电力施工项目责任成本控制方法研究

● 中南勘测设计研究院有限公司 朱 婷

随着建设市场管理机制的不断完善和国际先进项目管理方法的快速引入，电力工程项目施工已进入充分的市场化阶段，竞争日趋激烈，效益不断下滑，如何有效地控制成本成了施工企业能否在市场竞争中立于不败之地的关键。责任成本控制正是适应了施工项目成本控制的要求，以全过程成本管理和全面成本管理理论为基础，通过个体效益同企业整体效益的联系，有效地调动员工的工作积极性，根据“谁负责，谁承担”的原则，将责任成本落实到各个责任中心，通过有效的成本控制，挖掘企业效益，从而提高施工企业在电力市场中的竞争力。

1 电力施工项目责任成本控制流程

电力施工项目责任成本控制是通过一个循环体系来实现的，这个循环体系是一个从责任成本预算——责任成本核算——责任成本分析——责任成本考核的实施过程，以实现项目的目标成本。责任成本控制流程图如图1所示。

图1 责任成本控制流程图

2 责任成本预算

责任成本预算是工程施工前对成本的一种测算，它是以项目在前期准备工作中的成本策划为基础，结合当时当地市场物价情况，比如材料费、劳务费等，以及施工企业自身的资源来编制的。责任成本预算由初步责任成本预算和二次责任成本预算两部分组成，初步责任成本预算的编制由公司核算部牵头，其他相关部门配合实施，按公司要求完成初步责任预算。相关部门对本部门提交的预算成本承担责任，并且要把预算成本交由责任成本领导部门评审，提出意见，再下达最终稿。工程施工项目应在1个月内完成预算编制，如有困难，可采用分步实施的方法，但在单项工程开工前，必须有初步责任成本预算，以保证时效性；同时责任成本预算编制要与前期准备工作中的施工技术、施工方案、前期策划书配套，切合实际，同时要便于各责任中心执行。二次责任成本预算是根据工程特点、实施性的施工组织设计和现场实际，依据预算编制，把责任成本划分成各个责任中心，保证每项成本都有中心负责，同时各责任中心之间不存在交叉责任。在对施工方案进行再优化的基础上，再对各责任中心的责任成本进行逐层分解，并与各个责任中心在成本目标上达成一致，签订责任成本合同，来确保工程项目在进行责任成本核算时，有依有据，减少核算的工作量，提高核算的准确性，这样既保证了各责任中心分解到本中心的可控成本负有相关责任，确保项目责任成本的细化、归集、核算，及时发现责任成本预算指标偏差，以便即时调整责任预算，纠正问题，实现责任成本预算的动态管理，达到提高经济效益的最终目的。明确各个责任中心职责是二次责任成本预算编制的关键，根据各责任中心的业务范围及管理权限进行目标的细化分解。目标应分为定性目标和定量目标，不能仅以数量作为成本控制的对象。同时，各个责任中心应严格履行与项目签订的责任成本合同，激发员工参与责任成本控制的积极性。部分施工项目组织结构复杂，成本组成较多，则还可以在二次分解的基础上进行三次分解，将各责任中的责任成本分解到作业队、施工队和管理人员上，逐步细化。

3 责任成本核算

责任成本核算可分为3个层次，作业队核算内容为责任中心直接费（人工费、材料费和机械使用费）和管理费的预算执行差异，主要是核算工料机的数量差异；工程项目经理部合算内容为公司皮肤成本预算与实际发生的成本费用的差异，即核算量的差异，也是核算价的差异，还有核算工程项目主要经济指标的完成情况。施工企业主要核算内容为企业层面主要经济指标的预算完成情况，如毛利率、物资设备劳务招标降低率、方案优化率、变更理赔率以及变更理赔收益率等。负责责任成本核算的部门要按期归集成本费用，可制定相关制度和设立相关岗位，保证成本归集的及时性和准确性，同时责任成本控制的领导部门也要按期汇总、核验，形成报表。责任成本的核算要坚持以下几个原则：

