基于文化网络的跨文化整合探究——以友嘉集团为例

周建波 李 婧

(北京大学 经济学院，北京 100871)

制造业是一国国民经济的主体，直接体现了一个国家的生产力水平。自18世纪中叶以来，世界强国的兴衰史和中华民族的奋斗史一再证明，没有强大的制造业，就没有国家和民族的强盛。打造具有国际竞争力的制造业，是一国的立国之本、兴国之器和强国之基。自2008年国际金融危机发生之后，德国、美国等发达国家纷纷实施“工业4.0”“再工业化”等战略以重塑制造业竞争新优势，我国制造业所面临的转型升级和跨越发展的任务愈发紧迫而艰巨。2015年5月，国务院印发《中国制造2025》，这是我国实施制造强国战略第一个十年行动纲领,提出到新中国成立一百年时，要将我国建设成为引领世界制造业发展的制造强国。

自新中国成立尤其是改革开放以来，我国制造业持续快速发展，建立起门类齐全、独立完整的制造业体系，成为支撑我国经济社会发展的重要基石，有力地推动了现代化进程，显著地增强了综合国力①。但是，与世界先进水平相比，我国本土制造业仍然呈现出大而不强的特点，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面均有提升的空间。为克服这些短板，出于获取先进技术、开拓国外市场、规避贸易壁垒等目的，跨国并购成为了诸多制造业企业为提高自身竞争力、实现持续发展而采取的重要措施。国际并购因此成为我国制造业企业实现国际化经营的关键环节，是其走向国际化的关键步骤。

然而，波士顿咨询公司发布的《迎接中国企业海外并购新时代》的报告表明，在2014年中国买家的海外并购交易完成率仅为67%，远远低于欧美、日本等发达国家的水平[1]。德勤有限公司的调查报告《中国企业海外并购趋势及主要驱动因素(2012-2016)》显示，中国企业海外并购的交易中断率很高，综合来说，在其调查样本中约有44%的海外并购都被迫中断[2]。究其原因，在华人制造业资本向世界扩张的过程中，囿于文化制度、市场机制、法律条文的差异，并购后的企业如何实现经营思想、价值观念、管理方式及制度建设等方面的协调与统一，提高并购后企业的生产及管理效率都成为中国企业在海外投资中亟待解决的问题。为了寻找提高中国企业海外并购完成率与成功率的管理方式与经营模式，北京大学经济学院社会经济史研究所组织了以周建波教授为组长的课题组，于2017年6月在中国台湾进行了实地调研，详细分析了以国际并购为发展模式的国际知名工具机制造集团——友嘉集团在国际并购中的跨文化整合经验。

作为全球第三大工具机制造集团的友嘉集团，在其成立的近40年中，从代理日产建筑机械起步，通过并购台湾地区当地中小型机械工厂，发展成为年营业额百万元的工具机厂，又经多年的不断并购、重组，建立起了拥有39个品牌、52个生产基地、遍布全球十大机械制造国的工具机事业群。在对友嘉集团的实地调研中，课题组成员深入了解了友嘉集团多元化、国际化的发展历程，见证了其创造价值、追求卓越的企业文化，体会了其诚信负责、永续经营的经营理念。细究其并购经验，我们认为其基于管理权的文化网络的跨文化整合方式是其处理国际并购问题的重要经验。因此，本文将从管理权的文化网络入手，详细分析全球第三大工具机制造集团——友嘉集团的跨文化整合经验。

一、提高资源使用效率——跨文化整合的前提

在经济全球化的背景下，我国的对外开放程度逐步加深，国内企业有越来越多的机会同国外企业相互了解、取长补短。为了提高资源使用效率，进而实现降低成本、提高收益等目的，许多企业谨慎选择并购对象，周密制定并购方案，详细布局发展规划，通过国际并购的途径增强了竞争优势，实现了长久的发展。在华人资本不断扩张的过程中，如何做好跨国并购前的相关准备是决定并购后企业经营效率的关键所在。回顾友嘉集团的并购历程，在其出于多重目的而进行横向并购、纵向并购及混合并购的实例中，最值得我们分析和学习的是其如何精心挑选并购对象，从而最大化提高资源使用效率的宝贵经验。具体而言，在选择并购对象时，为了给并购后的跨文化整合奠定基础，友嘉集团往往会从技术水平、销售网络、财务状况、贸易壁垒及管理文化等方面对被并购公司进行多方位的评估。

