浅谈汽车产品开发中项目管理的应用研究

刘长宏，王圣来



浅谈汽车产品开发中项目管理的应用研究

刘长宏，王圣来

（安徽江淮汽车集团股份有限公司，安徽 合肥 230601）

随着汽车市场竞争逐渐进入白热化，产品更新周期将大大缩短，汽车企业需快速、及时地推出新的、有创意的产品，以满足用户的需求，抢占市场份额。而作为完成上述工作的重要手段，产品开发中的项目管理就显得非常重要。文章就项目管理与汽车产品开发工作流程、现状及问题提出汽车开发实施项目管理的有效建议，旨在为产品研发搭建一个高标准、高效率、高质量的开发环境。

项目管理；汽车产品开发；有效

1 项目管理与汽车产品开发工作流程

项目是在既定的资源约束下创建产品或服务的一次性任务，这是公司实现其战略目标的主要途径之一，也是企业创造价值和效益的主要方式。汽车研发是一个典型的工程实例。项目管理在项目活动中将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以达到项目既定目标。在规定的资源条件下通过不断的控制、协调、组织、指导，使企业快速、高效的地开展活动，以满足或超过客户的需求和期望。项目管理的基本目的是尽可能有效地完成项目任务，在法规、时间、成本、性能、技术等约束范围内，为客户提供满意的产品和服务。使企业的资源得到有效利用。

目前，项目管理主要涉及十大知识领域:项目沟通管理、项目成本管理、项目时间管理、项目采购管理、项目人力资源管理、项目整合管理、项目范围管理、项目风险管理、项目质量管理和项目干系人管理。在最新的项目管理指南中，项目生命周期被定义为项目从开始到结束所经历的一系列阶段，通常由启动、规划、执行、控制、收尾五大过程组组成。对于各领域来说，项目各阶段的工作重心与领域自身工作特点有关。

1.1 项目管理、同步工程与产品开发工作流程的关系

在汽车研发项目中，我们面对的是一个需求和竞争不断变化的市场环境。在过程中需要不断的进行指挥、协调、控制、沟通，需要解决来自各个领域、各个单位、各个干系人提出的问题。许多工作活动需要有机地整合起来，通过团队合作实现项目目标。因此在汽车研发项目中，项目管理是不可缺失的一环。

在各个汽车企业的发展进程中，各大车企大都总结出了与企业环境相匹配的开发流程，以及与之对应的标准体系制度方法。然而，这套体系流程多半提炼于于部分人员的多年管理经验。这种管理方法对管理人员的个人能力要求较高，在产品更新换代周期较长的早期市场，仍能做到差强人意。

项目管理的理念和方法正在不断的被各大车企运用到汽车研发过程当中。在不断细化、完善的开发流程中，引入了同步工程的概念和方法。项目管理中涉及的知识领域就已将其纳入。通过分析项目各阶段的工作时间与逻辑关系，如项目活动中包含的输入输出关系，从而确定项目各个阶段的关键路径，体现项目管理中并行工作的管理思想。产品开发流程也按照标准化、模块化、专业化的管理思路逐渐得到完善。流程的固化完善使得车企内外部之间的沟通更加方便。然而，不同企业之间的设计水平、工艺水平有高有低，制造过程的质量管控水平也存在一定差异，所以各个车企的整车开发流程虽然类似，但细微处仍然有其个性之处。

1.2 同步工程简介

在早期的整车开发项目中，实现的是产品从无到有的一个过程，中间采用串行工程的方法。其特点就是在上阶段工作基本完成后方启动下一阶段的工作。首先是制定产品开发计划，在设计阶段工作完成后继续进行工艺过程的识别。在产品设计、工艺开发等过程完成后由制造单位进行量产准备工作，包括样车试生产、小批量生产过程中管理、质量、工艺等方面问题改进、产能提升等工作。传统开发流程的主要缺陷有以下几个方面：

（1）沟通障碍。首先在设计环节，有关产品的设计信息对于质量控制部门、相关供应商、制造部门、销售部门要进行有效的保密，也不能考虑后续的工艺开发及质量控制部分的工作。因此导致了设计与制造、销售及其他环节之间的脱节。

