基于职业生涯管理的职位体系设计

杨明

摘要：本文以国内证券公司为例，探讨了员工职业生涯管理的特点和难点，分别从理论和实践层面系统性阐述了如何建立基于职业生涯管理的职位体系设计，以期保留和激励核心人才，为企业发展提供持续竞争优势。

关键词：：职业生涯管理 职位体系 任职资格

一、职业生涯管理的特点及难点

自改革开放以来，我国就业体制经历了从计划分配、终身雇佣向自主择业、双向选择的转变，人们对职业生涯的思考和选择越来越趋于主动，使得职业生涯管理成为一项极具挑战性的任务。

“职业生涯管理”是指对职业生涯的规划、选择和安排，这一概念最初起源于20世纪70年代，目前已从社会学领域延伸到企业管理，成为现代人力资源管理的重要内容之一。其核心关注点也由个人知识技能、性格特征、兴趣和职业计划，逐步发展、转变为建立员工、管理者和企业三方共同参与、共同发展的管理机制。现如今经济和社会快速发展，员工与企业之间的心理契约已由关系型契约转变为交易型契约，雇佣关系更加多样化，这要求企业与员工建立良好的沟通，重视员工的学习和发展，并采用公平透明的管理程序。

（一）职业生涯管理的意义

职业生涯管理无论是对员工个人而言，还是对用人企业而言，都具有十分重要的意义。一方面，重视职业生涯管理能够调动员工的工作积极性，最大化激发人才的潜力，实现员工的自我价值，从而实现心理意义上的职业成功；另一方面，职业生涯管理能够实现人力资源的合理配置，使得人尽其才、才尽其用、人事相宜，通过职业生涯管理实现人才资源的再开发，为企业发展提供持续推动力，成为企业发展的核心竞争优势。

（二）职业生涯管理的难点

尽管职业生涯管理的目的是为了实现员工和企业的双赢，但事实上根据理性人的最大化原则，每一个从事经济活动的人都是利己的。因而，如何准确识别员工的职业发展目标，并通过职位体系设计平衡其与个人目标与公司业务发展战略之间的矛盾就成了职业生涯管理的最大难点。除此之外，由于组织内部资源是有限的，行政职务也是有限的，还需要解决晋升通道不畅，人员流动性差的问题。

（三）证券行业职业生涯管理现状

证券行业是人才密集型行业，人力资源是最核心、最关键的资源。自1987年诞生第一家券商至今，证券行业经历了突飞猛进的增长，与此同时行业人才競争也趋于白热化。由于业务同质化程度高、现金激励比重大等原因，证券行业的人员流动性远高于传统行业。据行业调研结果显示，2017年证券行业主动离职率已达到14.5%，其中人才流动性最大条线是投行和研究条线，其员工主动离职率甚至已高于20%，且这一数字呈现逐年上升趋势。因此，不少券商也采取了一系列措施，例如建立、完善职位体系管理，并将其作为员工职业生涯管理的主要手段，试图保留和激励核心人才。

国内证券公司的职位体系大都借鉴国外投行的MD职级体系，但实施范围、方式各不相同。有的仅仅是借鉴了职位头衔，但仍然沿用传统的岗职管理模式；有的将职位体系与薪级体系简单进行等同。这些措施在一定程度上建立了员工职业生涯发展框架，但更多的是为了更明确、更通用的对标市场上人才定价，解决员工薪酬问题。事实上，职位体系只是全面职业生涯管理的载体，在此基础上构建系统化的职业发展通道，配套以指标设定、合理评价、薪酬激励、培训发展等一系列措施，才能真正达到激励和保留核心人才、促进员工和企业共同发展的目的。

二、全面职业生涯管理

全面职业生涯管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理；另一方面是公司按照自身业务发展战略规划，制定员工职业发展通道，为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，通过设计、规划、执行、评估和反馈等手段，使每位员工的职业生涯目标与公司的发展战略目标保持一致，如此方能促进公司经营目标达成与员工职业生涯目标实现。

公司的管理岗位是有限的，多数员工面临着职业发展困境：要么是安于现有的职务和工作，建立更加良好的家庭环境和人际关系；要么去其他公司寻找机会。无疑这两种情况都不是公司希望发生的，特别是证券行业中，员工是最重要的资本。为稳定员工队伍，保持公司的核心竞争力，公司需要根据实际情况，建立另一条职业生涯发展通道。但是，职位体系作为职业生涯管理的主要载体，须与人力资源规划、内部招聘系统、岗位轮换机制、考核评价体系等有机结合，互为补充，才能持续发挥作用，实现全面职业生涯管理。