对于制造业企业而言，技术乃为企业发展的根本。对于将盈利所得的80%用于收购新公司的友嘉集团来说，如何选择拥有先进技术的制造业公司进行合并，是关系到并购效率的重要问题。在实际操作中，为了引入新的生产技术，提高企业现有资源的使用效率，友嘉集团往往选择工业发达国家中处于技术领先地位、近期经营状况欠佳的老牌公司进行谈判。其次，由于良好的销售网络可以为其开辟新兴市场、降低交易费用、提高销售效率，友嘉集团还十分关注被并购企业的销售体系和客户关系。同时，出于规避贸易壁垒、提高管理效率等目的，友嘉集团通常还需要对被并购企业所在地区的政策措施和社会文化加以考查。跨国并购的要点和难点在于对财务风险的识别。由于被并购企业往往是经营欠佳的企业，所以判断企业亏损的原因究竟是出自经营模式、产品质量、销售网络还是管理方式等方面，成为企业选择并购对象时必须重点分析的问题。对于上述指标的评估均有利于收购方更加全面地了解被收购方的实力和潜力，为提高并购后企业的资源使用效率提供了坚实的基础。

在选择好并购对象后，为发挥各自的比较优势，提高资源的使用效率，友嘉集团针对不同情况的并购采取不同的谈判条件和整合措施。倘若是收购与集团从事同类产销阶段的企业，友嘉集团将从优化生产流程和完善销售网络等方面最大化规模效应，以此来提高资源的使用效率，降低生产及销售成本，提高集团经济收益。倘若是收购与集团从事不同产销阶段的企业，友嘉集团将着重于细化产品种类，重新整合资源，通过补充和完善现有体系，降低交易费用，提高运营效率。同时，在为了实现多元化经营的战略目标而并购与企业原材料供应、产品生产及产品销售均无直接关系的企业时，友嘉集团一般会根据战略目标选取配置资源的新方式，降低系统性风险，扩大经营规模。这种针对不同并购类型采取不同资源整合方式的并购模式，对于制造业企业的经营发展提供了宝贵的经验，也成为跨国并购企业跨文化整合管理的重要前提。

二、管理权的文化网络——跨文化整合的媒介

杜赞奇在《文化、权力与国家——1900～1942年的华北农村》一书中，将“权力的文化网络”中的“文化”定义为各种关系与组织中的象征与规范，这些象征与规范包含着宗教信仰、相互感情、亲戚纽带以及参加组织的众人所承认并受其约束的是非标准[3](P20)。在此基础上，“权利的文化网络”是包括不断相互交错作用的等级组织和非正式相互关联网，诸如市场、宗教、宗族和水利控制的等级组织以及诸如庇护人与被庇护人、亲戚朋友间的相互管理，所有上述这些因素都构成了施展权力和权威的基础[3](P4)②。当上述文化网络较为健全时，他们便会为国家权力的控制提供合法性的支持。然而，倘若国家权力日益扩张甚至强加于乡村社会之上时，乡村社会的文化网络便会遭到破坏，从而引起乡村社会的衰败和国家权力的内卷化[4]。因此，权力的文化网络在20世纪初国家对华北乡村的治理中，起到了十分重要的作用。

杜赞奇的上述著作在出版之后获得了学界很高的评价，其中所运用的“权利的文化网络”的分析框架，更是被广为应用到历史研究、乡村治理、社会演变等方面的学术研究之中。许纪霖(2012)分析了上海的文化精英联合资产阶级在1900～1937年间所构建起的“权力的文化网络”，及其对城市的地方自主性、国家的公共事务及中央政府的基本国策的影响[4]。Xu Yiqing和Yao Yang(2015)立足于权力的文化网络相关理论进行的实证分析发现，宗族网络帮助地方领导人解决了公共产品融资的问题，且二者的相关系数随着宗族凝聚力变强而增加[5]。Sun Yanfei(2014)发现，基于宗教信仰建立的文化网络，对于当代乡村社会治理具有重要意义[6]。这些研究表明，文化网络是国家治理地方的重要载体，并在此委托—代理关系中发挥了减弱信息不对称、提高治理效率、加快信息传播速度等作用。

与此同时，不仅在国家权力治理基层社会的研究领域，而且在跨国并购后的企业管理领域，文化网络也起到至关重要的作用。萨德沙纳姆(1998)认为，一个组织的文化，包括在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教利益之中，他们是激励人们产生效率和效果的源泉，因此企业并购中应当对收购的文化风险予以重视并寻求解决方案[7](P60-61)。黄镇宇(2015)强调了处理好企业跨文化整合的重要性，并从财务、技术、市场和流程的视角研究了跨国并购中文化管理能力及其影响企业跨国并购整合绩效的路径，进而构建了跨文化管理能力影响企业跨国并购整合绩效的关联模型[8]。王淑娟等(2015)在他人研究的基础上总结出：并购中的文化冲突可以通过正式和非正式的活动解决，前者是指发生在管理层上的文化整合，其常见形式有构建跨文化管理团队、建立有效沟通机制以及开展跨文化培训等；后者主要是依靠员工自发组织的交流活动，比如其共同的信仰、自发的聚会等活动[9]。根据上述研究，跨文化整合为跨国并购的重要步骤，但由于文化冲突的特殊性和不可避免性，跨文化整合的实现有一定难度。同时，依靠被并购企业的原有文化网络或并购后企业的新建立文化网络的力量，可以促进跨文化整合的实现进程。

