探路保时捷4S店的薪酬体系优化

2018-12-01赵艳丰

汽车与驾驶维修(维修版) 2018年11期

文：赵艳丰

当前，汽车销售市场的竞争日益白热化，给广大4S店带来了空前的压力。汽车4S店的销量如何，不仅直接影响着产品利润，还会影响后续维护保养等附加产品的盈利能力。因此，吸纳并保留优质的销售人才，成为了各大4S店必须面对的课题。本文中，笔者对大连保时捷4S店的案例进行深入分析，重点关注4S店销售人员的薪酬体系设计—这是影响人才去留的重要因素。

一、大连保时捷4S店薪酬体系存在的问题

大连保时捷4S店成立的起点比较高，是我国建筑面积较大、服务设施相对完整的保时捷品牌4S店，为东北地区的保时捷品牌用户提供专业化的服务。但经笔者调研发现，该店目前在薪酬体系方面存在诸多问题。

1.基本工资与可变薪酬比例设置不合理

大连保时捷4S店目前市场占有率已初具规模，销售业绩也趋于稳定。在这种情况下，该店的薪酬模式依然是以可变薪酬为主，造成了销售人员收入波动过大；这不仅导致部分销售人员薪酬过低，也使销售人员心理负担过重，精神压力过大，满意度严重受挫。

这家4S店的销售人员整体年龄集中在30岁以下、中专学历以上。该群体初入社会，自身经济基础较为薄弱，而生活中的各项开支较多。该店高可变薪酬的模式，使员工普遍缺乏必要的安全感，造成工作流动性过大和绩效较低等问题。而反观大连地区的其他高端品牌4S店，销售人员的基础工资与可变工作之间保持对等的情况较多，大连保时捷4S店与该标准之间的差距较大。

2.薪酬考核制度单一

在薪酬考核制度方面，大连保时捷4S店目前主要是通过管理层评定和销售业绩核算两个方面进行判定。这种考核较为简单明了，有益于销售人员去落实企业的销售目标，在一定程度上提升了销售人员短期的销售业绩。但这种政策也存在着一定不足，就是容易促发销售人员的短期行为。销售人员往往会对客户进行筛选，只重视购买意愿强烈及经济基础高的客户；而对其他客户缺乏必要的耐心，从而直接降低了4S店的客户满意度。

这种行为不但会影响大连保时捷4S店长期的销售业绩，也对保时捷品牌产生了不良的影响。因此，较为单一的考核措施难以促进企业的长期发展。

3.销售目标确定不合理

通过调查，笔者发现大连保时捷4S店存在着销售人员业绩要求过高的问题，销售人员对业绩目标的完成情况普遍较差。这反映了该4S店在目标设置上存在不科学与不合理之处。显然，这些过分高悬的目标并不利于销售人员去实现和落实，对他们的工作积极性反而起到了打压的作用。大连保时捷4S店销售人员普遍存在这样的心理，即销售目标过高，只要尽力完成即可，不必过分认真。

面对这种情况，4S店应多让销售人员自身积极参与到目标的设置过程之中来，充分听取他人的意见并结合公司自身的战略考虑，综合考量以制定合理的销售目标。唯有这样，才能真正调用员工的工作积极性，发挥销售目标应用的作用。

4.忽视非经济性薪酬

当前，大连保时捷4S店的薪酬体系执行几乎全部是以货币支付的方式实现，非经济性薪酬处于完全缺失的状态，这体现了企业在薪酬体系构建方面仍处于原始状态。

诸如培训学习和团队建设活动等非经济薪酬对员工来说，也可以起到激励作用。特别是大连保时捷4S店的销售人员整体学历水平较高，这一群体对非经济性薪酬的关注程度更高。因此，企业必须丰富自身的非经济性薪酬因素，以实现对员工绩效的全面激励。

