分析汽车后市场，找到自己在价值链中的正确位置

文：李自霞

从未来3～5年汽车后市场服务的转变来看，如果谁能够提供长期有效的劳动力技能价值转化机制，那其就将会有很大的上升空间。虽然资本的加入能够短暂提高企业的爆发力，但商业模式本身的爆发力有多强，还是取决于原有行业效率到底提升了多少，这是唯一的衡量标准。分析汽车后市场，正确找到自己在价值链中的位置

资本对于汽车后市场的追捧在2015年上半年达到高峰。记得2015年初时，手机上装了300多个APP，都是关于汽车后市场的APP，如一元洗车、9.9元保养等。可现在回过头来看，也就是过眼云烟，就犹如当初的千团大战，剩下来的也没几家了。

这个万亿级的大市场，无论是B2C还是B2B，不管是线上的想颠覆线下的，还是线下的想整合线上的，更不论是S2B2C还是O2O，其本质还是服务汽车消费者。引用峰瑞资本创始人李丰的原话：不管是不是有资本泡沫，一个商业模式爆发力的大小，基本上跟你与原来效率相比，所出现的那个增值部分有多大，决定了这件事本身爆发力有多强。

这句话虽然有些绕口，但说的却是很在理。看起来有很多事情是资本助推的，但是刨去资本助推的那个很短暂阶段外，在中后期阶段（1～3年或3～5年时间），这个商业模式的爆发力，本质上也就决定了与原来的效率差距有多大。

从汽车后市场来看，也可以遵循这一逻辑。通常来说，提升服务行业的效率，一是价值重新分配；二是建立长效的劳动力技能转化机制。找到了问题的关键，就可以换个视角来分析一下事情的逻辑了。

一、用户为价值链具体提供了什么价值？

目前汽车后市场服务行业，还处在发展的初级阶段。按照价值链条的模型划分汽车后市场的话，可以分为代理商（经销商）、服务门店与用户车主。从长期发展的角度来看，即使没有专门的机构或部门去改变后市场的价值观，汽车后市场自己也会主动地寻找改变。所以要想重构此行业的价值分配，需要一个基础点，那就是“提供核心服务的服务者获得的价值是不合理的”。也就是说价值分配越不合理，改造的空间就越大。

搞清楚用户处在价值链的哪一个环节，具体提供了什么价值很重要。服务商、门店及汽车修理工是直接面对车主用户的，也是和用户接触最多的一个环节，那么在这一环上，能否找出用户为价值链提供了哪些价值的答案？

1.汽车修理工

汽车修理工作为核心的服务提供者，其价值分配本身就是不合理的。修车也是有等级划分的，共分为5个等级：初级（国家职业资格五级）、中级（国家职业资格四级）、高级（国家职业资格三级）、技师（国家职业资格二级）和高级技师（国家职业资格一级）。人们一般会称修车人员为汽车修理工，而并不是技师，因为能达到技师级别的确实不多。

不称为技师还因为，比如徒弟学成后，喜欢自己跑出去开个维修店，甚至连初级的考试都没有参加过，就靠经验的积累。而且现在修理工很难招，也很难管，主要就是因为修理工拿到手的工资与付出的辛苦是不成正比的，干着又脏又累的活，却只拿 到很少的报酬，这也就导致了便宜的修理工没技术，技术好的修理工都去大型的4S店等地方了。

这些社会现象，其实背后反映了一个问题，就是汽车后市场服务行业还处在发展的初级阶段，其价值受到的肯定度还不够，从业者还很难养活自己。

2.维修门店

除了招人比较困难外，维修厂在收取工时费的时候，也会让很多车主不能理解和接受。毕竟去普通的修理门店修车或保养，要的就是快捷与便宜，并没有享受到免费的水果、饮料及午餐的待遇，为什么要收取这些附加费用呢？

不过现在已经开始慢慢转变了，维修厂为了留住客户资源，会将商品和服务分开报价，这势必会成为未来的趋势。通过这点改变也能看出，服务价值的提升和对品牌的认可逐渐开始被维修门店所重视。

二、汽修门店在价值链中的作用不可替代

互联网常见的优化中间环节，在汽车后市场中也得到了体现，就是2016年起，各大汽配B2B平台如中驰、快准车服和康众等，直接优化了众多的一、二、三级代理商。这样做的好处一方面压低了采购价格，另一方面也承担起原来代理商提供的仓储、物流、快速配送等服务和价值。

