苏宁云商转型的财务问题研究

□（安徽财经大学会计学院安徽蚌埠233040）

随着市场环境的变化，苏宁电器的传统运营模式逐渐受到电子商务带来的冲击和挑战。2013年，为顺应市场发展，苏宁电器进行了战略转型，升级并更名为苏宁云商。本文结合SWOT 分析方法，对苏宁电器转型的必要性以及转型之后的财务问题进行了分析。

一、苏宁电器转型的SWOT分析

近年来，电子商务始终保持着平稳的发展状态，并且具有强劲的发展动力和良好的发展前景。笔者结合SWOT分析方法，对苏宁云商转型前自身发展情况和所处环境进行多维度分析，体现从传统零售转型为线上线下结合销售的必要性。

（一）优势。

1.企业规模发展可观。苏宁电器自创立以来，始终保持稳健高速的发展，截至2012年，苏宁电器的店面已覆盖全国271个地级市，拥有1 664家连锁店。分布广、数量多的连锁规模优势，为苏宁电器在运输、分配等方面奠定了良好的基础。

2.连锁销售模式。苏宁电器最初主要经营空调的零售，在传统销售模式的基础上，其仿照制造业的预付款模式，待货源到库后再发货，这一举措加速了资金的周转，解决了企业期初资金短缺的问题，并使资本不断积累。1998年，苏宁电器把握行业发展趋势，实现了由单一空调连锁零售向综合电器连锁经营的转型。差异化的经营模式和超前的服务理念让苏宁电器在行业中脱颖而出。本着稳健快速、标准化复制的开发方针，形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，以连锁经营模式为基础，将消费者需求作为核心，不断创新店面和连锁销售模式，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

（二）劣势。

1.电商模式运用晚。1991年我国政府开展了EDI项目，并联合各部门共同促进电子商务发展。苏宁电器作为行业发展的龙头，没有及时与电子商务网销模式结合，将过多的资金劳动投入到了店面方面的管理，导致企业内耗较为严重。受电子商务的冲击，其销售增长速度从2011年的24.35%一直下降到2013年的7.05%。

2.快递发展不成熟。快递行业的发展需要健全的交通运输系统和完善的物流跟踪系统的支持，但早期快递行业普遍存在组织性差、自律性差等问题，进一步制约了苏宁电器在物流方面的发展。

（三）机会。

1.政府支持。“十二五规划”提出电子商务对完善中国经济格局有促进作用，应把电子商务的发展摆在重要地位，体现出政府一直致力于推动其发展。

2.网络信息高速发展。随着信息技术的不断发展和革新，PC端和移动端电子产品已经实现了高度普及，网络信息技术的全面普及和应用已经成为了必然趋势，而这也为电子商务的发展提供了有力的支持，同时也是苏宁电器通过线上转型扩大市场的新机遇。

（四）威胁。

1.竞争对手实力强劲。苏宁电器作为老牌家电零售企业中的佼佼者，实力不容小觑，但纵观整个家电销售市场，其虽在线下零售业中占据突出的市场地位，但随着线上消费群体的增加，淘宝、天猫等企业所表现出的优势越来越显著。这些新兴起的网络销售公司营业收入来源众多，企业货币性资产也会随之增加，可以极大程度推动企业扩张。并且网络零售商相较线下零售门店来说，会节省大量的成本费用。

2.通货膨胀难以避免。通货膨胀作为企业无法控制的客观因素之一，对企业成长和生存产生着至关重要的影响。线下门店的经营不同于电子商务零售模式，其有较多的成本费用，尤其当通货膨胀发生时，成本费用还会在原有基础上进一步增加，并且这部分增加的数额可能无法通过增加销售收入来弥补，最终将导致利润下滑甚至出现部分网点亏损的情况。

二、苏宁电器转型后财务能力分析

苏宁电器凭借自身的优势和机会，改进所处劣势，规避威胁，投入大量精力，从单一零售商转向综合发展的多元化道路，开创了线上线下相结合的新的O2O模式。企业的财务状况是一个完整的系统，内部各种因素都是相互依存、相互作用的，只有深入了解企业内部的各种财务指标及相互间的关系，才能更为全面地揭示企业的财务状况。笔者采取杜邦分析法对苏宁云商2016年的财务数据及指标进行分析（见表1）。