二、薪酬体系问题的成因

针对大连保时捷4S店的薪酬问题进行深入分析后，笔者发现导致这些问题有以下原因。

1.销售目标设定过程的沟通不足

目前，大连保时捷4S店销售人员的目标管理存在沟通性问题。第一，销售人员自身并未参与到目标的设置过程。销售人员的目标由管理层制定，首先设置企业的整体销售目标，然后分拆给各销售人员。在这个过程中，销售人员并未参与销售目标的制定，而是被动的接受自身需要达成的销售目标，造成人员对目标的认同感不强。第二，在企业的目标管理中，并未关注到人员之间的能力差异。不同销售水平和销售能力的销售人员，都需要达成同样的销售目标。这造成了销售人员实现目标的压力很大，严重影响了销售目标的指导意义。

2.薪酬体系设计缺乏科学性

科学的薪酬评价体系，将不断激励员工的工作动机，提升企业的运营效率。而大连保时捷4S店目前的薪酬体系构建存在着一些不科学之处，主要是薪酬体系构建只是通过领导层的个人意见来设计。这样的设计往往造成很多不恰当之处，使得高绩效员工的行为未得到正确激励的感知。从宏观上来看，落后的薪酬体系设计也使得企业的整体战略失去了支撑力，从而在市场竞争中处于弱势地位。

3.缺乏系统公平的薪酬考核制度

4S店企业需要构建公平的薪酬考核制度，实现对员工绩效的合理评价，以充分调动员工的工作积极性。而大连保时捷4S店目前的薪酬考核中，主要是依据管理层的个人认知，此外就是以销售数量等较为单一的因素来评定。这显然不能完整地评定员工真正为企业创造的价值量。因此，构建一套科学合理的薪酬考核制度对于大连保时捷4S店来讲迫在眉睫。

三、大连保时捷4S店的薪酬体系优化

针对大连保时捷4S店薪酬体系现有的问题，笔者建议从直接薪酬和间接薪酬两个大方面出发来具体完善销售人员的薪酬体系设计。

1.直接薪酬的优化设计

（1）基础工资及整车销售提成比例设计

虽经历了几年的快速发展，大连保时捷4S店目前仍处于初创期，各方面业绩指标仍不稳定，同时面临着内外部多方面的挑战。在这种情况下，大连保时捷4S店目前采取的低基础工资和高可变工资的模式，对员工的忠诚度有较大的影响。加之企业的销售人员构成结构中存在较多的供职时间较短的员工，所以必须适当增加基础工资的标准，以克服员工流动性过高的问题。这不仅有利于保持人员的稳定性、促成业绩的稳定，同时也有利于员工工作多着眼于企业长期目标而非短期利益。

基于大连地区2017年度和2018年1-10月的平均工资标准以及同城其他高端品牌4S店的标准，建议大连保时捷4S店应采取五级层次工资制度，最低为3 500元，最高为5 000元。并根据员工的考核水平和供职年限，核定工资等级并采取定期调整。

另一方面，销售提成也是销售人员薪酬体系中非常重要的板块，应采用“（基本提成+浮动提成）×任务完成率”的方式来综合核算。基础提成部分，大连保时捷4S店应采取全员一致的提成金额；另外，根据市场行情、季节因素与厂商促销政策等因素，设置一定的浮动提成金额；重要的是，销售人员实际拿到的提成金额，会以任务完成率为系数。利用这种方式，可以确定合理、规范的提成比例，以全面反馈销售人员自身的销售业绩。

大连保时捷4S店还应依据全年的销售目标及各销售人员的评级，通过讨论商议后，进行目标分解以确定每名销售人员的月度销售目标。目标完成率，将成为销售提成金额的计算系数，影响最后的销售提成总额。具体的考核标准见表1。

表1 整车销售考核标准表

为提升销售人员的绩效，针对连续3个月任务完成率低于70%的员工，将予以岗位级别降低。

（2）基于增值业务考核的薪酬优化设计

大连保时捷4S店除去整车销售之外，相关的增值服务业务也占据较大的比重。基于公司的这种现状，企业应在汽车装饰销售、购车贷款和保险业务等业务领域给予销售人员适当的薪酬回馈。