（一）内部人才市场：创造内部再就业机会，提供职业发展空间

建立岗位轮换、内部招聘与晋升机制，将外部人才市场转移到公司内部，为员工提供纵向及横向职业发展的机会。职位体系建立后，应分别从公司整体层面及各职位序列层面进行人力资源规划，结合公司业务发展需要制定招聘计划，同时向组织内部及外部开放招聘岗位。将公司组织架构、部门职责、岗位说明书向内部员工公开，员工可查询、比照各职位序列任职资格等信息，通过考取技术职称、参加任职资格考核、参与任职资格培训计划、工作轮换等方式来实现其所在职位序列的晋升，或进行跨序列的横向流动。对公司而言，内部流动机制可节约招聘成本，增加工作多样性和丰富度，鼓励员工迎接新的挑战，且不同专业背景有助于对业务的理解；对员工而言，能够满足员工对职业再次选择的需要，提供广阔的职业生涯发展空间。

（二）考核体系：激励与约束并重，激发员工潜能

完善考核评价体系，全面掌握员工能力和素质。年度考核应以业绩评价为主，对于业绩考核达不到职位等级最低准入标准的，应予以下降职等，以明确绩效导向，实现员工的“能上能下”。否则将造成员工晋升通道不畅、人员流动性差等问题，阻碍员工的成长及公司发展。

（三）培训体系：依托培训学院，制定任职资格培训计划

在对员工进行全面评估的基础上，根据公司职位体系为员工定制任职资格培训计划，将培训课程按照领导力与管理系列、通用技能系列、证券专业知识系列、个人发展系列进行划分，协助员工进行专业技能的开发和提升。为更好的实现生涯管理，公司应建立个人培训档案及学分制度，对员工培训进度、培训效果进行监控和跟踪，并适时调整培训方向和培训计划，将培训内容转化为员工胜任力，从而提升员工整体素质并推动公司业绩的提升。

（四）动态人才库：确保人尽其才，为员工提供更高职业发展空间

制定长期人才培养计划，建立动态人才库。核心专业技术人才、管理人才等关键人才队伍是公司保持核心竞争力的关键，在公司的经营与发展过程中，人才流动和更替是人力资源管理不得不面对的问题，另一方面，员工进入职业生涯发展中期后，对发展空间也将有更高要求。通过人才盘点、培训、考核评估等一系列管理措施，将有潜力的员工列为后备人才，纳入公司动态人才库，确保人尽其才。

（五）互动机制：打破传统管理文化，将个人职业生涯与企业需要进行统一

传统雇佣关系强调职业安全和忠诚，但随着职业成功判别标准的变化，员工对职业能力的培养更加关注，这就要求公司改变固有的自上而下的传统企业管理文化，关注员工个人生涯发展计划，鼓励员工实现个人专长，并建立员工与公司的互动机制。在鼓励双向选择、尊重员工个人意愿的基础上，将个人理想与工作需要进行有机统一。这要求公司重视员工发展计划，向员工开放内部工作机会，提供良好的成长和发展机会，鼓励员工通过企业内部晋升渠道实现自我实现需求。

三、职位体系的设计与建立

员工一般从自身利益和自我认知水平出发，来规划自己的职业生涯，存在与企业需求不一致和认知偏差等问题。因此，企业应按照业务发展战略需求，结合本行业员工特点，主导设计职位体系，在传统的行政管理通道之外，为员工职业发展提供另一个职业发展通道。

（一）设计原则：按照符合战略导向、前瞻性和全局性的要求，确定职位体系设计要素

职位体系设计首先要符合战略导向原则，始终与公司的发展战略及人力资源战略相匹配，对不利于企业战略发展的因素加以规避，从而建立以优化人力资源结构、强化人才激励和培养为核心的职位管理体系，为企业提供强有力的人才保证和智力支持。

职位体系的设计还应有一定的预见性、全局性。证券市场瞬息万变，各类监管规定层出不穷，对证券公司组织结构、管理模式随时会产生影响，因此在设计上应留有一定的调整空间，以应对外界环境的不断变化。这种预见性是建立在对证券行业主要业务内容和业务模式有全面、深入了解的基础上，特别是要对最新的业务和监管动向保持一定的敏感度。

（二）人才盘点：以业务发展需求为出发点，结合员工特点，识别关键人才

企业应通过定期组织自上而下的各类人才盘点，对人才进行全面诊断，识别关键人才，及时掌握人才结构和特点，适当对职位体系进行完善与修订。

考虑到证券公司的业务类型较为复杂，对人才的判别也应当采取多元化标准。一种思路是按照管理层级进行分类，例如将部门中层以上管理人员划分为经营管理人才，非管理人员划分为专业技术类人才，分别进行分析和盘点；另一种思路是按照专业和业务类型进行划分，而不拘泥于传统的组织结构观念，例如将各部门与分支机构的合规与风控人才、财富管理人才等进行统一盘点；此外，还可以对特殊类型的人才予以关注，例如销售骨干、投资专家、IT开发人员、研究分析人员、管理培训生等具有长期发展潜力的优秀人才。通过上述方式，建立充实后备人才库，为公司储备多样化的后备人才。

（三）职位分类：按照各业务条线特点，建立各类职位序列，打通横向与纵向职业生涯发展空间

传统的人事管理仅承认行政职级，也即职级与岗位一一对应，职级确定的依据为是否承担管理职责，而不是员工的专业技能或工作贡献度。但在实际工作中，组织内部管理岗位的比例是极为有限的，且随着业务规模的不断扩大这一趋势会愈加明显，对于员工而言，追求升迁成为了实现个人利益的最大化的唯一途径。

