一汽大众奥迪跨文化经营策略研究

西安汽车科技职业学院 王亚维

截至2017年12月底，我国的汽车保有总量已经突破3.04亿辆，随着中国汽车产业的快速发展，国外各大汽车品牌纷纷进入中国汽车市场，与中国汽车制造商联合经营，为赢得中国汽车市场的销售份额，各大汽车商在努力打造品牌形象的同时，在营销策略上逐步实现了本土化的管理。本文以奥迪品牌为例，分析德国企业在中国市场上如何进行本土化经营，有效地缩小了德企与中企之间的文化差异，使得奥迪品牌占有了中国汽车销售市场举足轻重的份额。

1 奥迪品牌跨文化经营管理

众所周知，一个企业的文化，源自于国家和地区文化，不同国家和地区会产生不同的企业文化。中德两国由于历史传统和国情上的差异，中德两国的本土企业在企业文化、管理制度、用人制度、营销策略等方面均有一定的差异。

1.1 德国企业文化的特点

德国的企业有着严谨的规章制度和奖罚措施，员工能自觉地约束自己在规章制度范围内做好自己的工作。企业的管理者很少干预员工的工作过程，因为与过程监管相比，德国管理者们更在乎员工的工作结果。

德国人具有严谨冷静、细致内敛的性格特征，这一点在工作中体现为德国员工对产品质量的高度重视。例如，奥迪A6车因为A柱的缝隙不能满足奥迪的质量标准而推迟上市，错过了最佳的上市时机，但奥迪并没有为此感到遗憾。因为德国人的思想观念是产品质量高于一切，绝对不会因为企业追求利润而牺牲产品质量，他们宁可放弃产品也不会让劣质产品影响到企业的形象和企业的信誉。正是由于德国人精益求精的工作态度，才使得德国产品的质量和口碑享誉全球。

德国企业非常重视对员工的培训，通过培训不断提升员工的素养，因为德国企业的管理者们深知，高质量的产品和员工的高素质是密不可分的，只有高素质的员工才会有高质量的产品。

面对风险，德国人会持有冷静和观望的态度，并且会认真考虑每一种可能存在的风险，提前预测，不喜欢贸然行事，我们把这种国民性格称之为高风险规避型国民性格。在高风险规避的国民性格中，企业成员之间的沟通也较为封闭。员工在工作中不苟言笑，以务实的态度对待工作，因此造就了德国企业的员工之间有着紧密、良好的团队关系。

1.2 中国企业文化的特点

中国企业管理的灵活性很强。在企业中普遍存在着“人治”管理的现象，造成企业管理制度的作用被弱化，员工不服从管理、对抗管理是常见的事，并且中国企业的员工喜欢揣摩领导意图，他们认为只要按照领导的意图和喜好办事，不会有错，即使违反了规章制度，领导也不会深究的。

中国人面对新鲜事物有好奇心，喜欢尝试和一探究竟，缺乏冷静分析的思维和严谨科学的态度。由于好奇心的驱使，中国人比较愿意承受风险。因此，中国的国民性格属于风险偏好型性格。在中国的企业中，企业文化和企业管理相分离的现象较为常见，因为中国人普遍潜意识对管理制度有一种抵触心理，而更在乎的是人际关系和同事之间的合作关系。

中国企业的决策行为与德国企业的决策行为也有很大的不同，这源于两国经济体制和社会制度的差异。德国企业员工参与决策的愿望较高，人人可以参与决策，缺点是过程繁杂、效率低，但最终决策结果是高质量的。而中国企业的决策，领导者掌握着更多更为全面的政策信息，由于信息的不对称，作为基层员工没有相关决策的理论依据，很难在管理决策中提出有效的建议。因此，中国企业的决策多以管理层的商议直接决策，员工仅作为执行者参与企业的经营活动。

2 奥迪品牌的本土化策略

2.1 产品设计本土化

奥迪品牌之所以能较早地进入到中国市场，是大众公司充分掌握了中国人喜欢把轿车当做身份、地位的象征这一心理。1999年大众公司专为中国市场设计并推出了加长版的奥迪A6车，由于该车凸显出了轿车的豪华和气派，在中国汽车销售市场很快就击败了奔驰、宝马等竞争对手，赢得了中国高端轿车市场70%的销售份额。

为了适应中国的路况，增加奥迪Q5越野车的乘坐舒适性，大众奥迪与中国企业一起重新开发了奥迪Q5的减振器。可见，奥迪品牌之所以能在中国市场取得成功，除了保留奥迪的领先技术以外，更重要的是进行了适应中国用户的二次本土化技术改进。