综上所述，一方面，文化网络在中国人处理委托—代理关系时扮演着不可替代的角色；另一方面，解决好跨文化整合问题是跨国并购能否成功的至关重要的指标。鉴于文化网络在跨文化整合和跨国并购中的重要作用，本文在杜赞奇“权力的文化网络”的基础上，提出跨国并购中的“管理权的文化网络”这一定义。管理权的文化网络是指在跨国并购的过程中，依靠被并购企业原有的或者并购后企业新建的文化网络而建立的管理与被管理关系的基础。其中的文化网络包括企业文化、共同信仰、风俗人情以及被收购企业所习惯的管理模式、师徒关系、同事之情等方面，他们均构成了施行管理权、处理委托—代理关系以及进行跨文化整合的基础和关键。

在友嘉集团不断跨国并购的过程中，其管理团队十分注重“管理权的文化网络”在跨国并购中跨文化整合环节的作用。在谈及跨国并购的秘诀时，友嘉集团总裁朱志洋先生毫不掩饰地同大家分享：“我们最宝贵的经验就是相互尊重，以和为贵。相互尊重不仅体现在尊重被收购企业的管理者方面，更体现在尊重被收购企业的员工方面；以和为贵不仅是指谈判结果要互惠互利，更是指在收购后，要让被收购方以他们习惯的方式进行生产和工作。具体而言，要依靠他们熟悉的管理体系和人际网络，任命员工信服、熟悉且有能力的原管理者，在他们的文化体系及行为习惯之中，对员工实行管理，并在此基础上实行组织、财务、技术方面的跨文化整合。国外被收购企业的原有员工，因此不会感到明显的不适应和不满足，其抵触情绪会因而减缓甚至消失。这样不仅实现了收购方与被收购方冲突的最小化，还实现了被收购企业与友嘉集团的最大的利益一致化。”③截至2017年6月，友嘉集团工具机事业群已在美国、德国、意大利、日本、韩国等十多个国家共拥有39个品牌、52个生产基地和98家公司，这39个品牌的存在年份总和超过3000年，并包含有7个存续百年以上的品牌。这其中不乏在全球历史最悠久的Honsberg、在美洲历史最悠久的SMS及在亚洲历史最悠久的IKEGAI等百年工具机制造品牌。在与这些品牌建立合作关系到实现并购关系的过程中，朱志洋认为这些企业由于拥有较先进的技术和长久的历史而骄傲，希望顺利实现对他们的并购就需要使对方满意地达到其所提出的要求。针对不同国家的不同情况，友嘉集团均会以不变应万变地厘清被并购企业内部的文化网络，重组高效且忠诚的原管理人员，让员工们在熟悉的文化网络和生产流程中工作和生活。这样不仅充分利用了当地人熟悉当地规则的优势，而且有助于维持被并购企业的客户网络和销售渠道。在种种跨文化整合的过程中，友嘉集团均借助管理权的文化网络，实现了集团对于新企业的监管和控制，在最小化文化冲突的同时，最大限度地激励了外国员工的工作积极性，从而为新企业的扭亏为盈奠定了坚实的基础。

在对被并购企业的管理过程中，友嘉集团始终遵循尽量任用并购前的本土的优秀管理者和工作者，尽量尊重并依靠其原有文化网络和组织架构、制定因地适宜的规章制度，以及尽量提供只升不降的工资待遇的原则以处理好收购方与被收购方的发展差异问题。友嘉集团管理层还在此关系的稳定过程中，借助国外的文化网络将友嘉集团的发展理念逐渐渗入新企业，以寻求两种理念的最大一致性。因此，管理权的文化网络不仅是跨文化整合的重要媒介，更是“相互尊重，和而不同”的关键前提，以及长久发展、永续经营的根本保障。

在梳理和总结友嘉集团的并购经验时，我们发现其在跨文化整合的组织整合、财务整合及技术整合过程中，无时无刻不以“管理权的文化网络”为关键媒介，“以不变应万变”为基本方法，“相互尊重，和而不同”为中心理念，推动其不断前行的跨国并购战略的实施。

三、以不变应万变——跨文化整合的方法

虽然制造业企业开展国际化并购的动机往往是出自技术、市场或贸易层面，但是在实际的国际并购中，企业并不仅仅需要实现这些方面的重组，更为关键和困难的是如何实现不同文化间的整合，即跨文化整合。所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设[10]。这意味着，跨文化重组是并购后企业长久发展、永续经营的保障，且需要弥合跨国并购所带来的经营思想、价值观念及人力资源管理方式等方面的差异。的确，企业的竞争优势从来都不只是依靠其拥有资源的数量决定的，而是由企业整合资源、生产产品并满足人们需求的能力一起决定的。收购方与被收购方达成收购合约，往往只意味着其拥有资源的绝对数量的变化，决定收购后企业绩效的往往是新组织利用新资源、解决新问题、满足新需求的能力，而实现新组织的跨文化整合，凝聚新组织员工的力量成为解决上述问题的前提条件。作为国际并购起家的行业翘楚，友嘉集团在多年的并购活动中，针对跨文化整合问题，立足于管理权的文化网络，探索出了有效而又朴实的解决方法——以不变应万变。具体而言，友嘉集团在并购协议达成之后，往往会进行组织、财务和技术方面的整合，其具体措施会随着情况的不同而有所调整。