（2）时间利用率较低，开发周期不可控。举例来说，质量单位、制造单位以及供应商们并未在设计阶段参与工作，一些经验、需求和标准无法在前期输入，设计阶段无法充分考虑各种要素，规避相应风险。导致在最后的批量生产阶段，出现大量的产品质量问题。如果流入市场就会影响产品形象及企业声誉。追根溯源之下，很多问题产生的根本原因或多或少都与产品设计阶段的工作有所相关，最终结果就是前期不合理的设计工作需要通过后期的设计变更来弥补修正，这些工作动辄需要数周甚至数月的时间周期和数万元的费用，项目周期及关键节点一再变更延后，影响产品快速、及时的占领市场空白，同时增加许多不必要的费用开支。在这样的情况下，整车开发流程中按照并行、协同、集成的思路引入了同步工程的理念。

同步工程综合了研发过程不同领域的流程，是一种集成的并行协同系统，它运用计算机技术（CAS、CAD、CAE、CAM等技术）辅助完成项目研发阶段的工作。同步工程的特点有几个方面：

（1）并行性：设计过程各领域工作同步推进。制造、工艺模块和相关供应商在项目团队的建立和产品设计阶段通过项目预发布的关键信息执行流程（加工、装配、检验等），在项目的初始阶段就开始参与，以便提前分析工艺设计、外包零件设计、模具设计。通过对不同专业流程进行合理交叉的并行处理，可以有效地同步不同领域及模块的工作活动，缩短产品开发周期，避免不必要的浪费。

（2）系统性：设计过程对各方输入标准、要求等信息进行整体考虑。在产品设计阶段，对全生命周期内的各个维度进行综合考虑，包括法律法规、产品平台、外观造型、人机工程、性能指标、智能化需求、整车成本控制、工艺开发、制造质量等等。它集成各领域、模块的各种专业知识和观点，在产品设计阶段的作出合理决策。例如设计阶段应考虑设计预防问题点，运用同平台产品的设计问题库，避免或消除在其他类似产品的开发过程中已经发生过的设计错误和设计缺陷。工艺开发也要按照上述思路进行系统的设计开发，以便达到设计要求。

（3）强调工作的协同效应和相关功能的整合。设计、制造、品质管理和营销在并行工程中是相互关联的过程，是系统不可分割的一部分。项目团队是一个整体，为了达到共同的项目目标进行协同工作。各模块为了解决产品开发过程中的复杂问题，以并行、交互式、协同的方式快速推进工作，有效地提高工作效率和质量。

自二十世纪九十年代以来，世界几大汽车公司在已将同步工程广泛的应用到汽车新产品开发项目中，新车型的开发周期现已从早期的48个月缩减到24-36个月。同时，整车性能、外观等内外在实物质量也在持续提升。尽管如此，各个汽车公司还在持续改进自己的设计、开发的流程与方法，不断提高自身设计研发的技术研发实力，努力缩短开发周期。

2 自主品牌汽车研发项目管理的现状及问题

技术研发和管理创新是企业发展的两个重要支柱。从一些角度上来说，技术需要长时间的积累攻关发展，管理则易学难精，但更易见成效。因为历史原因，中国汽车工业与发达国家存在不小差距。但更直接的现实原因是管理体系、制度、流程方面的滞后。我们可以通过技术攻关在某些行业和领域获得技术领先，但对于落后的管理，很难在短时间内占据优势。同时管理方面劣势也在某种程度上影响技术的发展。

2.1 存在的问题

我国的一些大型汽车企业的产品开发体系和管理机制发生了重大变化，项目管理的重要性得到了管理者和设计者的认可。然而，由于一些公司的观念没有从根本上进行转变，项目管理没有做得很好。

2.1.1企业人员对项目管理缺乏足够认识

一些公司人员缺乏对项目管理的足够认识，导致了这种情况的发生：虽然项目管理是企业管理的一部分，但只有基层的项目管理人员才会对项目管理有所认识并加以运用。在目前的流水线和螺丝钉模式下，受空间和岗位的限制，企业员工仅对自身领域内的工作有所了解，很难做到兼通技术和管理，项目管理不能做到标准化、系统化、模块化，项目管理人员常常按照自身对项目管理的认识和理解开展工作。众所周知，不仅是研发单位，在公司层面上，新产品开发也很难做到制造、采购、质量控制、销售等模块的有效协同参与。在这种情况下，很难实现高效的达成项目目标。

2.1.2项目管理组织结构不健全，项目推进主要依靠职能部门

在企业内部，大多数人员还没有项目管理的概念，项目的推动仍然很大程度上取决于职能部门。项目负责人无权继续执行项目，没有抓手去管理项目成员，影响项目推进。项目组织和职能组织的职能职责不能有效界定。这种类型的项目管理不像项目型的组织结构那样有效。

