刚刚开始的奇瑞新时代——寰球汽车集团董事长兼CEO吴迎秋独家对话奇瑞汽车董事长尹同跃

本报记者 贾翔 整理

进入7 月以来，奇瑞拥有连续三个月的销量增长，成为了奇瑞发展历史上最好的阶段。有舆论认为，奇瑞销量的提升是企业整体体系力提升的结果使然，是奇瑞经历过各种调整后最好状态的体现。

对于外界而言，舆论想知道连续销量业绩的背后奇瑞做了什么？奇瑞现在在想什么？未来奇瑞要做什么？面对不断增长的业绩，舆论更迫切地希望听到来自奇瑞的声音。

10月10日，久未露面的尹同跃与寰球汽车董事长兼CEO吴迎秋进行了交流，同时对外界关心的问题作出了一一回应，也向外界释放了诸多发展的信号。

奇瑞转型的成果才刚刚呈现

吴迎秋：非常感谢你在奇瑞这个特殊的时期接受我的专访。为什么感谢你，因为一方面很长一段时间没有看到你出现在公众面前，这与过去有很大的不同。另外，这段时间也是奇瑞发生变化最大的时候。比如像股改，包括近期奇瑞在销售方面保持持续增长。尤其是近几个月整个车市低迷的情况下实现高增长，出现了奇瑞多少年都没有出现过的好业绩。还有最近总经理陈安宁因个人和家庭原因辞职。这些都引发了媒体极大的关注，你怎么看这些问题？

尹同跃：很多人都在询问奇瑞突然变革的原因，我想正应了“厚积薄发”这句话。早期奇瑞生产的几款产品打破了轿车很高门槛，我们当时认为汽车这本书很薄。但随着对汽车行业了解的加深，我们越做越觉得汽车这本书很厚。

汽车行业作为一个特殊行业，既属于机械产业，但同时又不同于一般的工业品。汽车的安全系数、使用环境远远高于一般工业品。奇瑞当初做汽车下了很大决心，就是希望把这一高密度工业产业做好。现在奇瑞到了迎接汽车变革的时代，所以，奇瑞走到今天是企业的战略眼光、战略决策顺应了这个时代潮流的结果。

我觉得奇瑞业绩增长刚刚开始，这种增长的加速度将越来越快。尤其是逆势增长的大背景下更能说明奇瑞的发展是正确的。在我看来，市场好的时候可能会掩盖很多矛盾，市场差的时候反而对一些有实力的企业代表着机会，因为市场在加速分化，用户在不断成熟，如何在客户流失的逆境中抓住懂产品的消费者是最能考验企业的时候。

吴迎秋：：这种增长不是一蹴而就，奇瑞为现在的增长做了什么？

尹同跃：现在可以看到，随着中国汽车市场增速放缓，一些有实力的车企脱颖而出。奇瑞有今天的发展结果，一个是坚持正向开发，把产品做好；另外是多维度布局。

奇瑞把国内当成主战场，对于主战场奇瑞坚持V字形开发体系，搭建平台化和模块化产品开发模式，从而使得奇瑞在产品、成本、效率、投资方面取得更强的竞争力以及为客户带来更佳的体验。针对海外市场，奇瑞汽车无论是市场多么艰难、汇率变化如何大，始终没有放弃海外市场，随着奇瑞新产品水平越来越高，奇瑞现在开始向欧美市场进行挖掘，这也为奇瑞带来更多机会。

在新能源汽车方面，奇瑞作为最早布局电动车、混合动力的整车企业，也曾探索做过电池、电池材料。今年1-9月奇瑞新能源销量同比增长233.9%，远远超过行业增长的平均水平，新能源势头越来越好。同样在商用车方面，凭借这样的布局，现在能达到一天实现300台销量的大单，其中月销万辆更是在短时间内实现，这也为今年带来总量的提升。现在来看，奇瑞此前的产业变革、战略转型效力在今年才刚刚显现成果，预计在未来一段时间内，奇瑞的业绩还会继续增长，奇瑞新时代才刚刚开始。

吴迎秋：记忆中奇瑞每次的变化都会面临很大压力，记得过去决定坚持正向研发的时候奇瑞的日子很苦，但最后奇瑞从中受益。如何看待变化带来的压力？

尹同跃：奇瑞从成立到2010年战略转型，中间也曾经历了高速增长，所有聚光灯都对着我们。我们从2007年开始讨论，到2010年真正开始下决心转型做正向开发，正向开发的体系没有完成的情况下要求奇瑞逆向开发的产品坚决不做，导致中间相当一段时间奇瑞没有新产品。