(一)组织整合

在一般企业进行并购重组的过程中，人们往往厚此薄彼，仅重视企业有形资产的合并重组，却忽视组织的文化重组。然而，组织文化的冲突往往会对跨国并购产生致命的影响，尤其是对于以技术整合为主要目的的跨国并购而言。由于企业并购意味着被并购企业组织结构的瓦解，因此被并购企业的员工难免会产生某种程度的抵触情绪，倘若负面情绪无法被安抚，则会导致高层管理人员、核心技术人才以及生产工人的离职，客户资源和社会关系也会受到影响，并购后企业的发展前景因而令人担忧。要解决上述问题，并购企业需要对被并购企业的组织资源进行重组和融合，以维持并购后企业人力资源结构的稳定，促进并购后企业财务、技术、文化等方面的整合。总结友嘉集团组织整合的经验，其大致分为两个方面：第一，最大化维持被收购企业原有的文化网络与组织架构；第二，依据并购后企业的需求调整组织架构。

首先，在进行组织整合时，友嘉集团管理层尊重被收购企业的文化网络，最大化维持其原有的组织架构。具体而言，友嘉集团在同外商签署并购协议之后，为降低文化冲突，提高管理效率，往往将被并购企业交给原团队经营，毕竟“当地人才懂那些我们不知道的当地文化”④。在尽量保证原团队的工作环境和工资待遇有所提升的同时，友嘉集团还要求原团队承诺5年之内不离职，以便维持被收购企业原有的重要客户，处理好与当地相关部门的关系。友嘉集团也会派其高管入驻新公司，以传递信息、沟通方案、监管财务，但是为了避免文化冲突，这些高管被严禁直接插手外国公司的管理。维持原有组织架构只是跨文化整合的重要手段，而非最终目的，它最终是为了提高员工生产积极性、提升集团经营效益。

为了使并购后的企业健康发展，友嘉集团往往需要找出被并购企业经营不善的原因并予以改正，对被并购企业的组织架构进行不同程度的调整，实现组织整合的过程。为了缩减企业开支，在并购后的管理初期，友嘉集团通常会对刚收购的企业进行一定规模的裁员，这难免会引起工作人员的不满。为了降低裁员的负面影响，一方面，友嘉集团遵守各地工会章程，在将意大利的4个并购而来的工厂合并为一处时，其管理层花了8个月的时间与各地工会谈判，最终以平均每人10万欧元的资遣费精简了60余人，新工厂的开支因而减少了15%；另一方面，友嘉集团极力避免外籍员工对外人入驻的排斥度，在其并购SNK这家日本百年企业时，为防止日本员工的不满情绪，在精简首批人力中，在工作能力类似的情况下，会优先保证日籍员工不被精简。然而，保证当地工人在裁员时的利益最大化并非一劳永逸的方法，要持续地激励外国员工的工作积极性，需要更为长远的激励方式。

在论述如何提高官员工作效率，使下层政权与中央保持目标一致的问题时，韦伯认为主要有三个条件：第一，官员有可靠的薪金；第二，职业稳定，有晋升机会；第三，官员们有明确的责任感，下级服从上级[11](P968)。类似地，友嘉集团在处理错综复杂的组织整合问题时，也会给予员工与其工作能力相称的薪金，提供给集团员工及外国员工足够的晋升空间，并制定严格的工作章程。在此组织架构下，员工既要在章程的限定下各司其职，又具有一定的晋升空间，其工作效率得以提高，工作积极性也被调动起来。现任友嘉欧洲副总裁的Weber原来便是德国被收购企业MAG的CEO，他在并购后的企业中，不仅将自己的经营理念和德国公司的文化网络延续了下去，还在事业上实现了新的突破。当然，原管理者与友嘉集团的经营理念产生分歧也是不可避免的事情，这便滋生出了委托—代理问题，甚至导致管理层阳奉阴违、执行力很弱的情况。针对这种情况，友嘉集团会以两年为一个考察周期，观察原有管理者的经营能力，并对其经营状况、财务报表及重大决策进行详细分析。倘若考察状况不尽如人意，且原因在于经营团队内部，那么集团将会考虑更换子公司的管理者并构建新的管理层。

