基于沃尔玛存货管理模式的思考

2018-12-06安徽财经大学会计学院

财会学习 2018年21期

安徽财经大学会计学院

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售或加工后出售、或在生产经营和提供劳务过程中使用的物质资源。随着经济的发展，城市化进程的推进，存货俨然成为工商企业盈利的主要物质载体。在批发零售领域，商品作为流动资产之一占用着企业大量的资金，本文主要以中小型连锁超市为例研究存货管理模式。据调查显示，目前我国有80%的连锁超市的存货占用了超过自身资金的30%，有的甚至远不止此，因此选用合适的存货管理模式将关系着企业的长远发展状况。

一、沃尔玛“零库存”模式分析

沃尔玛作为世界第一零售连锁集团，在美国雇佣了超过100万名员工，经营着3627家沃尔玛连锁商场，在《财富》前500排名中名列美国第一，是美国最受尊敬的公司之一。沃尔玛的规模庞大，却仍能实行“天天低价”战略，究其原因，是源自沃尔玛独特的存货管理体系以及一个庞大的由一系列经过战略定位的现代配送中心组成的网络。沃尔玛拥有自己的运输车队，通过增加补给次数，减少存货囤积数量，满足企业日常的商品运转，这种“零库存”的经营模式使它较同行业的竞争者缩减了成本且维持着较高的存货周转率。“零库存”管理模式侧重于将物料在采购、生产、销售、配送等的环节中以周转而不是存储的状态存在。这种模式的优点在于减少库存占用资金，加快资金周转、优化应收和应付账款、降低库存管理成本等。

然而实行零库存管理还需要辅助一定的条件，如：整条供应链上的各个企业必须协同合作、建立适当的管理信息系统、要充分利用第三方物流等。在沃尔玛案例中，其使用了供应链管理模式来跟踪和及时调整旗下各连锁超市内的商品数量，以支持其平价的销售策略。沃尔玛为提高运营效率，投资4亿美元发射一颗商业卫星，打造全球联网系统，可实现在1h内对沃尔玛 4000 多家门店的商品库存、销售量完成盘点，及时补给，沃尔玛还通过网络和数据交换系统与供应商共享信息，提高了各方交易透明度，建立良好伙伴关系，这也为沃尔玛供应链管理的实施提供了坚实的基础，这种模式不仅让供应商能实时了解企业的存货和销售情况，及时调整生产进度和供给量，减少订单成本；与此同时也能让企业准确掌握自身仓库存货存储情况以便减少不必要的商品囤积，提高存货周转率。不仅如此，沃尔玛成功的管理模式还基于以下几点要素：

第一，坚持“让顾客满意”的目标。其“高品质服务”、“无条件退款”的服务口号绝不是沃尔玛为招揽顾客设计的噱头，在美国只要从任何一家沃尔玛商店购买商品，沃尔玛都接受无条件退款，企业的管理人员还会每周收集顾客购物满意度等反馈，进行数据分析并根据结果及时调整各商品的采购数量和摆放顺序，力求营造一个便捷满意的购物环境；

第二，建立灵活高效的物流配送系统。沃尔玛拥有数量可观的配送中心，他们承担了85%销售商品的配送工作，相较竞争对手只有50%-65%的商品集中配送，大大降低了成本。沃尔玛较同行业更早的使用了电子数据交换系统(EDI)，完善了与供应商的自动订货系统，通过数据传输系统，向供应商实时传输数据和传达采购指令，以便供应商及时准确把握产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替了传统的采购指令，真正实现了自动订货。依靠先进的电子信息手段，沃尔玛实现了商店的销售——配送——供应商之间的协调运转；

第三，通过高质量的信息传递与共享来实现供应链的协调运行。供应方能根据沃尔玛公司传送来的POS信息，及时了解商品的销售状况，把握消费者近期的需求偏好，及时调整材料的采购数量和种类以及时调整生产计划，降低了订单的处理成本，提高了商品周转率；

第四，减少供应链中的交易环节，直接向制造商订货。沃尔玛还实行零售链接，产品供应商能直接进入沃尔玛系统，了解产品的销售状况，并且在沃尔玛旗下的每一个商店都能查询日更新销售数据，以便供应商及时调整生产节奏，与此同时，沃尔玛还能直接与上游供应商接触，基于销售状况对产品研发设计等方面提出合理化建议，获得更多适销货源，更广泛的满足消费者的需求以获得更多销售额。