但是对于B2C来说，汽修门店是永远无法被优化的。如果将汽修门店都优化了，那谁来为车主提供服务呢？正是看中了这点，众多成功的互联网平台开始主动抢占优质资源，不惜花重金为优质门店投资，并将很多功能进行下放，让门店和平台共同发展，做到线上线下联动共赢，从而留住用户资源。

现在看这个逻辑很简单，可在2014、2015年的时候，众多互联网平台一夜之间开始疯狂涌入汽车后市场，从价格战打到了时间战，从收费到免费再到最后的返利，无所不用其极。但是这些平台却忽略了汽修门店在整个价值链条中所起到的作用，所以最后的结果大家都看到了，平台相继退出，可维修门店却依然悠哉悠哉地经营着。

通过这件事可以总结出一个道理，那就是凡是在利益上和汽修门店有冲突，商业策略有损门店利益的公司或平台，不管你的资本有多强大，后台有多硬气，你永远都是不可能成功的。

汽车后市场本质上还是一个重服务的市场，依赖线下维修门店是很正常的一件事。这种特性也就导致了，想进入后市场的公司或平台，一定要选对方向，不要把汽车后市场当成一个简单的交易型市场来做，要构建一套完整的商业模式、业务流程、产品功能、用户体验及运营策略，这样才是正确的做法。

三、汽修门店还不是一个完全意义上的消费品牌

汽车后市场是一个已经发展了20年，处于充分竞争环境下的自由市场，不管它现在有多少诟病，发展到今天，存在了这么多年，它现有的格局和产业链结构，相对于过去一定是合理的（相对于过去是合理的不是相对于未来，也不是说它没有不合理之处）。

1.汽修门店发展的几个阶段

第一阶段是以能够占据销售机会为开店的核心要素，和快消品占据超市货架的道理一样，主要占据好的地段和获得好的资源。对于车主来说，还处在解决有没有货、能不能修好的需求阶段，也就是解决车主最底层的需求。如果从这个角度来看，现在很多的汽修门店，还处在十几年前的经营水准上。

第二阶段，是搞定大客户阶段，如国有单位或企事业单位。但是随着公车的改革政策出台与实施，很多汽修门店开始慢慢失去原有的固定资源。

第三阶段，是借助技术发展基础设施，为车主提供个性化服务的阶段，这也是目前很多门店正在探索的全新领域。

2.汽修门店为什么不是完全意义上的消费品牌

消费品牌与渠道品牌相对比的话，消费品牌被大众认知的较多，而渠道品牌则是行内人知道的较多。比如一台车上有2个明显的LOGO，汽车的LOGO和轮胎的LOGO，很多的消费者只认识汽车的品牌，对于轮胎的品牌却不一定能认出来，能同时叫出5个以上轮胎品牌的消费者并不多，毕竟轮胎是属于渠道品牌。

4S店因为有主机厂做后盾，除了增加信任度以外，品牌认知度也很高。4S店的LOGO一定是强调主机厂的LOGO，而不是公司名称，这样的事情也包括近年来连锁门店的兴起、其品牌价值被放大。而汽修门店是汽车后服务市场中最有可能做成消费品牌的一种，门店在为车主服务时，从前台接待到检测、报价、维修、收钱及回访等环节，涉及到多个不同岗位的不同人员，服务流程长，服务角色也多。

这样就会产生一个问题，就是很难从其中找出一个核心角色来，成为让车主用户感知和服务体验的中心。因此需要在众多角色上加上统一的感知，那就是汽修门店的LOGO。但这并不是统一服装就能做到的，其对每个环节人员的素质、言语、行动及态度都有着严格的要求，任何一点出现问题，都极有可能导致用户对品牌的反感及不信任。而且汽修门店受制于资金和供应链的影响，任何一方出现纰漏也会直接导致品牌受损。

四、重构门店的价值分配与品牌的建立

1.重构门店的价值分配

重构门店的价值分配，通俗来讲就是改造汽修门店。在进行价值的重新分配时，有一个关键的问题需要考虑，那就是资金从何而来。重新分配需要的钱是不可能平白无故多出来的，一般可以从这两方向来思考这件事情，一是创造品牌；二是切分流程形成标准化来提升效率价值。

大家都知道服务行业的标准化和规模化是极其难做的，但是一旦做成，就会变得非常有价值。服务行业的核心竞争力就是品牌，品牌所直接影响的就是获客成本。如果获客成本随着市场变化而线性上升的话，商业模式是赚不到钱的，不想因为市场变化而线性上升的唯一可能性，就是拥有自己的品牌。