这种相互尊重、优势互补的高柔性化的整合方法，使得友嘉集团的竞争力稳步提升，跨国并购的成功率大幅提高。在此过程中，建立在管理权的文化网络上的组织整合，保证了关键管理人员和核心员工的工作积极性，维护了客户资源与销售网络的稳定，更为财务整合和技术整合的实现提供了高效的组织架构。

(二)财务整合

在制造业企业中，生产管理、人力管理、营销管理、采购管理等方面都是围绕财务管理系统而运转的；在跨国并购中，资源的增减、重组、利用及分配等环节也是要通过财务管理系统而实现的。在诸多案例中，由于财务整合而引起的失败案例比比皆是，最常见的情况是财务整合的失败导致产品成本的上升，从而使产品在价格上失去竞争力，使并购后企业陷入经营不善困境。因此，财务整合成为并购后企业提高竞争力的基础，是提高企业盈利能力、成长能力和营运能力的前提。

在财务整合中，友嘉集团管理层尤其重视对财务报表的分析和财务风险的规避，并十分注重管理权的文化网络在其中的作用。用朱志洋总裁的话说：“财务报表具有晴雨表的功能。除了报表表面的盈亏情况之外，对于投资者和管理者而言，最为重要的是透过现象看本质，仔细分析各项财务指标的形成原因。”⑤比如当财务报告表明资金不足时，管理者不仅仅需要补足资金，更应当分析资金匮乏的源头，探索是存货过多、应收款项过多、经营问题还是市场周期导致了此种结果，以及是由于业务员与客户沟通有障碍、选择的客户财务状况不好、产品质量问题还是产品销售受阻等原因导致了存货和应收款项的问题。此时，被收购企业的管理层由于更加了解并购前企业的经营情况和市场环境，因而会充分发挥管理权的文化网络的作用，更为精准和迅速地分析问题所在，并提出解决方案。除了财务管理常用的指标之外，友嘉集团还创建了一些反映企业的技术专利、经营团队、国际销路及客户忠诚度等方面的新型财务指标，以增加分析结果的全面性和科学性。通过分析财务报表，友嘉集团对其要收购或者已收购的企业均有了深入的了解和及时的监管，为财务整合的具体方案的制定指明了方向。

具体到如何实现财务整合时，友嘉集团“以不变应万变”的方法就是开源和节流。一方面，经过并购、重组之后，友嘉集团有能力实现工具机制造的规模化，从而可以在诸多品牌之间实现规模化经营，通过共享生产技术、销售渠道等方式，充分发挥其规模效应，使其经营规模逐步扩大，营业收入持续增加。在2015年，友嘉集团中工具机部门的营收达到了735亿元，相当于同年台湾地区其他同业企业总产值的一半[12]。另一方面，友嘉集团从上到下均秉承节俭成本的原则，无论是在并购企业后的组织整合中大力缩减成本，还是在日常经营中对人员预算的严格限制，都使得友嘉集团有大量的盈余去继续其跨国收购事业。

友嘉集团在财务整合过程中，还秉承“最小化负债经营”的理念，严格控制公司的外债规模。在2015年，其负债比仅为37%，相较于台湾地区同业高达55%～65%的负债比，其财务整合过程显得极为谨慎。不仅如此，友嘉集团还将其营业所得的80%以上均用于再收购[12]。在友嘉集团绝大多数获利用于跨国并购，且负债率较低，同时工业研发又需要大量资金的情况下，其推动技术研发的方式不仅仅是依靠大量的科研投入，更多是依靠跨国并购带来的技术整合而实现的。

(三)技术整合

跨国并购使得技术能力可以在收购与被收购企业之间实现无国界的交流互通，从而使并购后的企业得以在总结已有技术的基础上，实现新技术的开发，彰显并购企业所特有的技术优势和创新力量，从而在市场竞争中占据优势地位。友嘉集团在并购过程中，始终不遗余力地推动技术整合进程，实现了技术的互通和优势的互补。

首先，为了最大化投入产出比，友嘉集团敢于购买不同技术水平的制造企业，它既可以生产出售价20万美元的中端技术机械，又可以生产出售价高达3800万美元的高端产品。其次，为了得到被收购企业的核心技术，友嘉集团在国际并购过程中通常采用100%的股份收购，倘若此方法有困难时，集团才会考虑非全部收购。例如在与MAG公司建立收购关系的过程中，友嘉集团先是花了8年时间买下了并不重要的自动化部分，待二者有了和谐而愉快的合作经验，两年后才将真正希望购入的工具机制造部门收入麾下。再次，友嘉集团还善于整合其拥有的各类技术，调整被收购企业的生产策略，以改善其经营状况。在接手亚洲著名工具机制造商SNK时，SNK因钻研并经营高端化的产品而常年亏损，朱志洋总裁在经过慎重考虑之后，提出了让其以高端技术量产中低端产品，借助友嘉集团的销售渠道进行销售，以解决经营亏损问题。最后，由于集团内部不同品牌的优势不同，友嘉集团还可以将同一产品的不同部分交给不同的品牌去做，通过集团内分工实现高质量、低成本的目标。