2.2 企业管理的本土化

德国大众在中国一汽大众集团投资，联合成立了一汽大众奥迪股份有限公司。一汽大众奥迪股份有限公司由一汽集团、德国大众、德国奥迪3家企业联合投资，持有的股份比例为：一汽集团为60%，余下的股份由德国大众和德国奥迪各占一份。虽然3家企业的投资额比例不同，但在企业经营决策权上是平等的。作为最大的股东，一汽集团不会利用自己的大股东优势控制和侵害小股东的利益，股东之间融洽相处、相互尊重、相互沟通，重要的决策都是股东协商一致才决定的。小股东也没有凭借自己的技术、产品优势来要挟大股东，这种合作使得企业集团内部文化氛围和谐，企业得以良性发展，实现了合资企业的多赢局面。

一汽大众奥迪股份有限公司管理的本土化，体现在中德管理者管理理念的交流融合和优势互补。为了加强中德双方管理人员的文化交流，一汽集团和德国大众的管理层人员以定期岗位互换的方式，让管理层彼此之间相互熟悉各岗位的工作内容。这种做法使企业管理从技术、制度层面上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场革命，给企业管理带来新的生机与活力。

2.3 企业文化的本土化

不同国家，拥有不同的文化、物质和精神追求；不同地区，有着不同的审美观和生活环境；不同民族，有不同的信仰和传统道德；而共同的企业文化，使来自不同国家、不同地区的员工有了共同的追求和相近的行为方式。为了建立共同的企业文化，减少两国之间企业的文化差异，大众奥迪非常重视员工的培训工作，并成立了专门的培训机构。美国学者戴维·A·利克斯说，大凡跨国公司的失败，多数是因为忽视了对文化差异基本的或微妙的理解。

3 奥迪品牌的跨文化经营

早期进入中国市场的奥迪100车型，是当时中国汽车市场的第一款高档豪华品牌，因此抢占了市场的先机，并取得了不错的销售业绩。当奥迪A6车型进入中国市场时，大众奥迪并没有对中国市场做出调研，造成奥迪A6车型在中国汽车销售市场一度萎靡。当时，中方管理人员根据国内轿车市场的买方需求，建议将该车的后排乘坐空间加长，满足后排乘坐的舒适性和外在的豪华档次。外方管理人员担心改款后的车型会影响驾驶性能，也不愿增加研发费用。在中方人员的一再坚持下，德国人终于做出了让步，这才有了奥迪A6L车型在中国高档豪华品牌轿车市场销售中的领先地位。因此，跨国公司开展跨地区营销时要重视国家或区域之间的文化差异，做到因地制宜，产品才能有更好的市场销路。

3.1 建立跨文化管理机制

跨文化管理机制使得合资企业在产品设计、营销策略和资源整合上更加本土化。奥迪公司通过与一汽大众的紧密合作，不仅在企业的经营管理上实现本土化，还以中国人才为主体，对适应中国市场需求的新车型设计和加强中国汽车销售市场的经营管理起到了积极的推进作用。

建立跨文化管理机制要求跨国公司重视对东道主国文化的研究，主动了解和理解东道主国的文化，是实现文化认同的基本前提，也体现了对东道主国的社会责任。一汽大众奥迪所塑造出的企业文化不是中国文化也不是德国文化，而是中德文化的融合，包涵了双方的理解和宽容。

3.2 建立适应跨文化管理的组织机构

早期投入中国市场的德国大众，将大众品牌和奥迪品牌全部由一汽集团负责运营和管理，在当时，轿车作为高端消费品，人们对轿车品牌尚未形成差异化概念的市场环境下，这种组织结构能适应当时的市场需求。随着中国经济的快速发展，轿车在中国市场的销售份额越来越大，人们对轿车的品牌意识变得越来越强。2006年，一汽大众把奥迪事业部从大众销售有限公司剥离出去，利用独立的组织来运营奥迪，主要岗位全部由熟悉中国营销市场的中方人员组成，为奥迪品牌更好地开发、拓展在中国地区的销售市场奠定了良好基础。

跨国公司的本土化经营策略决定着跨国经营的成败，跨国公司的本土化经营管理离不开对东道主国文化和东道主国企业文化的研究。跨国公司的本土化经营策略不仅体现在管理技术、管理制度、组织结构层面上，也体现在管理理念和文化层面的交流融合上。跨国公司必须在东道主国的文化背景下，整合不同的文化元素，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式，以兼收并蓄、多元化的发展思路制定经营策略，以适应东道主国的国情，从而取得跨国经营的成功。