2.服务行业的品牌如何建立

想要建立属于自己的品牌，其实并不是很难。首先要搞定最难伺候的用户，比如KOL（关键意见领袖）。小米当初也是这个逻辑，为发烧而生，搞定了一群发烧友，在专业人群中形成口碑，然后开始自我传播与发展。

再有就是抓住最好的服务供应端，优质门店成为各大汽车后市场APP争抢的对象就是这个道理。不管4S店有多少问题，至少现在它还是最好的服务端，所以作为汽修门店来说，多向优质的服务供应端学习也是进步和重构的一条捷径。

再来看途虎、乐车邦等公司。途虎从卖轮胎开始，一直坚持到移动互联爆发的那一刻，赶上了O2O的浪潮。途虎之所以能够走到今天，还有一层原因是得益于底层技术环境的变化，也就是移动互联网的发展给途虎的效率带来了大幅度的提升。而途虎在门店这方面也是一直在改变的，从广泛合作到门店认证，再到区域限制，直至最后开始自建门店，其目的就是为了控制自己的服务端质量，避免出现因服务不好导致用户流失的情况。

乐车邦是个例外，当别人都在找门店的时候，乐车邦直接切入了最好的服务端：4S店。乐车邦自己并没有做终端门店，而是走了一条流行的门店托管道路，其实也等于间接做了终端，并控制了终端门店的服务质量。或许有一天，被乐车邦托管的4S店，背后都是乐车邦的供应链，前台也会出现乐车邦的LOGO。

3.内行看门道，外行看热闹

2016年是汽车后市场B2B的春天，做得比较好的几家公司，其创始人或者团队都有很深的行业背景。除了B2B需要有较深的行业资源外，还有一点就是汽配供应链要丰富。行外人要想了解这个市场的特性及具体的业务流程、流转，往往需要额外付出很多，如果业务流程不能被切分后重组，重组后不能提升流通效率，那么所有的设想都等于是一场空。

业务被切分重组后，才可以形成标准化的服务项目，把大家变成一致性更高的团队，从而降低对个人的依赖，也让岗位竞争变得更加激烈，只要不努力，时刻都有被淘汰的风险。巴图鲁的智能报价系统就是一个很好的例子，原本需要3～5年时间来培养的汽配业务员，现在只需几个月即可。这就意味着通过更少的人和资源，来做更多的事情，并且在不显著增加成本的情况下，还能高效运转。

五、创业条件在成熟，门槛在上升

1.为什么说条件在成熟

这里的条件成熟有4个方面：技术、政策、市场及用户。

（1）技术方面

移动互联网的快速发展是前提，它带动了新生代车主需求的变化，这点可能还没有引起门店的足够重视。车型库、VIN解析等技术已经比几年前的市场好太多了，这也就避免了各大平台公司自行摸索的痛苦过程。车型数据、维修数据、保养数据、原厂保养方案、违章数据及出险数据等都已经成型，而且车辆全生命周期数据系统也在逐步建立。也就意味着，未来几年将会出现车辆全生命周期的服务商，从而对单一经营机构造成冲击，甚至会有被优化的可能性。

（2）政策方面

随着整体政策的利好，汽车后市场越来越开放，垄断的情况也很难出现，再加上新能源车在政策的扶持下开始崛起，留给传统汽修门店的增量空间真的是越来越少了。

（3）市场及用户方面

虽然最近的环评优化了许多汽修门店，但门店还是处于供大于求的阶段。而随着新生代车主成为消费的生力军，互联网的依赖日益加重，从基本的保养到深度的美容装饰，互联网成为了消费者选择产品的第一通道。所以未来汽修门店业务如果还不能实现在线化及实时化，将会和用户越离越远。

2.为什么说条件成熟门槛反倒上升了

几年前的汽车后市场还有通过单一功能来切入的可能性，但现在基本上已经不可能了。后市场已经过了当初的那个蛮荒期，不论是资本、门店还是车主，都越来越理性。B2B、B2C、O2O都已经变得很成熟了，并摸索出了一些有效的套路和模式。

当然，汽车后市场还是很大的一个市场，随时都有新加入的人员，也不缺乏走老路的可能。目前新生的S2B2C模式还属于摸索阶段，虽然大方向是好的，但毕竟还没有经过验证，弯路肯定是免不了的。但无论模式如何变化，一定离不开数据化和标准化，也离不开服务和效率。

与问题共存，随变化起舞，虽然有些人能够以不变应万变，但是能够以变化应对变化的人，往往才能成为行业的引领者。