基于共享经济思想的大型央企集团财务业务一体化共享模式研究

杨文静

一、文献综述

（一）国外文献综述

杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在所著的《The Zero Marginal Cost Society:The Internet of Things, the Collaborative Commons, and the Eclipse of Capitalism》一书中阐述了交易成本最小化的零成本社会，分析了产消者、协同共享的思想，其中心思想是“合作胜过竞争”，将来社会将是零边际成本的协同共享，共享价值将逐渐取代交换价值。（Denburgh，2000）认为在财务共享服务模式下，财务业务流程将重新整合、提升，运用信息技术、流程再造，对集团财务业务统一管理运作，将能有效提高企业财务与业务的契合度，提升管理效益。根据埃森哲公司(Accenture)2013年在欧洲的调查，30多家在欧洲建立“财务共享服务中心”的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。（Lee，2000）提出了一个以共享信息为前提的共享价值模型，通过模型发现，共享信息能有效降低成本。

二、共享经济的核心及降本增效的 表现

（二）国内研究综述

齐源（2007）提出，供应链信息共享系统可以进行纵向和横向的信息传递，对降低库存成本、交易成本等具有有效作用。韩丽萍（2011）对信息共享压缩供应链时间成本进行了研究，提出信息共享可以降低整个供应链运行的总成本。周江虹（2012）通过数据传输和小核算单元的方法探索了财务信息与业务信息的共享和财务业务一体化的建设。何瑛（2013）提出企业应加强互联网云计算的应用，加强流程再造，利用信息系统实现财务共享、业务共享和财务云服务。肖静华等（2014）将建立财务共享中心的企业集团和未建立财务共享中心的同类企业进行分析比较，发现财务共享服务中心具有降低企业运营成本、提高企业价值的显著作用。

（一）共享经济的核心是交易成本最小化

共享经济的核心是通过共享平台，使得供应和需求能够更好更迅速地匹配，提高资源配置的效率。这种配置资源的模式和机制突破了传统市场经济配置资源的时间和空间制约，拓展了资源配置的时空范围。共享经济的共享平台不需拥有需求方使用的资产，而是利用移动终端和云计算、网络支付等先进的互联网技术，为供需双方提供一个进行快速、最优匹配的服务，从而促使交易成本最小化和多方利益最大化。

（二）共享经济降本增效的具体表现

1.降低成本和价格。共享平台使得供给方和需求方可以更直接、更加匹配地交易，大大降低了交易成本，包括经济成本的降低和时间成本的降低。由于共享成本的降低，因此共享价格随之降低。通过共享平台，达到了资源节省、社会福利增加的效果。

2.共享的互联网思维逐渐渗透到社会发展中，对于经济、文化、社会发展各方面信息沟通和共享起到引领和改变作用，对降低整个社会的运行成本和提高运行效率起到重要作用。

三、共享思想应用的两个成功案例

1.中国铁塔公司的成立是共享思想的实施典型

为了避免重复投资、提高铁塔和基站的利用效率，由中国移动、中国联通、中国电信三家电信运营商提供初期的资金和人员成立了中国铁塔公司，负责通信铁塔等基站配套设施和室内分布系统的建设、维护和运营。2015年中国国新集团作为国有资本运营方加入，共同控股中国铁塔。在近几年的铁塔公司运营中，一个核心的概念就是“共享”，倡导一家拥有，三家共享，全社会可以使用，促进了通信基础资源的集约共享，减少资源浪费和重复建设。根据铁塔公司2016年公布的数据，截至2015年末，公司共承接建设需求58.4万座，交付铁塔48.5万座，相比于运营商的各自建站模式，减少了26.5万座基站建设，节约行业投资500亿元，减少土地占用13000多亩。

分析铁塔公司的运营思路，可以看出三点：一是共享节省了大量资源，避免重复建设，尤其是在倡导经济社会转型升级、进行集约化发展的今天，通过共享理念，更多的增加社会财富，提高资源利用效率，加强环境保护，具有重要意义；二是铁塔集团成立之初，就采用扁平化管理模式，总部人员精炼，开放式管理，节省成本、提高效率；三是技术创新和机制创新，带来低成本、规模化、集约化发展的同时，增强企业运营活力。

