从需求侧和供给侧看马钢集团战略管理改进

金 翔

(马钢集团公司办公室 安徽马鞍山 243000)

1 马钢集团战略管理的提出与发展

从企业转型发展、机构设置调整和职能定位演变来看，马钢集团战略管理从无到有，主要经历了三个发展阶段。

1.1 企业发展战略研究阶段(2000年-2010年)

1999年，马钢第二次党代会提出了“加强企业战略研究”的管理思想。2000年7月，集团公司成立战略研究室，主要承担为马钢改革发展决策提供咨询、企业战略研究和管理的职能。期间，制定了《马钢2001年-2010年发展研究纲要》、《马钢“十一五”发展规划》、《马钢“十二五”发展战略与规划》。

1.2 战略发展研究与产业规划阶段(2011年-2015年)

2011年7月，为适应多元产业板块化管理需要，整合成立了资本运营部，将集团发展战略研究、产业规划等战略管理职能纳入其中。期间，制定了《马钢“十三五”发展战略与规划的基本思路》、13个子公司产业发展规划、10个职能规划。

1.3 卓越战略管理阶段(2016年—)

2016年初，为适应卓越绩效管理要求，集团战略管理职能划入公司办公室，产业规划职能保留在资本运营部，企管部承担了战略KPI指标体系构建、战略执行计划跟踪评价等职能。2018年6月，集团机构改革后，集团战略管理职能划归管理创新部。期间，制定了《马钢“十三五”发展规划》、年度战略行动计划，开展年度战略执行评审。

总的来看，马钢集团战略管理取得积极进步。(1)战略管理环境和制度建设不断优化。从单一的战略规划研究到推进系统的战略管理，从开展基础性的工作到建立战略管理制度，集团公司对战略管理重视程度越来越高，对提升战略管理能力的要求也越来越高；(2)战略管理覆盖面不断扩大。从集团战略延伸到职能部门、子公司战略，从单一的战略管理本身延伸到卓越绩效、质量、环境等其它管理体系建设当中；(3)战略管理的方法途径不断拓展。运用卓越绩效、平衡计分卡、对标管理等工具，探索形成了不少特色做法和经验；(4)坚持战略导向的效果不断显现。近年来通过落实一系列战略举措，企业经营绩效持续改善提升。

2 从需求侧浅析战略管理功能定位

从企业自身、五大相关方和战略管理发展规律三个维度的不同需求出发，分析战略管理功能定位。

2.1 从企业决策层的需求分析

对企业决策层而言，战略管理是一个发展环境预测的过程，一个构筑企业未来愿景和实现蓝图的过程。决策层的需求和期望主要是体现集体价值观、寻找新的机遇、决定战略的选择及行动。因此，在战略分析、战略决策和战略实施中，在内外部环境分析和趋势判断、明确未来战略定位和目标、策划战略实施路径和重要战略举措等方面，要充分考虑决策层的需求。

2.2 从五大相关方的需求分析

影响战略管理的五大相关方需求与期望分析

2.3 从战略管理发展不同阶段的需求分析

战略管理大致可以分为3个发展阶段，在不同的发展阶段需要侧重解决的问题各有不同。(1)初期战略管理体系构建阶段，主要是建立组织架构、基本制度和工作运行机制，重点解决有无的问题；(2)战略管理体系有效运行阶段，重点解决战略管理覆盖面扩大和规范运行问题；(3)战略管理功能拓展和完善阶段，主要是推进战略管理与其它管理体系有机结合、协调发展，重点解决由一般性的战略管理向个性化的战略管理模型转变问题，并形成成熟度较高的战略管理制度体系。

从以上三个维度的需求分析来看，战略管理的功能定位主要包括以下几个方面：

(1)战略管理是体现企业决策层集体价值观、影响力和管理能力，树立正确目标，统一全员行动，实现企业长远发展愿景的一个持续的管理过程。

(2)战略管理是准确识别相关方需求，统筹协调与平衡相关方利益，寻求相关方资源支持及新的发展机会，获取新的发展优势和竞争优势，实现与相关方共赢发展的一套系统的管理方法。