2.1.3缺乏科学、合理的开发流程及管理体系

研发过程缺乏一套合理的整车开发流程及与之对应的管理体系支撑项目推进。导致项目没有明确的起止点及交付物，难以保证项目质量。新车型的上市节点常常由高层领导及市场竞争环境决定，并非结合企业现状及项目进展后进行科学决策。这通常会引起设计、试验、工艺开发、量产准备等各阶段周期被压缩，不能在按照正常流程开展，产品质量难以保证。另一方面，由于缺乏标准化的产品开发工作流程，导致工期超期，工作质量不高，工作效率低下，久而久之形成恶性循环。上述问题直接造成了公司的经济利益和品牌声誉受到损害。

3 汽车开发实施项目管理的有效建议

3.1 建立企业项目管理理念

首先应统一思想，向企业领导乃至员工普及项目管理的思想，让企业认识到项目管理的重要性，让项目管理的理念深入人心，为后续体系流程的实施打下基础。按照软硬件结合方式，从上至下营造以项目为中心的氛围环境，结合计算机技术，做到项目管理信息化，为快速、准确、高效的管理工作搭建一个良好的平台。再者，项目管理的实施和提升的权力应该从公司的最高领导层获得。

3.2 企业项目管理的组织结构

常见的项目管理组织结构有项目型、职能型和矩阵型，每种结构都有优缺点，采用何种结构应根据企业实际情况确定。因为与同步工程较为匹配，矩阵型结构应用较广。然而，采用矩阵结构并非要对原组织结构进行颠覆性改造，职能单位是纵向结构，项目组织则是横向形式，二者只需在职能职责上进行叠加即可。关键在于要明确开发流程中职能单位和项目组织的职能职责，职能部门要适应这种职责、职能的转变。

3.3 加强企业项目管理培训

3.3.1培训内容

对于大多数汽车企业来说，都逐渐意识到项目管理的重要性，把项目管理的思想、工具、方法以及整车开发流程作为公司的一项培训内容。例如早在二十世纪八十年代，福特汽车公司有一款新的轿车需求在60个月的周期内开发完成。为缩短开发周期，新汽车产品开发项目应用了同步工程的概念与方法，将开发周期缩减至48个月，并就该套流程对公司内部员工进行了培训，向员工普及项目管理思想及工具方法，确保项目的顺利实施及目标达成。

3.3.2培训方式

培训主要面对以下对象：(1)全体员工：项目管理属于底层管理，因此无论是公司领导、项目成员还是职能组织人员，均应接受项目管理培训。组织成员要对项目管理具有足够的认识，这样也有助于营造以项目为中心的氛围和环境。(2)领导层：作为公司的决策人员，领导层人员对项目的支持和影响程度较大，对领导进行培训，可以提高项目推进的稳定性及成功率。(3)项目管理人员：项目管理人员是真正从事项目管理工作的员工，对项目质量乃至成败的影响很大，因此要掌握的内容最多，包括项目管理知识、技能、工具以及与产品开发相关的流程、体系、标准，甚至是设计、试验、工艺、采购、制造、营销等领域知识都要有所涉猎。

4 结束语

由于起步较晚，项目管理在我国汽车企业中的实际运用情况没有欧美、日本等发达国家成熟。我们短时间内可能无法实现超越甚至完成追赶。但项目管理的思想和方法正在普及推广，逐渐为大众所认知、接受、熟悉。竞争日益激烈的市场迫使企业在尽可能短的周期内高质量、高效率的完成一款产品的开发。因此，在不断提升核心技术研发实力的同时，我们要运用项目管理的思想、方法、工具不断完善整车开发流程，建立与之匹配的项目管理体系，为产品研发搭建一个高标准、高效率、高质量的开发环境。

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Application of project management in automobile product development

Liu Changhong, Wang Shenglai

( Anhui Jianghuai Automobile Group co. LTD, Anhui Hefei 230601 )

As the competition in the automobile market becomes increasingly fierce, the product renewal cycle will be greatly shortened. Automobile enterprises need to launch new and creative products quickly and timely to meet the needs of users and seize market share. As an important means to complete the above work, project management in product development is very important. This paper puts forward effective Suggestions on project management of automobile development and implementation of project management on project management and the working process, current situation and problems of automobile product development, aiming at building a high standard, high efficiency and high quality development environment for product research and development.

project management; Automobile research and development; Efficiently

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1671-7988(2018)16-73-03

U461.99

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1671-7988(2018)16-73-03

CLC NO.: U461.99

刘长宏，项目管理工程师，就职于安徽江淮汽车集团股份有限公司技术中心，主要从事汽车研发项目过程管理的工作。

10.16638/j.cnki.1671-7988.2018.16.026