随着近年来券商业务类型逐渐细分，经营地域的概念趋于模糊，公司对人才专业化的需求早已大大超越了行政职级所能提供的限度。卖方研究和投资银行是两个典型的例子：卖方研究业务被视为券商综合实力的展现，一家实力较强的研究所旗下可能设置了宏观经济、政策研究、策略研究、固定收益研究，以及房地产、银行、交通运输仓储、传播与文化等数十个行业研究方向，若为每个方向设置行政级别，势必会造成机构冗余，徒增管理成本；另一个典型是投资银行业务，除业务类型多样外，往往通过多区域布局开拓业务，如果在每个地区都设立部门，则会造成各自为政，难以发挥协同效应。

因此，我们可考虑突破行政级别，设置双重职业通道，承认在其工作领域中具有专业技能、但不适合担任管理岗位的员工的工作贡献，为其提供更广阔的职业发展空间，并匹配相应的激励机制。员工可在同一岗位上通过专业技能的提升获取薪酬和地位的提升，这无疑有助于专业技术人员在自身领域内取得更大的成绩。

为避免人才发展和培养的局限性，在进行职位体系设计时，应将工作内容、能力要求和知识领域相似的岗位划分为同一职位序列。例如，将股权融资、债券融资、购并重组、资产证券化相关岗位划分为投行序列，将权益类投资和固定收益類投资相关岗位划分为投资序列，将财务管理、人力资源、战略发展、内部稽核等相关岗位划分为职能序列等。相同职位序列的岗位可采取一致或类似的薪酬体系、考核激励、培训体系，以提供人才在不同部门，甚至不同地域之间横向流动的可能性。需要注意的是，职位分类的目的是将组织内部所有的岗位纳入职位序列和职等构成的体系中，而不应本末倒置，局限于部门及隶属关系的设置。

（四）任职资格：定量与定性结合，确定任职资格要素

职位体系确立后，就可在此基础上确定任职资格要素。任职资格条件的设定，一方面要考虑企业普适性的要求，例如获取资源的学历、从业经验、已掌握的知识技能，也应适当体现个性化的因素，例如创新意识、团队合作能力、沟通能力、发展潜能等等。由于各类职位序列之间有一定的差别，确定任职资格要素时应尽可能体现各职位序列的特点。

任职资格评价的依据是各序列不同职等的角色定位，主要从基本条件、能力要素、业绩要素几个维度进行设计。基本条件主要包括学历和相关行业工作年限，能力要素的设定应以胜任力建模为基础，业绩要素则可考虑对公司的贡献、工作成果、考核结果等。以销售序列初级员工为例，其角色定位可以描述为“助理人员，具备基本的证券行业知识和市场营销及销售等领域的理论知识。在其他人员的指导下，通过完成对销售数据、客户信息、成本费用等数据的分析和产品介绍材料的组织准备等，实现对销售及客户拓展工作的支持”，任职基本条件可以是经济、金融、管理等相关专业大学本科以上学历具有一定的金融行业相关工作经验，能力要素可以要求具有较强的工作责任心、团队合作意识，书面及口头表达能力；业绩要素则要按照公司近年来经营情况及年度经营指标，对每一个职级提出业绩基准要求。

（五）内部计价：建立岗位价值与个人贡献评估办法，实行过程管理

职位管理的核心与终极目的，是将员工个人需求与企业目标紧密结合，促进个人职业生涯与公司业绩共同发展，因此应将员工个人贡献进行量化，实现过程管理，强化考核落地。在任职资格确定的基础上，进行岗位职级的价值评估，并据此建立岗位价值序列。

对业务序列而言，由于个人经济贡献明确可衡量，内部计价机制相对易于建立。但由于证券行业受外部经济因素、政策因素和市场因素影响往往波动较大，因此，可考虑建立与部门业绩、公司整体业绩甚至行业水平相关联的动态调整机制，将部门的营业收入计价至个人。对于不直接创造收入的后台职能序列员工，可在工作分析的基础上，对岗位职级在公司中的管理半径、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等要素进行评价并建立岗位价值序列。

岗位价值与个人贡献评估体系建立后，可真正实现员工个人目标与公司发展目标相一致，以绩效为导向的企业文化，增加对员工的激励力度，形成职级能上能下、薪酬能增能减、岗位能进能出的选人用人机制。

四、结论

以公司为主导的职业生涯管理可将公司战略目标与个人职业生涯目标相结合，兼顾公司利益与个人利益的平衡，从而实现双赢。公司的职位体系设计以职业生涯管理为基础，通过职位分类、任职资格建立、内部计价与过程管理等手段，连接薪酬、考核、培训等多个人力资源模块，形成一整套行之有效的管理模型。员工可按照公司设计的职位体系发展通道，结合个人意愿和能力，规划个人职业生涯发展路径，推动员工个人能力的提升和公司整体竞争优势的形成，为促进公司长远发展、战略目标的实现提供重要支持。

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