2.中石油财务共享中心

中国石油集团公司财务共享中心成立于2013年，截至2017年，共有44家企业上线，建成了两个分中心、三个服务部，为上线企业提供良好的财务报销、会计核算、报表出具等标准、高效、规范的服务。共享中心的成立，促使中国石油集团公司财务管理体系形成了“分级管理、集中核算”的分层次管理模式。该共享中心的业务范围涉及炼化、油田、销售等多个板块，对华东、华中、西南等多个地区进行服务，利用统一的会计标准、会计制度提供标准化、规范化的服务。充分利用ERP系统，实现了财务制度一体化、资金管理集中化、业务流程及核心主数据一体化和会计核算一体化，大大提高了财务管理效率。例如，利用影像OCR技术，将影像信息转化成结构化电子数据，生成会计凭证，同时，发票认证效率和对账工作效率提高大约3-5倍。财务共享中心的成立对提高资源利用效率、促进管理提升起到了良好的效果。

充分利用大型央企集团已有的ERP系统优势，实现业务流程及组织结构优化，并充分发挥信息系统对财务、业务流程的运营和组织结构优化的引导和促进作用。利用ERP数据库实现财务共享模块、业务共享模块的整合和集成，实现集团从采购、生产、销售、服务等集成的功能网络，并且在此功能网络中，嵌入管理层的战略和经营规划、绩效考核、激励体系，实现信息共享、及时透明、方便处理、高效运营的管理平台。

四、财务业务一体化共享模式的必要性和构建思路

（一）大型企业集团实施财务业务一体化共享模式的必要性

1.分子机构分散带来的管理难点。大型央企一般在各省市地区普遍存在分子公司，并且在做大做强的同时，机构增加、股权结构复杂化、分子公司数量增多且分散，管控困难、成本居高、财务风险加大等问题日趋突出，实施财务业务一体化共享模式，将能有效降低成本、提高竞争力。

2.业务财务不能高度融合会带来不必要的成本和损失。如果业务和财务不能高度融合，业务前端设置时没有考虑后端财务管理而导致的问题，将在后端财务管理中表现为财务问题反映出来。究其实质，这些问题并非是财务本身的问题，而是在前端业务操作时不易发现而在后期财务管理中凸显出来。解决以上问题的有效途径就是实施财务业务一体化共享模式，使得业务和财务高度融合，将财务控制前置，同时在进行业务前端设置时，业务人员对财务相当了解的基础上对业务流程和机制进行正确设置，避免到后端财务管理时问题凸显而无法解决。减少上述问题，将使整个企业管理有序发展，减少不必要的成本和损失。

3.有效解决各公司独立完成任务带来的重复劳动、效率低下问题。在传统管理模式下，各地子分公司内部业务部门和财务部门都独立完成各自单位的任务，存在重复性高、任务量大、效率低下等问题。如果建立财务业务共享中心模式，将这些重复性高、任务量大的工作集中到共享中心处理，共享中心为多个企业终端提供服务，通过专业化的集中服务降低运作成本。

4.价值链整合的需要。在现有的传统价值链管理模式下，各个流程需要逐项运转，而且不同公司的业务流程和财务流程单独运转，业务流程和财务流程也不能一并运行，这样就会导致效率低下，有可能出现某一家公司某一个流程卡住，导致整个集团的业务流程无法开始运转，导致结果不能及时实现。例如预算编制系统、合并报表系统等，如果一家参与合并的单位由于业务原因无法编制相应表格而未上报，集团的整体预算和合并报表数据就不准确。实施财务业务一体化共享模式，一方面可以实现不同子分公司的不同业务流程同时进行，业务流程与财务流程一体化进行，避免上述现象出现，另一方面，重复性的工作由专业化的人员进行集中处理，大大提高处理效率。

