建立基于可持续发展的营销效益评估体系

2018-12-06洪琳

时代经贸 2018年28期

洪琳

从外部环境来看，在经营方面，近年来在收入增长乏力的同时，由于4G、宽带大建设，刚性成本居高不下，持续高水平的净利率要求只能挤占弹性成本空间。政策方面，国资委提出可控销售费用三年压降60%的要求。公司亟需通过经营转型和提高营销资源投放效益来实现可持续发展。

其次，内部管理提升方面，随着战略财务、业务财务、共享财务三大财务管理体系的架构提出，地市财务需要通过财务转型、业财融合，从源头加强监控，提升财务的前瞻预警性。

在这样内外环境变化的共同驱动下，近年来公司上下都加强了营销案的评估工作。经过一段时间的摸索总结，我们发现营销案评估仍存在四方面的主要问题：

（1）评估场景未区分：

未考虑营销案针对的场景，即未区分营销案的目标是效益提升？价值保有？战略性经营目标？或是其他。

（2）评估口径不一致：

效益评估时，评估口径不统一，业务部门与财务部门在评估方面标准存在争议，如：是按投入产出比，还是增量收益比？

（3）评估维度不全面：

只考虑投入资源和资源使用方式，未与费用预算、客户满意度等衔接，造成部分营销成本突破预算，客户投诉上升等。

（4）评估流程无闭环：

效益评估强调前评估较多，事中评估和后评估环节缺失；低效、负效益行为未明确制约措施。

围绕这几方面的主要问题：我们明确了整个项目的总体思路：发挥业财融合的协同作用，以“全面风险效益预测、加强营销执行监控、完善投放效果评价”为切入点，从事前、事中、事后三个环节全程介入营销案管理，提高资源管控与战略规划、内部管理的协同性，并以闭环管理促进资源运作效果的持续优化，支撑低营销成本下的高效营销体系建立，助力转型期公司的持续健康发展。

从整个项目体系上看，主要包括三个方面：

（1）成立组织保障，强化评估基础；

（2）建立评估模型，固化实践方法；

（3）完善流程制度，深化运作机制。

具体说明如下：

一、组织保障

我们首先成立了由财务部、客服部、数据部、政企部、市场部共同组成的跨部门风险效益评估小组，并明确了跨部门协同运作机制，每个项目由发起部门提交评估报告，经资源归口部门、客服部、财务部共同会审，从经济效益、市场影响、战略意义、客户感知、财经风险等进行全方位、多角度的评估，为公司经营决策提供多维客观的综合评估依据奠定组织保障基础。

二、完善评估方法

首先是总结归纳三种评估场景，区分评估重点。

一是效益提升型。如：通过存量客户价值提升、异网回流、市场拓展等手段实现效益提升。针对该场景，重点评估新增客户增长及存量客户ARPU提升。

二是价值保有型。如：应对竞争对手抢夺策略，通过加大优惠力度、提供差异化服务等手段实现价值保有。针对该场景，重点评估离网风险及存量流失造成的损失风险。

三是战略发展性。如：为加快发展4G用户，通过优惠实现4G客户转化。针对该场景，重点评估战略导向下的业务目标达成度。

其次是在实践中持续探索，完善多维度的评估指标体系。目前的评估体系涵盖了：经济效益、财经风险、健康度、营销规范性四个主要维度，每个维度下包含了不同的评估指标，为公司经营决策提供全面客观的决策支撑依据，助力公司效益健康规范运营。

第三是以财务原则为基础、公正客观为目标，明确评估原则，规范数据统计口径。一是配比性原则，主要是指评估时收益和成本的统计在时间上和因果上要有配比性。比如：数据业务方面，活动期的效益统计是不能考虑留定收益和留定酬金，活动期后的效益统计，在考虑留定收益的同时必须同步考虑留定酬金；二是以权责发生制而非收付实现制作为效益评估的口径。如，对于一次性的资源投入和出账收入，要在收益期内分摊确认。三是谨慎性原则，对于一些或有收入或或有成本要谨慎统计，不抬高收入，不压低成本。