这段靠老产品支撑的时间我们十分艰难，包括一些股东和舆论也不理解我们的做法。但是汽车是一个没有终点的行业，我们不能够局限于一时一地的得失。

所以，还是那句话：不忘记初心，我们明白做奇瑞的初心是希望打造一个国际品牌，给后人留下一个大的产业、大的事业平台，给国家带来一个真正的长产业链的工业集团。

我们这一代人，正好赶上一个好时代。改革开放40周年，我们能够在大型国有企业工作，又能够与跨国企业合作学习，建设自己的品牌。在发展中我们意识到任何工业企业要形成一种技术或品牌方面的垄断地位，才能获得更高利润，实现更高利润才能不断投入创新，在这一逻辑下奇瑞坚持正向研发走到今天。我认为汽车产业的发展不能计较两三年的成果，从整体企业发展节奏我认为奇瑞当初坚持正向研发符合我们所有预期设想。

传统和创新是一种“会走和会跑”的关系

吴迎秋：我想，你刚才的第一句话应该是这几年奇瑞实践的体会。事实上，搞汽车挺难的，需要搞清太多内在、外在的道理和关系。这中间既要遵循传统规律，又不能墨守成规，要有创新。奇瑞在创新上的特点非常突出，这也是奇瑞常被媒体关注的原因。刚才谈到了汽车产业的专业性，但现在中国汽车出现了一批新造车势力，他们讲的更多的是创新，奇瑞如何理解专业和创新两者的关系？

尹同跃：其实，创新和专业是一种“会走和会跑”的关系。只有先会走了才能会跑，传统汽车制造业经历了130多年的技术积累，期间发展也经历过不同程度的创新，但前提条件一定是技术成熟，如果技术不成熟，过度创新对于车企来说很可能会过早消亡。

另外，车企进行创新是一项十分耗费资源的工程，中国的资源非常宝贵，汽车企业一定要对传统汽车研究明白。同时，传统车企也应向互联网车企学习，把智能网联变成传统车企发展的新动力。舆论应该理性看待造车新势力，毕竟造车新势力一定程度上顺应行业发展潮流，一些新势力车企身上体现着企业家精神。

吴迎秋：我曾说过，奇瑞是中国汽车企业发展的教科书。一方面是难，奇瑞的发展是经历了许多的挫折，另一方面也说明奇瑞的发展值得其他企业借鉴。那么从你的从业经历判断，汽车企业需要遵循的发展规律是什么？

尹同跃：我希望大家关注奇瑞，奇瑞做得好的地方，大家可以学习；奇瑞做得不好的部分，也希望大家能够引以为戒。

作为一名中国汽车人，我们从刚开始向中国老前辈学习，向外国人学习，包括自己摸索，就是希望通过探索合理分配自己手里有限的资源，最终发挥最大的作用。从奇瑞自身讲，我们现在将更大资源放在传统汽车的发展上，在新能源汽车上的投入相对较少。但是我们的新能源发展可以说不比其他企业差甚至发展很好，是事半功倍的成果。

为什么会出现这种情况？因为奇瑞的传统汽车技术基础好，积攒了传统汽车制造工业、管理优势，同时遵循了优秀汽车企业应有的特点，把基础打得很扎实才能为新能源等创新业务提供事半功倍的成果。

我认为国家现在应该花大力气做汽车平台化开发和正向开发，基础打下来以后我们再谋划大力发展新能源，就容易实现我们的战略目标，这就是奇瑞汽车这几年的经验。我们还是建议很多企业不要忘了打基础，不要急功近利，没有基础的情况下一味创新是很危险的。

吴迎秋：一方面奇瑞遵循汽车发展规律，另一方面奇瑞有着创新的基因，在创新和传承中奇瑞的发展路径是什么？

尹同跃：做汽车是两个维度，一个是要大胆，过去做汽车发动机很难，奇瑞率先做发动机，我们真正把发动机吃透，花了很大的硬件投资和人力去掌握技术。过去在自动变速箱上中国也是空白，但奇瑞在突破技术方面很大胆，敢于花大本钱。当时耗资约5000万元购置一台照相机，就是为了拍摄发动机瞬间火焰的燃烧过程，这是别人难以置信的。

当然，奇瑞也有胆小的一面，胆小的一面就是对产品可靠性、一致性的重视，毕竟汽车由成千上万零部件组成。如果不靠体系、不靠流程的话，根本没办法把产品做好。

所以，我们遵循的规律是老老实实地学习汽车工业一百多年浓缩的体系与流程，让奇瑞产品可靠性做上去。产品的质量是我们品牌的基础，没有质量做前提，后面全部都是零，质量是奇瑞发展的生命和基础。

