论人力资源战略如何助推中国保安行业破茧腾飞

梅法平

摘要：一个公司，只有在发挥人有我优，人无我有，人优我异的战略优势，并具备扎实的人才优势和组织优势，才能在竞争中突围同业挤压的劣势，脱颖而出。因此人力资源作为所有战略的奠基战略，决定了公司战略能否顺利落地生根，长成参天大树的主要因素。

一、发达国家保安业现状

（一）美国的私人保安业的发展主要表现整个私人保安业通过加强内部管理和标准化服务得到了社会专业地位和内部明确的专业划分，不仅是私人保安业服务效率与质量的重要保障，也是美国社会结构和科学技术飞速发展步伐的重要保障；全美保安公司有四万多家，共有职员210多万，比美国联邦、州、地方三级执法人员还多50万，保安公司每年开支多大217亿美元，比全国警察机关的开支还多58%。

（二）日本的保安业（警备业）分为特保、半官方保安、私营保安，注册登记营业的约有4000余家，从业保安人员共18.8万余人，它采取以技术防范为主、人力防范为辅的服务方针，装备精良，拥有基本电台1080台、专用巡逻车4000余辆、运送现金车辆1000多辆。

二、我国保安业

（一）我国规模：2013年全国有2767家安保公司注册，雇用人数超过了200万，这一数量，在2014年底更是达到了450万。不论个体还是群体，产值还是利润，远远不如国际保安行业。

（二）业务范围包括人防、物防、技防、犬防、押运、保安咨询、劳务输出等领域为一体的全方位的安保服务网络，并开始向高科技安全防范领域迈进，私人保镖业务的也有呈现方兴未艾之势。形成了以政府主管的安保服务公司为龙头、社会各种力量开办的安保服务企业为辅助的多种所有制、多种管理模式的安保服务主体的大格局。多数安保企业还是传统服务性企业，以门卫、守护、巡逻、押运、随身护卫、人群控制、技术防范、安全咨询等形式服务客户，服务的内容远远满足不了当代社会对安全的渴求，因而发展空间极其巨大，产业升级更是迫在眉睫。

（三）保安队伍，主要由无技术专长或年龄偏大的下岗工人、退役官兵、经济比较落后地区的农村青年、刚出初、高中校门不久的城市待业青年组成。普遍存在流动大、缺激励、文化素质低、法制观念淡薄、组织纪律松散等问题。

（四）地域限制：我国对安保行业市场准入都有严格的控制，一方面来说国家机关对特种行业的监管会保证业务行为的规范化，规避恶性竞争与黑社会化的风险，另一方面也导致了以行政区划为范围设置安保公司的模式固化了安保企业自身的业务"地盘"，致使安保行业未能顺利健康的发展，使其失去了应有的朝阳蓬勃之气。

（五）供需矛盾：当今的时代，社会对安全的需求种类也不仅仅局限在传统的人身安全与财产安全方面，安全领域早已拓展到无形资产的安全、信息与商业秘密的安全、个人与单位信誉的安全以及家庭的安全等多个方面。鲜明对比的却是公安机关在人防力量的分布不足、物防装备的整体落后、特别是网络海量数据分析能力的技术不强。

（六）同业同质竞争加剧：政策鼓励市场化投资与发展，未来民企、国企、外企多元竞争，垄断优势不再，本来人才缺乏，更加雪上加霜，客户与人才双流失。

三、保安行业发展战略

（一）行业发展战略思想：以客户为中心形成组合营销。由此形成消费者对该产品的高度口碑满意率，从而从根本上提高产品在消费者中的扎根深度和广度。只有产品本身在消費者中的影响力越深入越广泛，产品才会具有持续生命力和竞争力。只有通过内部融合，形成安防业务生态链，才能有希望占据客户心中的地位，提高客户换服务商的难度，降低内部或对手挖走单个客户单项服务的风险，走以平台优势生存，以组合生态链发展的长期市场战略路线

（二）人力与管理战略思想：业务板块保强扶弱，为强强业务联合提供业务细分下的营销经验和融合基础；通过强化职能部门建设，扶持发展业务部门，优化内部业务流程，分割内部资源信息权限，业务内外管理双管齐下，形成销售、实施、监管三权分治局面，为未来走向全国甚至国际市场奠定基础；建立企管中心，统筹品牌形象、业务融合，营销整合，管理综合功能，形成上有战略规划指引，下有战略实施和业务自主，以点带面的牵引和推动各业务板块相互支撑，平台推动的发展对外扩张模式

四、具体人力改善方向举措

（一）组织与职能变革：强化业务发展与职能监管两条线的相互保障和相互制约关系；扶新稳老，公司和职能部门在人才、资源、资金、信息上等为业务提供支持发展。

（二）推行内部产品服务标准化：通过规范、培训、考核、激励等人力手段，深扎理念，不断创新。

（三）充分推动内部信息即时高效交流自动化，吸收云共享技术，大数据分析，为适应市场生存取得效率与时间。

（四）打破僵化管理，鼓励创新思维，放权放资源，培养创新开拓文化，鼓励市场竞争。

（五）建立人才多元培养体系，走出去引进来，加强人才交流与培养，打造活力创新，勇于竞争，纪律严明的人才队伍。

（六）改变薪酬绩效传统模式，走市场化竞争思路，并保持长期稳定的特点，注重平时过程价值，也注重结果成果。使监管力量与业务力量相得益彰，而不是顾此失彼，一边倒的发展。并且摒弃形式考核，回归考核本质，以解决问题为考核内容，始终抓住解决主要问题，解决一项，改考一项，直到全面提升短板，提升队伍水平的效果显现。

总之，一切发展战略离不开业务、人力、管理战略的基础依托。人力资源战略的落地离不开公司发展战略，市场战略的灵敏先机作为领头方向作用。只有一切围绕客户，围绕需求，围绕未来，保持战略定力，才能跳出低质竞争的泥潭，保持自己的企业生命力，行业也是一样。