对收购企业的生产技术的整合并不能完全解决友嘉集团的技术问题，因此在跨国并购的同时，集团还十分注重公司对技术的研发和人才的培养。2008年4月，杭州友嘉与杭州职业技术学院合作成立了“友嘉机电学院”，友嘉集团向学院提供最先进的技术设备，选派优秀企业专家、工程技术人员，全程介入课程教学，学院也配合友嘉集团开设双元制大专班及业务知识培训班，培养满足企业需求的高技能人才[13]。除此之外，友嘉集团还以联合创立实验室、捐赠产学合作计划以及合作成立学院等方式同台湾地区的东海大学、勤益科技大学、虎尾科技大学和中原大学等学校建立起产学研一体化的研发模式。同时，为了了解行业技术动态，友嘉集团还积极参加各类展会，在EMO 2015展出厂商分析中排名第一位。借助多元化的技术整合，友嘉集团发现和配置资源的能力越来越强，企业竞争力随之持续提升。

回顾友嘉集团的组织整合、财务整合以及技术整合过程，我们不难发现其整合之术虽然会随着不同企业的不同情况而改变，但其整合之道却是有规律可循的。具体而言，友嘉集团始终立足于管理权的文化网络之上，通过维持和调整原组织架构来实现组织整合，通过监管财务报表、开源节流的方式实现财务整合，通过整合购买技术、产学研结合的方式实现技术整合，并依据不同国家不同企业的具体情况进行策略和行为上的调整。正是通过这种“以不变应万变”的方法，友嘉集团的跨文化整合目标得以实现。

四、相互尊重，和而不同——跨文化整合的内涵

不同地区往往拥有特定的社会文化，滋养出相应的管理哲学，体现为差异性的管理思想。在华人资本投入遍布世界，华人公司实力越发强大之时，跨国商业活动所面临的文化冲突也逐渐增多。在面临文化冲突时如何接纳、顺应和统一不同的文化，最大化不同文化的统一性，最小化不同文化的差异性成为华人企业家在经济全球化背景下面临的重要挑战。回顾友嘉集团近40年的发展历程，我们发现其跨文化整合的媒介和方法无一不是“相互尊重，和而不同”思想的体现。

倘若没有“互相尊重，和而不同”的文化内涵，并购企业很难公允、辩证地看待被并购企业的企业文化、共同信仰、风俗人情以及被收购企业所习惯的管理模式、师徒关系、同事之情等文化网络，那么管理权的文化网络便无从构建，如此一来，跨文化整合的重要媒介便不复存在。因而，以“管理权的文化网络”为媒介进行跨文化整合的过程，就是尊重被并购公司的当地文化和社会网络，求同存异地重构高效的管理体系，减小文化冲突的过程。

在跨文化整合的组织整合、财务整合及技术整合的过程中，友嘉集团也一直秉承“相互尊重，和而不同”的理念去处理股东、员工、代理商、客户及合作公司之间的文化冲突和利益冲突问题。具体而言，在跨文化整合过程中，股东们希望企业能够以最低的成本、最快的速度、最容易的方法完成整合过程，以尽快地获得尽多的分红；被并购企业的员工们希望企业在整合过程中能够尊重他们的习惯、改善他们的待遇并给予其晋升的空间；代理商希望企业在整合时兼顾持续生产产品、优化产品方案、降低产品成本；客户希望企业整合后能够提高产品质量、降低产品价格以及延长付款期限……种种诉求使得企业在跨文化并购过程中难以面面俱到，在处理文化差异及利益冲突时，友嘉集团的管理层通常会充分了解不同主体的想法和诉求，提前预见并尽力满足其目的和需求，从而实现两个乃至多个行为主体的利益冲突最小化和共同效应最大化。因此，无论是“管理权的文化网络”的媒介，还是“以不变应万变”的方法，都体现了跨文化整合的深刻内涵——“相互尊重，和而不同”。

追根溯源，“相互尊重，和而不同”的管理内涵源自华夏文明所滋生出的以“天人合一”的哲学思想为基础，以儒家文化为主体，儒、释、道、法等诸多文化流派为内容的多样且统一的中华传统文化。在五千年的悠久历史中，中国人形成了“和实生物”的宇宙观，由此派生出“以和为贵”的价值观，确立了“太和”的最高理想目标，引申出“和而不同”的处事的基本原则[14]。因此，在面对不和、矛盾甚至冲突时，古人总能找到求同存异、和谐共处的方法，这在宗教伦理的融合方面体现得最为淋漓尽致。作为中国传统文化主要组成部分的儒释道三家，便是在相互矛盾斗争，却又不断相互渗透、相互融合中发展的[15]。自荀子以来，儒家的代表思想中便出现了以儒为主，融合各家学说的局面，阴阳五行学说也深深渗透到了儒家的政治和伦理理论之中，成为后者行而上学的基础。自两汉之际佛教传入中国后，佛教先后在血缘与孝道、出世与入世等方面与儒学传统产生了冲突，一方面，佛教不断吸收传统思想，通过强调立身行道、永光其亲，建立入世且以佛教精神解决心性问题的禅宗等途径在中国被广为认可；另一方面，以儒道为代表的传统思想也积极吸收佛教中善恶循环、因果报应等思想，鼓励人们多行好事、相互帮助。这种渗透和融合，并非意味着一方对另一方的完全屈服，也绝未导致一方被另一方完全同化的局面。三者之间在冲突和挑战中不断交流和影响，从而使得各自的思想均得到了完善和提升，中华传统文化因此也得以历久弥新、愈发丰厚。