（1）责任中心原则。核算要按责任中心的成本划分进行，根据责任成本预算中的成本明细进行一一核算，做到不遗漏、不添加。责任主体原则是责任成本核算的根本原则，该原则体现责任成本控制的责权利统一的特点。

（2）成本时效性原则。在核算期内所有发生的成本都应该进入核算内容，不能按照财务报表或者会计制的费用支出，这样得到的成本核算数据才具有时效性，能够及时地发现成本的浮动，然后进行反馈和纠偏。

（3）成本配对核算原则。责任成本核算要与责任成本预算编制的项目进行配对，与同时期收入对比。

（4）按实核算原则。核算的来源和依据要真实、准确，不能数据造假和敷衍了事。

（5）权重分明原则。核算时重点核算成本较高或者成本虽然不高，但是影响其他成本较高项目以及成体成本的部分。要做到抓主要，分层级。

（6）高效性原则。由于成本是动态变化的，要时时监管，如核算的效率过低，则核算数据结果不具有时效性，对责任成本的控制效果产生负面影响。

4 责任成本分析

责任成本核算后，必须对核算结果进行分析。责任成本核算结果的分析方法可采用挣得值分析法。挣得值（earned value）分析法作为一项先进的项目管理技术，最初是由美国国防部于1967年首次确立的。挣得值分析法是一种能全面衡量项目投资、进度状况的整体方法。它采用货币形式代替工作量来测量项目的进度。它不是以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来对项目进行衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。

挣得值分析法的基本参数包括计划预算费用、已完成工作实际费用、已完成工程预算成本。其评价指标包括费用偏差值（CV）、费用完成指标（CPI）、进度偏差值（SV）、进度完成指标（SPI），通过对这几个指标的分析，对责任成本的执行情况进行客观地评价。对比分析可按季度进行，每个季度应对核算结果与责任成本预算项目进行对比分析，偏差较大的项目再度核算，查明偏差原因，形成报告书，以防以后发生同类偏差。

5 责任成本考核

责任成本的考核兑现是责任成本管理执行的关键环节。考核的公平性、准确性和可执行性直接影响员工的成本管理的积极性。责任成本考核特别强调按照责任成本预算的责任中心构成，依据责任中心划分的成本，对各责任中心分开考核。对于不同的责任中心所承担的风险和工作难度，可以进行价值分析，添加加权指数，保证考核的公平性；在各责任中心中，按成本明细进行考核，若有三次责任成本分解，则应按再次分解的责任成本单元进行考核，直至明确最小的责任成本主体，做到有人负责；通常，项目都会在竣工后进行总体考核，但是由于电力施工项目的特殊性质，施工过程中应实行过程控制，过程控制可以通过中间考核来实现，通过中间考核发现问题，能及时反馈弥补。

在进行成本考核后，根据项目成本控制的难易程度、影响程度、风险大小，实行加权评分，划分等级，再根据各等级制定奖惩标准和具体措施。奖惩措施要形成文件，便于执行兑现，也应当具有权威性，才能保证标准流程化。同时，制定制度确保过程考核以及兑现、变更索赔考核兑现以及责任成本二次分解考核兑现，按时间（如月度、季度）或者按阶段（如施工阶段）进行考核。

6 结束语

电力施工项目责任成本控制的终极目标就是要从项目的成本之中获取收益与效用，用最少的投资去实现最大的回报。抓好项目责任成本管理，首先要转变观念，创新理念，提升全员责任意识。推行责任成本管理是一个实操性强而又系统的工程。责任成本控制的实质是将责任人、责任部门和会计数据指标结合在一起，是管理科学理论和分权管理思想共同发展结合的产物。责任是成本范围之内的责任，成本是责任范围之内的成本，两者有机统一，责任为主，成本为辅。只有责任范围明确，成本才能归集与校核正确。科学划分成本责任，是做好责任成本控制工作的关键。