就大型连锁超市而言，存货占据流动资产的大部分，其存货管理方法的选择将直接影响到企业的财务状况、经营成果以及现金流量，更直接影响到投资者对企业的投资，因此，根据企业自身状况选择存货管理模式尤为重要。

二、我国中小型超市库存管理现状

第一，存货管理模式落后。在一些大型超市，他们采用了电子标签的方式，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，不仅易于操作，简单易行，而且节约了大量的劳动成本，在一些中小型超市这种模式并不普及。沃尔玛还运用EPR系统包括仓库管理系统进行定期盘点库存，使用ABC分类法对重点物料加强管理，而对我国一些超市，缺乏经常性的实地盘点制度并且存货的盘点者缺乏经验，极易影响会计信息的真实性，从而影响经营者的决策；

第二，配送效率较低。以本文的沃尔玛为例，其企业保证商品从配送中心到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛分店货架的补货周期也较同行业大大缩短，而一些中小型超市不仅配送中心少，同时在拣选、加工、组配等环节零散低效，商品周转期大多为一星期左右，不能实现商品及时补给；

第三，超市内部监管机制不完善。由于商品众多，导致收货员拣选、配送的过程中易产生错收、漏收和商品遗失的差错，由于没有将收货权明确限定，所以极易导致员工之间推诿责任的状况；其次，没有设置验货员职位，无法在每一环节进行内部控制，一旦出现存货实地数量与账面不符的现象也无法明确是哪一环节出现差错，进而将责任落实到人；再次，由于仓库库存量较大，仓库核算人员在进行实地盘点时难度较大，极易因员工个人原因导致账实不符，或存在员工间舞弊现象，且复核机制不完善，无法形成有效的内控机制，使得存货管理中的漏洞无法得到有效识别和弥补，易形成对企业潜在的不利因素；最后，中小型超市对消费者的使用反馈信息的采集和重视度不足，极易导致计划制定者凭借主观意识确定采购商品的数量和种类，不利于企业长远发展。

三、对中小超市存货管理模式优化的建议

(一)加强超市内部控制管理，优化存货管理模式

1.建立内控机制，库存管理可以从存货取得、验收入库、存货保管以及销售处理等环节实行控制。首先，企业应根据商品的库存商品量以及进货周期结合消费者需求偏好，充分利用信息反馈，合理确定存货采购日期和数量，企业还应根据成本效益原则，确定不同类型存货的取得方式；其次，企业应当重视存货验收工作，规范存货验收程序和方法，对入库存货的数量、质量、技术规格等方面进行查验，验收无误后方可入库，在人员设置上也应实现充分有效，实现责任落实到人；再次，应加强存货保管机制，定期对存货进行检查，严防人员舞弊现象，降低存货被盗、损失等损害企业利益的风险率；在销售内部控制环节，企业应定期对存货进行检查，及时了解存货的存储状态，降低处置责任不明确、审批不严的风险率。

2.优化物流管理系统。沃尔玛拥有高效的物流运输系统，其总部的电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑再由电脑进行分类统计。当某一个商品库存减少到临界值时，电脑会发出补货信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线，有效的配合大大缩短了从商品发出订单到接到货物并把货物提上货架销售的时间，但与沃尔玛相比，我国中小型超市无法拥有自己的配送中心，也无法实现与供应商数据共享，但可以设置相应的预警监控机制，当库存量降低至预警数量时，应及早向供应商下单，提前补给以免影响销售；同时还应与当地的物流配送建立良好的合作关系，确保商品能够安全、快速的运达，降低进货成本；

3.提高存货周转率，在满足消费者需求的前提下，提高存货的周转速度，在制定采购计划时，结合经济批量原则，确定储存成本和订货成本总和最低时的采购数量，为消费者提供更高质量的产品。

(二)定期盘点库存

沃尔玛的存货盘点制分为年终盘点和月盘点。年终盘点为一年一次，而月盘点也称循环盘点即指在30天内完成商品全盘，对“当前库存数量”进行控制，如果发现库存较多，就与供应商进行协商采取处理措施，为新产品提供货架空间和存储空间。而对于我国的中小超市来说，较适用沃尔玛的循环盘点方式，在一个循环周期内，在每天营业期间组织少数员工对商品进行盘点，并记录盘点人员、复核人员的姓名，盘点商品的种类和数量，在一个周期之后，将实地盘点记录、电脑系统记录和账簿核算记录进行核对，查明数据差异的原因并上报管理人员，落实责任。