在处理矛盾和冲突时，不同于那些不容忍其他信仰、坚持只有自己才掌握着真理和事实的一神教，东方的多神教避免了宗教上的排他主义和自我中心主义[16]。建立在兼容并包基础上的中华传统管理思想因而也避免误入认为自己是唯一正确的，其他人都必须遵循现有规则的泥沼。具体而言，以儒家思想为代表的中华传统思想首先承认人与人、物与物及国与国之间的多样、差别、矛盾、冲突甚至对抗都是正常的。正是因为有对立面的存在和多样性的差异，不同个体之间才有了相互接受、优势互补、和谐相处的必要[17]。其次，在处理纷杂的矛盾关系时，中华传统文化强调目光长远，求同存异。这便要求行为双方不能仅凭自身的主观意志和权力一意孤行，而应通过民主的方式，协商谈判，尽量照顾各方利益和要求，将“以和为贵”的愿望落到实处并得以实现。从经济学的角度解释，当交易主体在经济行为中相互博弈时，博弈双方的决策取决于各自的效用函数。然而，效用函数从来都不只是根据眼前利益而计算的，还需要将未来的所有可能的利益也贴现到当时来计算。因此在博弈时，有人放弃小部分眼前利益，做出暂时性的让步，并非完全意味着其效用的减小，而是可能通过未来收益的增加而带来总效用的增加。最后，对于沟通交流的结果，中华文化不仅强调统一性，还强调差异性，即所谓的“和而不同”。在任一融合的过程中，不同意识形态、行为习惯或动机的出现都是不可避免的，“以和为贵”并非要取消差异，而是要“和而不同”。行为双方唯有取长补短，相互学习，资源方可实现最优配置，效率方可得以提升。在最终形成的统一整体中，各个局部因而既保持了独有的特性，又形成了相成相济的稳定和谐的秩序。

在传统思想的指导下，以朱志洋为代表的优秀华人企业家，在将华人资本扩张至世界各地的同时，也将“和而不同”的中华传统管理思想应用于跨国商业活动之中。本文以友嘉集团为研究对象，分析了它对并购后公司进行的跨文化整合过程。它始终秉承“相互尊重，和而不同”的理念，以“管理权的文化网络”为重要媒介，利用原管理者熟悉当地文化与销售网络的优势，尊重被收购企业所在的文化习俗，提升员工对企业的信任感和忠诚度。同时，它还以维护并调整原组织架构的方式推动组织整合的进程，通过重视财务报表和实施开源节流的方法推动财务整合的进程，并以技术整合、产学研一体的途径推动技术整合的进程。

五、总结及启示

自改革开放以来，我国通过实施“引进来、走出去”的对外开放政策，在经济全球化中扮演着越来越重要的角色。这主要表现为流向中国的外商直接投资(FDI)和走出国门的对外直接投资(ODI)的并行增长。在改革开放早期，受到我国独特的人口红利和良好的投资环境的吸引，中国的外商直接投资呈现出数量不断增大、质量稳步提升的趋势，并通过溢出效应直接推动了内资企业走向世界，进而推动了我国对外直接投资的增加[18]，我国的对外直接投资年度流量全球排名也从加入世贸组织之初的第26位到2015年上升至第2位[19] (P6)。如图1所示，自2007年以来，我国对外直接投资净额逐年增加，双向投资由资本净流入到接近平衡再到资本净流出，这充分说明了中国的对外直接投资同外商直接投资一样，对当今中国的经济发展起到至关重要的作用。

图1 2007～2016年中国FDI与ODI变化趋势

与此同时，如图2所示，制造业的对外直接投资净额也逐年增加，其在对外直接投资总额中所占的份额也在波动中呈现出整体上升的趋势。其中，跨国并购在近些年成为了制造业对外投资的重要渠道。在2015年，制造业共完成海外并购131起，以137.2亿美元的并购金额占据当年所有行业并购总金额的25.2%，超越采矿业成为海外并购规模最大的行业[20](P8)。在2016年，制造业的海外并购规模再创历史新高，200起并购案例带来的301.1亿美元的投资流量使得制造业蝉联并购规模第一的位置[19](P9)。展望未来，随着“走出去”战略、“一带一路”倡议和供给侧改革等国家宏观战略的实施，中国企业的国外并购规模将会持续增大，但国际上复杂的政治、外交和贸易环境也为海外并购活动增添了系统性风险，对并购活动的成功率产生了一定影响。因此，在中国企业通过跨国并购获得新人才、新技术、新市场的趋势方兴未艾，中国制造业资本向外扩张的规模愈发庞大的背景之下，提高并购成功率成为提升我国对外直接投资规模和质量的关键所在。