同时，汽车工业又是一个不断带来技术创新和管理创新的产业，从最早的流水线批量生产到丰田的精益生产方式，一百年来汽车产业诞生出很多管理革命、技术革命。作为中国企业，我们也不能完全把自己的手脚捆死了，也应该有胆大一面，就是要创新。

一方面我们遵循规律，一方面我们大胆创新，把这两点有机地结合起来，使我们能够既把产品做好，又抓住新的技术机遇，比其他企业早布局早落实。将传统车、新能源车、智能网联汽车的发展特点结合起来。

吴迎秋：既要敢想敢干，又要遵循规律；既要创新又要基础，这些说起来容易做起来很难，这中间的关系不是那么好拿捏的。

尹同跃：我认为还是要以基础的东西为主，没有基础，创新一定会出问题。国内国外都有非常多深刻的教训，多少企业因为过度创新加速了自身灭亡。中国现在可能把互联网功能过度放大了，包括新能源汽车的属性，实际上就是一个驱动系统的变化，不能够代替全部汽车驱动系统，也不是颠覆式的技术革命，只是在原来的基础上变革动力驱动系统而已，因此要客观地去看待创新。

股改目的是让“拉车的人越来越多”

吴迎秋：前不久奇瑞刚开始推进股份制改造，舆论给出了很多看法。能否回应此次奇瑞改革的思考？当然这个话题按要求现在不一定能说太多，你也可以选择不说。

尹同跃：股份制改革不是奇瑞才有，奇瑞的改革创新也不是今天才开始。国有企业的改革是国家、政府部门一直在抓的事情。改革必须要以增强企业活力和创造力为前提。安徽作为一个改革开放的先行先试省份，具有改革传统，中国农业改革开放就从安徽开始。

奇瑞的创新不仅仅局限于技术创新，也是综合性的管理创新。奇瑞的改革希望为汽车行业以及其他行业的国有企业提供一个新的发展经验。

奇瑞希望通过股改，在既能保护国有企业保值增值、政府又能够控制话语权的情况下，引入一部分市场机制。这既能够照顾到企业发展又能够迎接技术创新挑战。当然，奇瑞的股改现在仍在探索中。

奇瑞汽车董事长尹同跃

吴迎秋：舆论对于奇瑞的改革有很多解读，尤其对你个人和奇瑞的关系。作为奇瑞的领导者，你怎么看待奇瑞股改带来的领导者新角色？

尹同跃：在国外，合伙人制度企业很有生命力。国外包括很多律师事务所都是非常棒的企业，它们更多是合伙人制，拥有一个股权激励的平台，有了非常正常的退出与进入机制，让“拉车”的人越来越多，“ 拉车”的人越来越强壮，退出的人又很自然，这是奇瑞这一次股改想追求的结果。

这种合伙人制度让企业核心团队的资源增加，不是单纯作为职业经理人完成阶段性任务，也不是以政府官员驻派的形式短期任期，而是真正让管理层拥有管理者和股份持有者两个身份。

吴迎秋：在此次奇瑞股改中，是谁率先提出了改革意见？奇瑞的股改是不是“混改”？

尹同跃：现在很难说混改，因为不知道最终谁能进来，有可能是国有企业进来，国有企业进来依然是国企，只是资本相对分散了，分散可能会对管理层的授权和连续性产生一些变化。股改是奇瑞管理层首先提出来，推进的过程也是我们不断思考的过程。它需要严谨周密的安排，不仅要合理合情还要合规合法。既要增强活力，又不能乱来胡搞；既能够分担决策责任，让专业的人决策专业的事，又不一定非要事事经过批准，这是一个解决办法。当然国有企业改革的一个核心就是用专业的人做专业的事，用市场的力量驱动企业发展。如果这个特点体现不出来，股改就没有意义。

吴迎秋：过去很多人在讲奇瑞的文化，认为奇瑞的文化很复杂，特别是这些年奇瑞人事变动频繁，个别人士认为这是奇瑞的文化所致，你怎么看待外界对奇瑞文化认知？

尹同跃：奇瑞的文化是开放的、学习型的、重结果的。奇瑞的创新发展来源于这样的文化特点。搞五湖四海，奇瑞是“先行者”。奇瑞最早引进海归、最早将海归人才放到最关键的岗位当领导。我的想法很简单，在共同的理想下，在全球范围内吸引有水平、有能力的人一起发展。今天，还不断有“新人”加盟到奇瑞大家庭里来。

