息系统和组织程序的有机结合，若想促进企业的学习和成长，则要改善企业内部的沟通渠道，加强对员工职业生涯发展的教育和培训，激发员工的创作性和积极性，提高员工的满意度。衡量指标主要有培训支出、员工满意度、员工换留率等，其确立了企业要实现长期成长和改善要建立的基层框架以及未来成功的关键因素，确保绩效管理的有效性。

3 企业运用平衡计分卡的一般步骤

3.1 高层管理者一致认可与全力支持

平衡计分卡对国内多数企业运用程度不充分，关系到企业管理各个方面，在决定实施时，企业的高层管理者对其要有充分的认识和贯彻施行的信心。一般对高层管理者进行平衡计分卡相关的培训，充分认识作用、实施要求、规范及方法等，使的高层管理者一致认可，与企业的战略方向紧密相连，建立起符合企业战略和管理要求的平衡计分卡相关指标，将责任分配到人，保持信息的传递性确保各个部门积极配合，为平衡计分卡在整个企业的建立和实施提供过程监督和政策支持。

3.2 建立健全平衡计分卡专业团队

企业在实施平衡计分卡绩效考核初期，要履行专业的人干专业的事，建立一个专业化的团队，负责平衡计分卡具体的执行、操作及员工的培训等工作，为高层管理者和项目之间建立起桥梁，为平衡计分卡的建立和实施提供了保障，完成管理者的构想，同时积极与各部门沟通，在每个部门建立一个联络人，为各个指标的建立与评判提供详细的资料，不断学习解最新的动态，及时监测平衡绩效管理的运行情况。

3.3 平衡计分卡关键指标考核的选择

现平衡计分卡从四个方面来考察企业的真实情况，在企业实际应用中，一方面要参考原始的指标体系，另一方面要充分结合企业自身情况，发展状况、战略目标等，通过结合这两个维度对关键指标进行一定的改进和创新，一般情况下，每个方面关键性指标不超过5个，总体指标最好维持在20个以内，同时给每个关键性的指标确定具体的目标，因指标是个名称和范围，要将其数据化、量化、层次化，比如市场占有率达到多少、客户满意度的等级划分、开发的新产品的周期、投入产出比值，这样才可以更有效的考核。

3.4 平衡计分卡绩效管理的实施

平衡计分卡的实施对于企业来说是个重大的项目，可以先借助外部专家的力量构建出实施流程，预先给企业员工进行宣传、培训和调研，通过自上而下的推动，由专业的平衡计分卡项目团队主导，加上各部门之间的配合，最先从主要的部门入手，展开平衡绩效管理，而后逐渐渗透到企业的各个部门。关于平衡计分卡的实施并不是一蹴而就的，需要一个适应的过程，通过及时的监测和维护，建立起企业各部门、各员工不同级别的管理体系。

4 分析平衡计分卡在应用出现的问题

在我国许多企业向国际看齐，开始了平衡计分卡绩效考核的应用和研究，却没有在实践中取得预期的效果，究其原因不外乎对平衡计分卡认识不深刻，没有掌握其精髓，或是国内企业管理制度的通病，使得平衡计分卡不能融合国内市场环境与人文环境。

4.1 管理层对平衡计分卡理论认识不足，指标体系繁杂，整合性较差

企业将其他企业的考核指标体系移植到企业中，不适应企业本身的属性、文化、制度，同时企业管理者看重财务角度下的利润、回报率，忽视了各方面的因果联系，在实质上企业的经营理念和实际考核指标依然没有改善。同时平衡计分卡体系从四个方面运用众多指标衡量和评价一个主体，力求同时在多个指标上实现最大化，该体系也没有明确指出如何在不同指标之间进行权衡，也没有涉及指标权重这个关键问题，这就可能导致实际指标体系评价结果之间的矛盾，从而无法实现对经营主体正确、客观的评价。