从表1可以看出，股东权益报酬率是杜邦体系的核心，反映了股东投入资金的盈利能力和企业投资、筹资、生产运行等方面经营活动的效率。2016年的股东权益报酬为1.41%，较2015年下降了1.46%。基于此，笔者展开详细分析。

股东权益报酬率的降低是平均权益乘数和资产净利率共同作用的结果。2016年平均权益乘数为2.21，低于2015年，说明企业股权增加的速度大于总资产增加的速度，财务风险降低。通过对资本结构的分析，笔者发现2016年的资产负债率大幅度降低，这是由于2015年预付账款大和其他应收款也大幅度增加；同时，苏宁云商正处于转型时期，此时大量增加预付账款意味着经营管理者不仅很看好电子商务的发展前景，还对企业未来的财务状况有很强的信心。企业虽改善了资本结构，但49.02%的数值仍需持续改善。总资产周转率和销售净利率同时阻碍了资产净利率的升高。2015年，线上平台的完善在一定程度上促进了产品销售，所以销售收入相较前期有了较大幅度增长。公司为了进一步扩大规模进行了筹资活动，即非公开发行股票，募集资金净额290.85亿元，导致公司资产规模大幅度增加，所以总资产周转率较2015年明显下降，也说明资产没有得到很好的利用和控制，企业利用其总资产产生销售收入的效率在减少。总资产周转率降低的同时销售净利率的减少加速了资产净利率的降低。对销售净利率进行分解，得出企业销售收入转负为正，大幅度提高。但由于家电行业竞争日益激烈，加上国家对家电行业补贴政策的退出，苏宁云商面临着成本费用高的问题，并且苏宁云商为实现快速扩张，引进了大量先进人才，同时加大宣传力度、增加线下连锁店。这一系列举措使得期间费用和成本费用涨幅较大，在销售不太景气的时期，净利率自然下降。

三、苏宁云商财务问题的解决路径

苏宁云商在转型初期，线上线下同价销售需要企业有足量的存货储备，业务的发展也带来了大量费用，同时，账款收款期限较长，变现能力较差，导致企业营运能力下降。为了建立“云商”平台，企业大量举债，资本结构失衡，具有很大的财务风险。虽然企业采取了一定措施来优化资本结构，到2016年股权和债权基本相等，但仍有一定的风险。为解决苏宁云商的财务问题，笔者提出以下建议。

（一）加速存货周转，优化存货管理制度。企业管理者可以根据同行业销售水平和市场需求对存货管理体系进行合理优化，进一步提高存货周转率，同时控制存货仓储上限，尽可能降低存货的管理成本，从而实现对企业总体费用的控制。

（二）合理分配资金，强化应收账款管理。管理者应该对现有资金进行合理分配，制定具体的债务偿还计划，确定债务偿还优先级，将短期负债的金额控制在合理范围内。结合自身及行业特点制定信用政策；针对不同时期的企业发展战略和经营计划调整收账政策，加强对应收账款的日常管理，建立完善的应收账款管理制度。

（三）调整业务重心，控制运营成本。由于目前电子商务盛行，线上经营成果喜人，所以适当减少线下门店并不会对企业销售产生太大的影响，同时，线上运营在人力、物力的消耗方面远远小于线下网点销售模式，所以这将是最直接有效的减少成本的方法。

（四）制定个性化促销方案，提高销售收入。对于转型后的苏宁云商来说，线上销售已经呈现出较好的发展态势，但和目前市场上几家核心电子商务企业相比，其综合实力并不理想。在苏宁云商未来制定促销计划的过程中，可以参考竞争对手的一些成效较好的方法，同时要做出自己的特色，让企业在消费者群体中获得认可。

四、综述

苏宁电器转型为苏宁云商一方面反映了电子商务的高速发展对传统零售行业的冲击，同时也凸显了我国民营企业与时俱进、开拓创新的蓬勃姿态。事实证明，苏宁的转型是必要的、可行的，转型后，公司的运营状况在一定程度上得到了改善。目前，苏宁云商已经形成了“一体、两翼、三云、四端”的商业运营模式，虽然公司内部还存在一些管理和运营的问题，但我们相信，随着相关制度的不断完善和全体员工的共同努力，苏宁云商在家电与电商结合这一领域将会发展得更好。