①汽车装饰销售业务的薪酬方案

根据大连保时捷4S店历史各年度的汽车装饰销售情况，可推出汽车装饰销售业务的员工薪酬福利方案，采取区间比例薪酬的方式，具体比例指标见表2。

表2 装饰品提成标准表

需要注意的是，以上的销售额度只计按照现金销售的装饰品，赠送品不在计算范围之内。同样的，在计算最终的装饰品提成金额时，依然需要乘以目标完成率。

②贷款奖励方案

大连保时捷4S店中贷款购车的比例较大，但仍有较大的上升空间。根据去年大连保时捷4S店的售车占比38%，可制定贷款业务的薪酬计量指标，如表3所示。同样的，在计算最终的贷款提成金额时，依然需要乘以目标完成率。

表3 贷款业务提成标准表

③保险销售奖励方案

车辆保险在大连保时捷4S店的增值业务之中，也占据较高的比例。根据去年该4S店售车保险的占比87%的指标，可制定保险销售业务的薪酬奖励标准，具体标准见表4。

表4 保险业务提成标准表

值得注意的是，保险业务的薪酬比例的基数是按照保险的利润额度来计提的，同时二手车入险的计算比例应相同。同样的，在计算最终的保险提成金额时，仍需要乘以目标完成率。

④二手车奖励方案

二手车业务是大连保时捷4S店营收能力较强的业务，因此笔者认为其应采取较高比例的奖励标准。其中，车辆收车价格在50万元以下的，置换奖励为1 000元；收车价格在50万以上的，为2 000元；特殊车型的奖励标准，可按照市场实际情况核定。

（3）基于客户满意度的薪酬优化设计

客户满意度代表着消费者对服务的整体感知，身处服务行业的大连保时捷4S店对客户满意度的关注程度不言而喻。目前，大连保时捷4S店的绩效考评体系中，并没有对客户满意度方面给予足够的关注。因此，在薪酬体系优化的过程之中，该店必须增加客户满意度的考评。事实上，保时捷品牌对客户满意度有较高的要求，即SSI（销售满意度）、神秘顾客打分两个项目均高于95分，才能获得品牌客户满意度奖励。基于此，企业的客户满意度考核可以充分利用保时捷品牌的考核标准展开，主要分为SSI得分和神秘顾客评分。

①月度SSI厂家电话回访的绩效考核设计

大连保时捷4S店销售满意度薪酬考核标准见表5。

②神秘访客考核设计

基于保时捷品牌对经销商的神秘顾客评分记录，获得95分以上的评分难度过大。为引起销售人员对神秘顾客评分制度的充分重视，大连保时捷4S店应该对考核中评分优异的人员给予较高层次的奖励，具体的设计标准可以参考表6。

表5 销售满意度薪酬考核标准表

表6 神秘访客薪酬考核标准表

（4）销售人员年终奖金优化设计

年终奖相对于月度工资而言，金额更为庞大，对员工的激励作用更为明显。所以，如何利用好年终奖金这一关键手段，提升员工的工作绩效成为一个重要话题。通过对大连保时捷4S店的调查发现，目前该店针对销售人员采取的是固定年终奖金的政策，即该店的销售人员每年末都会领取较为固定额度的年终奖金。这种固定模式简单易行，但也存在着激励效果不佳和不利于团队目标实现等诸多问题。

针对这种现状，笔者提出以下建议。

①年终奖金总额的浮动性

大连保时捷4S店应根据每年度的销售业绩完成情况，设置销售人员的年终奖金总额；在销售业绩完成超出预期时，应按照对应比例提升年终奖金的总额。

②员工个体的差异性

不论个体绩效都领取固定年终奖的形式，严重限制了年终奖金的实际激励作用，企业应根据销售人员年终的整体评价得分，来分配总体的年终奖金总额。该整体评分，由领导评价、销售业绩、客户满意度、自我评价和岗位层级等多个维度综合计算得来，具体的权重，由团队内部讨论确定。