4.2 企业组织架构复杂，平衡计分卡在实际运用中可信度和可比性不强

国内企业管理层结构复杂，很难做到及时统一性，等级制度和官位思想严重，各部门对权利追逐，为资源利益的分配而争夺，使得平衡计分卡绩效评价体系关键指标设立难以合理化。在具体操作中，由于没有系统权威的衡量标准，且大多采用打分的方式对绩效进行评估，从而主观性较强，导致绩效评估的可信度不高。另外，没有可供参考的衡量标准，也使企业绩效评价的可比性大降低。

4.3 平衡计分卡绩效评价具有一定局限性

一方面平衡计分卡主要适用于相对完整的业务单位的绩效评价，如单个事业部、单个子公司、整个公司等，却不能适用于职能单一的部门和个人的绩效评价。另一方面平衡计分卡不适用于战略制定，卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是企业应当已经确立了一致认同的战略，并非是流程改进的方法，只是以定量的方式表明做得怎样。

4.4 信息收集和反馈滞后，没有完善的信息环境

平衡计分卡是一个复杂的评价系统，作为一种科学实践的考核管理制度，它的有效运用依赖于大量数据支持和精确的量化标准以及高效的企业信息系统。与国外发达国家相比，国内企业的信息化程度欠高，缺少信息监控系统，仅靠人工的采集难以保证信息的及时性真实性，从而使得平衡计分卡在运用过程中评价结果失真，较高的成本也极大地影响了其实用性。

5 推行有效应用平衡计分卡的建议

为高效应用平衡计分卡这一战略绩效评价工具，通过理论结合实际出现的情况，提出以下几点建议。

5.1 平衡计分卡绩效评价指标体系的建立要结合企业实际

首先要选好单个指标，找出能够真正反映企业四方面绩效的衡量指标。财务指标的建立和量化容易，但其余三方面的指标则需企业依据自身的战略及生产运作特点确定，并量化指标；其次要确立指标间的相关关系，实现四方面各指标的关联，避免指标考核冲突；最后要努力研究工作标准和行业情况，逐步建立起符合企业自身可供比较评价的指标参照体系，还要注意随着企业战略目标的改变，适时对平衡计分卡指标体系作出相应调整。

5.2 积极实践平衡计分卡在员工绩效管理中的应用

平衡计分卡虽然是对企业整体业务单位进行绩效评价的工具，但从管理意识来看，这种内部与外部、过程与目标相结合、财务与非财务的方法，对员工个人绩效评价有着重要的意义。通过对平衡计分卡指标体系的创新性改建，将其运用于员工的个人绩效评价，一方面可以提高广大员工对平衡计分卡的认识，在更大范围内有效运用做好思想准备;另一方面，可以获得员工对企业目标设立程序的支持。

5.3 建立健全有效的企业信息库及管理信息系统

信息系统在帮助组织成功实施平衡计分卡业绩评价系统过程中，起着非常重要的作用。一个有效的管理信息系统，可以将企业内外部的信息进行有效的分析、过滤和提纯，并及时将这些信息反馈给企业决策制定组织，从而帮助企业进行战略决策。因此，企业应用平衡计分卡，不仅要注重对财务管理系统的重视，还要加强对ERP、HRIS等管理系统的充分利用。更进一步说，企业应根据自身需要对各信息子系统进行整合，并根据组织内外环境变化不断完善，从而使它紧密地与组织的战略结合。

5.4 以战略的眼光看平衡计分卡，得到管理层思想和行动上的支持

平衡计分卡从本质上讲首先是一种战略管理思想，它通过四个方面的指标，将企业的战略目标与战略步骤联系起来，将公司长远目标与日常计划、行为协调起来，避免了战略目标与其具体实施过程的脱节，高层管理者要充分参与和支持，强化执行力企业文化的建立，加强企业内沟通，并将平衡计分卡的执行情况与企业的激励机制联系起来。