(3)战略管理是评价企业管理层次和管理成熟度高低的一项重要的衡量指标。

3 从供给侧浅析战略管理中存在的突出短板及原因分析

尽管马钢战略管理在持续进步，但与《卓越绩效评价准则》标准化、符合性、有效性、成熟度的要求仍存在明显差距。

3.1 战略管理组织体系还不健全

集团战略管理机构还不健全，子公司战略管理机构缺失。主要原因是各级管理层对坚持战略导向的认识度、对战略管理的功能定位和对《卓越绩效评价准则》标准的理解度有待进一步提高。

3.2 战略管理制度建设和基础性工作存在薄弱环节

(1)集团战略管理办法尚未正式出台；职能战略管理及子公司战略管理相应制度没有配套制定；(2)战略研究资源分散，战略管理能力建设滞后；(3)战略管理文件、资料的收集、汇总和整理碎片化，追溯性不强。主要原因：(1)对战略管理重要性、长期性的认识和规范化、制度化管理的意识不足；(2)对加强战略管理的系统策划、资源整合与投入、能力建设和系统培训不够；(3)缺乏战略管理具体实践经验和专业化团队，很多基础性工作尚未开展。

3.3 战略规划制定的系统性、匹配性、动态性存在缺失

(1)规划缺失，部分子公司尚未制定业务规划、职能规划；(2)内容缺失，子公司战略KPI指标侧重经营指标，忽视了其他相关方关注的指标；竞争对手和标杆企业绩效预测等内容不完整；(3)方法缺失，子公司制定战略规划缺乏系统方法；(4)过程缺失，子公司产业规划滚动调整不及时、不到位。主要原因：(1)没有认识到战略规划对于企业持续健康发展的重要性；(2)战略制定准备工作不足，战略分析中信息收集和分析不充分；(3)对战略制定的系统方法掌握和运用不足。

3.4 战略部署需进一步细化完善和改进提升

(1)大部分子公司战略目标、战略关键绩效指标、关键过程指标日常检测体系没有建立，战略目标分解的系统性、逻辑性、依据的方法不够清晰；(2)大部分子公司没有开展关键过程的识别、过程主要要求的确定，没有战略实施的资源配置计划或资源配置的承接不够清晰等。主要原因：(1)对战略部署具体要求的认识不到位；(2)战略承接的系统方法掌握和运用不够。

3.5 战略绩效评价的科学性、客观性和规范性还有待加强

(1)对战略绩效的测量、分析和评价的系统性不够。如，客户满意度调查没有采用第三方评价；对关键成功因素的识别、短板和问题的梳理及根源分析不够充分；管理成熟度评价尚未开展；(2)集团与职能部门、子公司战略绩效评价提供的指标符合性、包容性不充分；(3)战略绩效评价的成果运用有待加强，对改进的策划与跟踪评价不够。主要原因：(1)战略执行评价的信息收集与分析不充分；(2)战略评价的工具方法掌握和运用不够；(3)对战略绩效评价过程中沟通不及时、不到位。

从供需关系的角度来看，以上战略管理中存在的突出短板，其实质是战略管理的供给与需求匹配不充分、不平衡。

4 马钢战略管理改进需关注的着力点

突出查找问题与解决问题相结合，坚持战略管理功能与需求相匹配原则，探索新时代马钢战略管理改进的内容和方法途径。

4.1 拓展战略管理内涵

4.1.1 突出发展性

战略管理是一项长期的、动态的工作，需要与时俱进。比如，在战略分析方面，围绕党的十九大提出的习近平新时代中国特色社会主义思想、我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾、第二个百年奋斗目标；贯彻新发展理念，建设现代化经济体系，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，不断增强我国经济创新力和竞争力等，需要及时调整充实战略规划环境分析内容，积极探索战略管理与新时代倡导的新思想新论断新战略相融合，体现战略管理的时代性、发展性。