图2 2007～2016年制造业对外投资情况及其所占份额⑥

本文以世界第三大工具机制造企业——友嘉集团为例，立足于管理学理论，使用了社会学方法，利用了实地调查搜集来的一手资料，研究了其并购经营的模式和经验，分析了其以“管理权的文化网络”为媒介，“以不变应万变”为方法，“相互尊重，以和为贵”为内涵的跨文化整合经验。以便为中国制造业的发展和跨国并购企业的经营提供参考，为华人资本在全球的扩张和海外并购成功率的提升提供借鉴。如上文所述，友嘉集团的宝贵经验在于其能接纳和尊重不同的文化，并且凭借当地的文化网络找出一种和而不同、最利于企业发展的跨文化整合模式。相反，诸多企业跨国并购失败的根源便在于他们没有实现新旧企业间的跨文化整合过程，从而未能成功地探索到适合并购后企业发展的经营模式。未能成功实现跨文化整合过程的原因其实是由于收购方不够尊重被收购方的文化习俗，而对文化习俗的不尊重又往往源自对文化习俗的不了解。因此，本文所述的跨文化整合的宝贵经验是以收购方充分了解被收购方的文化传统为前提和基础的，这便要求我国企业的管理者应当具备与时俱进的开放心态和兼容并包的文化素养，及时了解、观察和体会中华文化以外的其他文化，唯有如此，华人资本才能在走向世界的过程中实现数量和质量的同步提升。

随着我国科学技术的发展和综合国力的增强，中华资本输出至世界各地，中国制造业的实力在稳步提升，中华传统文化也更为世界认可。回顾过去之经验，以友嘉集团为代表的制造业企业在全球化的浪潮中激流勇进，以开放的心态包容各地文化、学习先进技术、实现了稳定发展。展望未来，在智能制造已成为制造业发展必然趋势的背景下，我国制造业已经提前布局并取得了阶段性成果。这使我们有理由相信，在工业4.0的浪潮中，我国制造业将会在世界市场中占据更重要位置。目标的实现需要切实可行的方法，我国制造业企业的发展绝不是闭门造车的过程，在其国际合作甚至跨国收购中，均需处理好跨文化整合问题。立足“相互尊重，和而不同”的核心观念的“管理权的跨文化网络”，以及“以不变应万变”的跨文化整合方法，都不仅仅是诸如友嘉集团这样的企业给予我们的成熟经验，更是博大精深的中华文化留给炎黄子孙的宝贵财富。倘若我国制造业企业能够汲取中华文化之精髓，顺利解决跨文化整合问题，必将重塑制造业竞争新优势，使我国制造业大国地位更加巩固，实现综合实力进入世界制造强国前列的目标。

注释：

①我国已经建立门类齐全、独立完整的工业体系。早在2009年，我国就已经成为全世界第一制造业大国，目前，我国工业有41个大类、207个中类、666个小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类全部工业门类的国家。参见国家统计局综合司. 经济结构实现历史性变革 发展协调性显著增强——改革开放40年经济社会发展成就系列报告之二[EB/OL].(2018—08—29)[2018—09—06]http://www.stats.gov.cn/ztjc/ztfx/ggkf40n/201808/t20180829_1619600.html.

②该书认为在20世纪初的华北农村治理中，在宗族中辈分较高的长辈、宗教团体中的领袖、公共事务团体的首领以及非正式人际关系网络中的精英，他们往往有能力成为国家管控基层社会的代理人。在国家通过科班官员或组织领袖对农村人民进行管理的过程中，宗族、宗教、公共事务等团体的组织领袖借助于文化网络的力量，往往在人民心中更具有权威，且更了解人民的需求和要求。同样地，人民也更相信组织领袖会比科班官员更多考虑人民的利益，从而对组织领袖产生信任和依赖。因此相较于科班出身的官员，文化网络中的组织领袖在国家控制基层社会的问题上成为更有效率、更为人民认同的代理人。

③④⑤据2017年6月23日在友嘉集团工具机台中南屯厂会议室对朱志洋总裁的访谈材料整理。

⑥数据来源：根据中华人民共和国国家统计局官方网站中对历年实际利用外商直接投资金额(http://data.stats.gov.cn/easyquery.htm?cn=C01&zb=A060A&sj=2016)和对外直接投资净额(http://data.stats.gov.cn/easyquery.htm?cn=C01&zb=A0609&sj=2016)的统计数据整理得到。