当然，我也要强调，奇瑞的文化还是体现在体系能力的强大。一个人的作用是有限的。团队和体系的力量才是保障一个企业长期健康发展的关键。文化是一种共识，这种共识是一帮人对整个体系的共识。就是一种理念，一腔热血，该干就干。提升“文化复杂”，这个改变和奇瑞的发展历史特点有关。奇瑞的文化经过了几个阶段，早期创业时期奇瑞文化比较单纯，没有太多的想法。后来我们想走品牌，建体系，让团队更加地国际化，所以大量引入一些外部团队。从不同的企业来看，每个人都会带来一些个人文化特征、文化元素，这样企业变得比较复杂，五湖四海的人员带来五湖四海的文化，冲淡了原来简单的企业文化，大家沟通的成本上升，沟通效率下降。这也是正常的，文化的打造是需要时间的，但我们相信最终一定会形成最有战斗力的团队和文化。我们希望把奇瑞打造成一个国际企业，这是我们的一种信仰和愿景。我相信，没有信仰的企业不会走得太远。

对于当前奇瑞一些人才流动的现状，我认为这很正常，奇瑞在做观致时也从宝马引进一百多人，奇瑞在做新能源时人才也有被挖走的情况。甚至当初奇瑞创建时也干了“坏事”，从一汽、二汽请了很多人过来，对这些企业也造成了人才流失。后来这些人成为奇瑞骨干，同样也成为其他企业的追逐目标。再后来奇瑞的人才目标不再找国内企业了，至少是合资企业，直到外国品牌。

吴迎秋：很多企业领导都希望用“自己人”，奇瑞的用人风格是什么？

尹同跃：对于奇瑞来说，奇瑞不去区分所谓“自己人”与“非自己人”，进入奇瑞就都是奇瑞人。作为奇瑞来讲，一直在坚持一项东西，就是让体系变得强大，人的作用要弱化。无论人才是否流失，对于奇瑞来讲体系要发挥出作用。

现在奇瑞在创新，也会引进一批新的跨行业人才。创新就需要开放，一家企业要有全球化的胸怀，利用全球的资源才能变成一个全球的品牌，一个企业的领导要有更大的胸怀，才能成就更大的事业。如果小肚鸡肠的话，分你的我的、新的旧的，我认为这个企业不会做大。

吴迎秋：前不久奇瑞总经理陈安宁离职，也引发了一些议论。对此，你是怎么看？

尹同跃：陈总是奇瑞的老人，在奇瑞工作的九年来，他从总经理助理到副总经理、常务副总经理，再到总经理，他是我非常欣赏的一个人才。在他九年的工作中，陈安宁坚持了奇瑞公司的战略方向，完成了多次战略落地的任务，坚持了正向开发的发展方向，也打造了国际化的管理和研发平台，以及帮助建立和完善了包括研发在内的九大体系建设。

奇瑞非常感谢他九年的贡献，但是家庭的原因困扰他很久，他也一直坚持，担心自身问题影响整个企业的战略投资，所以他克服了很多困难。我也希望他尽快把家庭困难解决，希望未来仍然有机会合作。尽管离开了奇瑞，但他多次表示将继续支持奇瑞的发展。我希望如果有机会的话能够继续和他作为同事，一起支持奇瑞的发展。

吴迎秋：今晚，奇瑞两款新车将亮相，你将以“董事长”与“总经理”两个身份出现，这也引发了大家的关注，未来是否再任命一个总经理？

尹同跃：我希望找一位新的总经理，因为企业事情太多了。我们奇瑞从创业初期就形成一个特点，就是大家有事共同干，不是董事长只参加董事会，我们产品战略、产品定义、跑市场、团队建设都在一起干，这是奇瑞的一个特点，互相补台。

吴迎秋：这一次同时推出两款车型，奇瑞的思考是什么？

尹同跃：这么多年来我们坚持变革，奇瑞的体系能力完成得非常好，使我们现在产品质量、成本、效率和投资和过去相比不可同日而语，我们现在开发产品的速度比过去快很多。所以，我们也想减少销售公司的上市压力，两款车型放在一起传播增强效率。更重要的是现在中国市场竞争越来越激烈，我们现在单搞一拳一脚已经不好使了，奇瑞希望能打组合拳，打又狠又准的组合拳。

吴迎秋：现在奇瑞的发展势头很好，如果预测今年的增长业绩，你的预期是多少？

尹同跃：至少增长20%，这是可以预期的结果。我想再次强调的是，奇瑞的好势头只是刚刚开始。