4.1.2 体现阶梯性

战略管理是一项系统工程，涉及的对象包括集团、职能部门、子公司等不同层面，要遵循战略管理发展规律，以系统的思维，结合不同层面战略管理发展的认知水平、工作现状和基础条件，分别制订相应的战略管理能力提升推进计划，从而实现从战略规划的全覆盖到战略管理的全覆盖，体现战略管理的阶段性、包容性和科学性。

4.1.3 提高针对性

集团下属每个子公司的情况都具有相对独特性，产业环境、商业模式和基础管理等发展条件各不相同，战略管理要做到有的放矢，必须处理好共性需求与个性需求的关系，因企施策。比如，在集团明确分类管控模式的基础上，对运营管控型子公司，实施战略制定和战略实施双重直接管理，强调经营行为的高度统一、整体协调成长和对关键成功因素的集中控制与管理，其特点是战略管理的强度大、渗透深；对战略管控型子公司，主要通过战略协调、控制和服务，强化战略服从、业务协同，其特点是战略管理的强度大、渗透弱；对财务管控型子公司，主要关注财务目标实现，对其战略制定和战略实施过程不作干涉，其特点是战略管理的强度弱、渗透弱。

4.2 改进战略管理的方法途径

4.2.1 建立以需求为导向的战略管理工作机制

围绕准确识别和满足企业自身、五大相关方、战略管理发展规律三个维度的具体需求，制定未来战略。在集团层面整合机关部门、安冶院等内部战略研究资源，同时积极借助冶金规划院等外部咨询机构战略研究资源，提高战略研究整体合力。探索建立战略课题遴选、项目化运作的机制，提高战略课题研究的效率和效果。

4.2.2 探索以结果为导向的战略管理全过程管控模式。实施从战略管理策划、战略分析、战略制定、战略部署、战略评估到战略调整的全过程管理，实现PDCA良性循环。按照“方法-展开-学习-整合”的过程评价方法，以有效的过程管理确保战略管理预期目标结果的达成。

4.2.3 搭建以精益为导向的战略管理工具运用平台。掌握和运用系统方法是《卓越绩效评价准则》衡量战略管理成熟度的重要标尺。坚持平台共建、资源共享原则，建立战略管理“工具箱”，根据实际需要和各类工具用途，实行动态优化组合，提供系统方法，支撑战略管理各个环节的精准精确精益。比如，在战略分析方面，常用的内外部环境分析工具有PEST分析、利益相关者分析等；在战略制定与选择方面，常用的工具有SWOT分析、价值链分析等；在战略执行与实施方面，常用的工具有平衡计分卡等；在战略评价与控制方面，常用的工具有EVA管理等。

4.3 强化战略管理保障条件

4.3.1 健全组织架构

集团层面结合董事会规范化建设要求，进一步完善战略管理组织架构，适时设立战略委员会，为董事会战略决策提供专业意见、建议，提高集团战略规划制定的科学性。集团化运作的子公司应建立相应的战略管理组织架构。职能部门、其他子公司应明确负责承担战略管理具体工作的部门和工作骨干。

4.3.2 规范制度体系

集团及子公司层面尽快健全《战略管理办法》，明确战略管理流程和职责分工，强化过程管理，突出加强对战略信息收集与分析、战略KPI指标体系构建、战略目标承接及关键过程识别等薄弱环节的规范和改进，为有序有效推进战略管理、整体提升战略管理能力提供制度保障。规范战略管理文件、资料的收集、汇总和整理归档，为及时总结战略管理经验、探索战略管理规律提供客观详实依据。

4.3.3 加快人才培养

明确战略管理人才培养目标，纳入年度培训计划，坚持数量与质量相结合，内培与外培相结合，加快战略管理专业化人才培养、人才引进，建设一支识大势、知企情、懂方法、善谋划的战略管理人才队伍，支撑战略管理能力提升。

4.3.4 强化考核评价

将战略管理落实情况纳入领导班子和领导人员绩效考核，坚持月度跟踪评估、年度综合考评，分享经验，查找差距，实施改进，促进战略管理目标措施落地和成熟度不断提高。