（二）财务业务一体化共享模式的内涵

建立财务业务一体化共享模式就是要将财务管理体系、业务流程体系和管理信息系统打通，实现交易过程、各项信息和管理系统的的互通和透明。利用共享服务平台实现信息的共享，极大提高业务和管理工作的效率，集团可以以较低的成本获得真实、可靠、统一的业务和财务数据，获得规模效益。具体如下：

1.财务共享模块。将集团中重复性、分散性的财务信息活动划归到财务共享中心进行处理，减少企业财务中的高重复性工作，同时以共享服务平台更加专业化的服务高效完成这些工作。财务共享中心完成会计核算共享、报销业务共享、资金管理共享和平台运营共享之外，通过交易层向上、向下挖掘，与业务共享模块和管理层面进行对接。企业财务人员从重复性劳动中解脱出来，专注于企业财务分析、数据分析和决策支持。同时，企业财务部门可以通过信息系统，控制相关经济业务，研究财务业务一体化的改进和创新。

2.业务共享模块。当业务发生时，业务人员在业务信息系统中将相关信息录入，系统通过业务流程和信息处理规则，进行流程再造，生成信息流、资金流和物流信息。由业务人员录入的信息直接采集自业务单位，数据的准确性和及时性都能更好得到保证。加强业务人员与财务层面的接触与对接，更多参与到财务管理层面的活动中来，将加强前端流程处理规则设计的合理性和信息录入的合理性，有效减少由于业务不了解财务而前端设置不合理产生的问题，将在后期财务活动中突出反映的概率。

3.管理信息系统共享模块。依托管理信息系统，将财务、业务和管理信息进行融合和集中，充分利用信息的共享性、时效性和可传递性，实现信息的共享，实时控制经济业务。通过管理信息系统共享模块，一方面，将数据及时转化为信息并提供给管理层，做好决策支撑；另一方面，财务人员根据管理层的决策，及时安排预算调整、资金筹集等活动，业务人员根据管理层决策和共享信息，及时做好业务工作调整。

（三）财务业务一体化共享模式构建思路

1.整体架构

根据现在大型央企集团的管理架构和业务模式，整个财务业务一体化共享模式可以探索建立总部战略财务业务一体化、企业运营财务业务一体化、财务业务共享中心“三位一体”的新型财务管理体系。总部战略财务业务一体化专注顶层业务战略管理与财务战略管理的一体化，为集团决策者提供战略性财务分析和决策支持；各企业运营财务业务一体化专注本企业运营中财务业务的融合，脱离了重复性业务流程处理和会计核算后，专注于财务分析、决策支持等高价值财务成果输出；财务业务共享中心专注高重复性、标准化的会计核算、业务流程处理，一方面进行高度统一的业务前端流程处理，做出标准化的处理结果，另一方面进行专业化的会计核算，按照统一的会计制度、标准、流程及服务水平协议为企业提供标准、高效、规范的会计核算、报表出具、资金结算等服务。

2.流程优化

首先，梳理企业核心业务流程，缕清每个核心业务流程与实现企业价值最大化目标的传递关系，并将流程体系划分成增值流程和非增值流程。第二，研究哪些增值流程和非增值流程还有改进的空间，并将其优化和改进。第三，将非增值流程从企业中剥离，划分到财务业务共享中心，进行专业化的集中处理。

3.组织结构扁平化

优化组织结构，调整各部门人员的职能，重新划分岗位，建立更加扁平化的组织结构。完善员工工作绩效考核和激励体系，匹配工作职能与绩效考核指标。在上述基础上，实现扁平化组织结构的规范运行。

4.建立以ERP为依托的信息管理系统

充分利用大型央企集团已有的ERP系统优势，实现业务流程及组织结构优化，并充分发挥信息系统对财务、业务流程的运营和组织结构优化的引导和促进作用。利用ERP数据库实现财务共享模块、业务共享模块的整合和集成，实现集团从采购、生产、销售、服务等集成的功能网络，并且在此功能网络中，嵌入管理层的战略和经营规划、绩效考核、激励体系，实现信息共享、及时透明、方便处理、高效运营的管理平台。

