石化企业中人力资源管理主要问题及应对策略

2018-12-07付金海

商品与质量 2018年49期

关键词：创效效益人力

付金海

中石化中原石油工程有限公司钻井二公司河南濮阳 457001

随着社会经济的不断发展，人力资源管理人员应该采取相关措施积极应对，着力把握经济新常态的特点与要求，创新人力资源管理模式和方法，使人力资源管理能够适应经济新常态，并在新常态下得到创新，从而促进企业本身的健康稳定以及经济的繁荣。

1 人力资源管理存在问题分析

1.1 招聘机制落后

企业人力资源在进行人员招聘时，虽然许多石油企业都将社会招聘和校园招聘进行结合，因此，石油企业员工的来源既有劳务派遣制也有合同制的。但是随着石油行业进入寒冬期以来，因效益、企业改革等因素，石油企业的人才招聘受到了不同程度的影响，甚至出现招聘暂缓或暂停，导致个别企业出现人才断层现象。

1.2 人力资源管理手段需要提升

现阶段，虽然油田企业人力资源管理制定了健全的管理制度，在筛选干部、人才成长、培养人才、栽培人才这些方面也具有完善的体系。但是，在管理的方式上还是不先进，计算机的使用与管理的意义也较小，其中人为方面的原因较多，造成了以往的人事管理方面的问题还是存在，出现制度落实标准低、人才培养的方式不可行等原因，由此造成了大量人才都留不住[1]。

1.3 一些企业对培训内容的系统认识不够

现阶段，大部分企业想要节约成本支出，通常使用一般的培训系统来实现员工的素质教育和提高，员工对培训内容体系的认识无法满足石油企业人力资源管理需求。个别企业逐步地由单一培养向多样化联合培养转变，通过与高校共同达成合作培养协议，形成一个以企业人才培养为核心、以各高等院校为环绕群体、充分利用高校的教育资源优势，校企合作培养应用型高层次专门人才的有机复合体系。

2 牢固树立新思想新理念，坚持价值引领，推动石油企业人力资源管理

2.1 要适应油公司模式对人力资源管理的新要求

油公司模式的根本点，就是压扁管理层级，突出油藏经营管理，把原来的垂直管理、行政指挥变成平面的市场责任主体关系。当前，石油企业综合管理的重点就是要构建科学高效的现代油公司模式，相应地，人力资源管理变革的趋势就是要“压缩层次，拓宽跨度”。目前，随着全球化、市场化、信息化时代的到来，特别是全球低油价“大考”，带来了石油企业管理和生产的革命，对科学高效的组织架构和管理机制、对完善治理体系和提升治理能力等提出新要求，更对一流的人力资源管理理念、管理模式和管理方式提出新要求。因此，人力资源管理必须向扁平化、网络化方向发展，通过看得见的物理变化、化学反应，增强组织的适应性和灵活性，努力用最少的工作成本达成最高的工作效率，更好地推动油公司专业化发展、市场化运营、社会化创效，从而全面提升石油企业综合管理水平[2]。

2.2 要紧跟石油企业高质量发展方向选用人才

选人用人是决定企业综合管理、人力资源管理水平的重要方面，必须牢固树立“人尽其才”的科学用人观。只有把合适的人才放到适宜的岗位和环境中，才能实现人才价值的最优化、最大化。石油企业经过多年发展，形成了深厚的文化底蕴和规模较大的人力资源，要充分认识人力资源是企业发展最宝贵的财富、最根本的资源，深挖人力资源这座最大的“富矿”。对此，我们必须根据员工的个性特点和能力结构确定人才配置方案，促进人才潜质结构和岗位需求结构的动态结合，逐步形成一套科学合理的人才配置使用方案，以期实现人尽其才、才尽其用、各展所长。同时，坚持以事定责、以责赋权、按需设岗，坚决避免因人设岗、因人赋权，力求打破身份界限，变“身份管理”为“岗位管理”，并结合企业实际，破除束缚人力资源有效流动的“篱笆墙”，让人才创效活力充分迸发，为提升企业管理水平提供不竭动力。

2.3 建立以价值创造为导向的绩效考核体系

一是突出价值创造这个导向。价值创造是企业的重要导向，企业的一切工作都要向价值创造聚焦，一切资源都要向价值创造流动。因此，企业管理机制、人力资源优化、绩效考核体系必须围绕价值创造来创新，以绩效提高为目标，引导员工注重绩效目标的改善，建立健全与市场经济相适应的绩效管理体系，切实让每个基层单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值，以此来促进人力资源管理水平和工作效率的持续提升。二是突出效益考核这个重点。效益考核是人力资源管理中最关键的环节。应探索改变石油企业长期实行的考核利润、工作量、成本等多维度指标体系，重点考核经营效益目标，将单位经营效益与绩效工资完全挂钩，做到完成效益目标保基本薪酬、多创效益挣绩效工资，让激励与约束并重、结果与过程考核相结合，彻底打破传统的“人均奖励”，激发员工创效活力。三是突出创效发展这个根本。检验企业管理的优劣、机制创新的成败，关键在机制措施是否有效管用，是否推动企业创效发展、高质量发展。在市场化程度日益加深的条件下，绩效考核要建立以效益论英雄、以效定资、工效联动的市场化考核机制，把绩效层层落实到基层和员工，体现员工干多干少不一样、贡献大小不一样，单位盈多盈少不一样，推动员工自觉把价值思维、效益观念贯穿到生产经营管理全过程，推动单位工作目标围绕价值调整、业绩围绕价值评价、分配围绕价值联动[3]。