2.间接薪酬优化设计

薪酬发放的额度很重要，而发放的具体方式也很关键。不同的薪酬发放方式，会对客户的满意度产生差异化的影响。对企业而言，直接薪酬是基础环节，而间接薪酬部分则将企业对员工的人文关怀更为全面的体现。

目前，大连保时捷4S店在间接薪酬发方面存在明显缺失。该店目前的间接薪酬主要是法定的五险一金和午餐福利等，形式较为单一；这对员工的绩效激励产生了不利的影响，因此必须完善并进行优化设计。根据实际情况，笔者提出带薪年假、购车优惠和员工培训等多样化的间接薪酬方式，以优化该4S店目前的间接薪酬结构。

（1）带薪年假

带薪年假作为一项重要的间接薪酬，对激励员工绩效具有较大优势：第一，带薪年假对于销售人员来说，可以缓和日常销售工作中存在的工作压力，可以起到让员工释放自己，充实提高的作用；第二，针对常年休假较少的销售人员而言，带薪年假提供的休息机会，可以让他们补充体能以备再战。基于带薪年假制度的优势，大连保时捷4S店应该建立完善的带薪年假制度。

针对大连保时捷4S店的自身特点，笔者对该店的带薪年假制度提出了以下的构建建议。

①设置福利门槛

在4S店工作满1年的员工，享受全额的带薪休假福利；在休假期内，相关的岗位工资和其他福利依然享受。

②设置福利标准

在4S店工作在1-5年间的员工，享受5天的带薪年假福利；工作年限在5～10年的员工，享受5+2天的带薪年假制度；工作年限在 10 年以上的员工，享受5+5天的福利年薪制度。

③奖励额外带薪年假

在执行基本的带薪年假标准的同时，大连保时捷4S店应为销售业绩最高的优秀员工追加2天额外的福利年薪，以起到激励销售人员绩效的作用。

（2）员工购车方案

在汽车销售行业，通过向员工提供购车优惠政策来充实员工的薪酬福利体系的做法，已有现成案例。这种方案，对于汽车销售行业而言具有较强的便利性，同时也可以起到激励员工和提升员工忠诚度的作用。但在采取这种举措时，必须注意需要对政策对象设置一定的入围门槛，只有这样才能保证政策效果。根据大连保时捷4S店的现状，员工目前的整体工作年限都不高，综合考虑为连续工作2年以上的、工作成绩优秀的员工提供该优化政策较为恰当。笔者为大连保时捷4S店员工购车优惠政策进行了设计，如表7所示。

在设置优惠标准的基础之上，为了进一步提升员工的忠诚度，笔者认为应该对以上福利政策进行一定的限制和约束。

第一，购车对象只能是员工本人，相关手续必须落入本人或直属亲属名下。

第二，员工享受购车优惠的同时，也可以进行贷款购车，且公司针对这种贷款免去部分贷款利息及手续费用。

第三，员工通过优惠政策购置的车辆，可以享受3次免费的车辆养护。

第四，员工在使用购车优惠购置车辆后，2年内离职者（主动或被动）均不再享受公司优惠政策，需偿还相关补贴费用。

第五，员工在享受购车优惠后，如果发生岗位升级，本人可向总经理申请，可再次享受岗位对应的福利优惠。

（3）员工培训

员工自身能力的提升对企业的长期发展大有裨益，利于企业长远利益的实现。因此，大连保时捷4S店在优化自身的间接薪酬方面，应充分考量员工培训这一重要方式，具体措施建议如下。

①建立员工培训的资金支持

大连保时捷4S店应当根据当前的营收情况，拿出部分资金建立员工培训专项基金，以支持员工的培训工作。

②发掘内部讲师，鼓励技能分享

在聘请外部资源开展培训的同时，也应关注团队内部的知识分享。鼓励内部优秀员工担任培训讲师，分享自身在工作之中的心得体会及优势技巧等，并予以适当的经济奖励。