5.实现财务业务一体化共享模式

依托上述数据高度集中的的管理平台，实现财务流程与业务流程的有机融合，以及财务信息和业务信息的共享。包括总部财务业务战略层面共享、共享中心财务业务共享、企业财务业务共享三个层次的共享。此时，总部财务业务流程和下属企业财务处理流程不再是针对原始凭证，而是基于财务共享中心财务流程和业务流程的高度融合而输出的信息进行处理，进行分析、研究、提取和加工，并生成具有管理价值的决策支持数据。

建立财务业务一体化共享模式后，将充分发挥信息的共享、扩张和开放，为企业带来管理成本的降低和管理效率的提升。

五、共享模式降本增效的表现及构建注意事项

（一）管理成本降低和管理效率提升

1.压缩价值链运行时间

现代社会中，时间已经成为企业价值创造的重要管理因素。共享服务通过信息的透明共享和价值链运行的组合排序，有效降低整体价值链的运行时间，降低信息流、资金流、物流等多方面的时间成本，提升企业管理，从而促使企业价值最大化的实现。

2.提高上下联动效率和客户参与度

一方面，通过共享平台，采购业务的上游可以及时掌握市场信息、财务管理信息等下游信息，及时调整采购的品种、速度等，避免出现衔接问题；另一方面，通过共享平台还可以让顾客参与到产品的设计方案、需求时间、需求量等的选择中，上游管理可以实时根据客户需求进行业务调整，同时，客户的高度参与也有利于形成长期、稳定的客户关系，战略合作思想和模式的渗透，有利于企业客户的维护和销售范围的开拓。

3.实现流程再造，降低交易成本

以多样的客户需求为起点，利用信息管理平台进行流程的优化改进，通过划分增值性流程和非增值性流程，剔除非增值步骤，以更高的效率实现产品的采购、调运和销售。将财务活动前置，实现财务业务一体化协调联动，有效降低财务和业务信息的融合度不够带来的成本和损失。通过流程的集成和优化，实现流程运行的规模效益及较低交易成本。

4.实现财务、业务转型升级

将一些重复性高、基础性强的工作划分到共享中心，进行标准化和规范化的集中处理，企业财务可以通过网络信息技术实现经济业务的实时控制和信息提取加工。一方面，企业财务、业务人员从重复性高、基础性强的工作中解放出来，可以有更多的精力投入到经济业务的控制和决策数据分析支持上来，将大大提高管理的效率；另一方面，充分发挥人员的专长，实现专业化工作提高效率，例如，将现有的财务人员划分为战略管理型、业务分析型和共享中心型三类，战略管理型负责战略决策分析支持，业务分析型通过对财务数据的挖掘分析，为业务发展提供支持，共享中心财务主要负责按照集团统一的会计政策进行基础性的报销、账务处理和会计报表编制等工作。通过上述处理，实现财务、业务由基础型向决策支持型转型升级，同时实现信息流、资金流和物流的整合。

（二）构建财务业务一体化共享模式的注意事项

1.融入战略合作思想，建立良好的企业文化

共享模式的实行同时也是相关人员互相协调、互相合作的过程，人员是共享服务的核心要素，人员合作程度和效率是共享服务能否充分发挥作用的重要因素。一方面，应加大战略合作思想的融入，财务部门加强与业务部门人员的战略合作，业务部门也应充分融入到财务管理过程中来，减少信息传递时间成本；另一方面，鼓励员工由专业型人才向复合型人才转变，财务人员要懂业务，业务人员要懂财务，保持开放性的沟通和良好的合作。

2.大力加强数据的标准化和规范化

实施共享服务的前提条件是输入数据的标准化和规范化，根据信息系统要求，从数据源头进行数据标准化处理，才能保证数据在信息系统的规则下进行有效处理和加工。

3.充分借助互联网技术

充分借助先进的互联网技术，一方面，根据财务和业务发展需要，建立有效的集成网络系统，实现高程度的数据互联互通，提高管理效率，降低成本；另一方面，加强数据安全防护，例如构建防火墙，防止系统被攻击，还有设置登陆和访问权限，防范群体舞弊和商业秘密泄露等。