前因后果：国企改制，留下了什么“后遗症”？

2018-11-20李蒙

民主与法制 2018年43期

本社记者李蒙

牧羊集团总部位于江苏省扬州市，前身是扬州市邗江粮机厂，成立于1967年，是商务部最早在全国定点生产饲料机械的两家企业之一。经过50多年的发展壮大，现在已经成为集饲料机械及工程、粮食机械及工程、环保设备及工程、食品机械及工程、输送设备及工程、仓储工程、钢结构工程、自动化控制技术及工程等产品研发与制造、工程设计与安装为一体的国际知名企业。

资料显示，2016年，牧羊集团营业收入近60亿元，连续八年占据全国粮油饲料机械出口总量的60%以上，已在全球拥有1个海外生产基地、5个合资企业、4个研发中心、8个分公司及近50个国家代表处，产品行销120多个国家和地区，全球大粮商客户如正大、嘉吉、邦基、ADM等都是牧羊的战略合作伙伴。

继2008年全国饲料机械标准化技术委员会落户牧羊，2015年，牧羊一跃成为国际标准化组织饲料机械技术委员会（ISO/TC293）国际秘书处和国内技术对口单位，掌握“国际标准”制定权和参与权。目前牧羊已主持或参与起草了国家标准8项、行业标准26项。

在粮食饲料机械行业的排名中，牧羊已经是世界第二、亚洲第一，而且掌握了国际饲料机械技术标准的话语权，是当之无愧的民族品牌和中国骄傲。牧羊集团工会主席陈家荣在接受记者采访时感慨道：“一个民营企业，能够发展壮大到如此程度，在激烈竞争的国际市场占据很大市场份额和技术领先优势，为国争光，几代牧羊人付出了多少心血和努力！”

牧羊股权争夺如此激烈，也是因为如今牧羊的股份价值巨大。不过，也正因为牧羊一直陷于激烈的股权争夺漩涡，导致如此强大的民族品牌企业居然至今没有上市，许荣华接受媒体采访时也感叹：“牧羊的五个股东没有赢家，都是输家。”

股权争夺源于国企改制时“包办婚姻”

1995年12月，邗江粮机厂第一次改制，更名为扬州粮食机械厂。从过去的国有资产完全控股，降到国有控股78.32%，其他20%多的股份，有10%左右转让给了当时的企业管理者和骨干员工。按照当时的工商注册登记管理规定，定名为“集团公司”的企业，股东除了自然人还必须有法人，于是，江苏江浪减速机有限公司和无锡恒立气动液压有限公司投资入股，共占股11.2%，形成了国有股、自然人股和法人股混合的股权结构，注册资金2503万元。1996年，公司更名为牧羊集团。

2002年3月，牧羊集团进行第二次股权流转，牧羊的国有股从78.32%骤然下降到了4.84%，另外73.48%的股份以1839.21万元的价格转让给了当时公司领导班子中的五名成员。五人中，徐有辉是当时扬州市粮食局委派到牧羊集团主持全面工作的负责人；徐斌负责公司成套设备销售，在公司的地位仅次于徐有辉；李敏悦分管生产和采购；范天明（后更名“范天铭”）负责仓储和全套工程；许荣华负责研发中心的科研技术工作。

彼时，徐有辉是主持公司工作的一把手，他购买的股份比其他四人多，占股21.44%。徐斌、李敏悦各占股13.44%。范天明占股13.31%，许荣华占股13.21%。

另外260多名员工（全公司共300人）也成了牧羊集团的小股东，出资从3000元到1万元不等，通过委托代持的方式，委托十几名股东进行了登记，股份总额不到10%。

之后的2004年7月、2006年11月，法人股退股，国有股继续减持到3.87%，五个大股东继续购买这些转让的股份，到2008年许荣华因涉嫌假冒注册商标罪被公安机关刑事拘留前，形成了徐有辉占股24.05%，徐斌、李敏悦各占股15.74%，范天明占股15.61%，许荣华占股15.51%以及3.87%的国有股和9.48%的小股东股的股权结构。

“徐斌事件”与“上岛协议”

五大股东之间的分歧，在2002年改制的时候就开始了。

改制之后，要选举公司的董事长和总经理。徐有辉是改制前牧羊集团的一把手，改制后被选举为公司董事长，可谓顺理成章。而总经理的选举，有些出人意料。据一位牧羊老员工向记者回忆，当时徐斌是公司实际上的二把手，主管成套设备销售，很多销售资源都掌握在他手里，在公司内部也很有人缘，但五个董事选举的结果是范天铭当选为总经理，徐斌意外落选，“这对他的心理形成了极大的冲击”。

“第一次选举结束后，范天铭主动表示自己不愿当总经理，希望再次选举。但第二次选举范天铭再次当选，徐斌也投了范天铭的票。范天铭就走马上任了。为了尽快建立符合现代企业制度的治理模式，牧羊集团实行董事长领导下的总经理负责制，也建立了监事会和职工代表大会。”牧羊集团办公室副主任刘卫国介绍。

改制之后，徐斌没当上总经理，成为牧羊集团的副董事长、副总裁，但被免去兼职的牧羊集团下属子公司成套工程公司的总经理职务。随后，徐斌成立了自己的新公司，同时从牧羊集团带走了十几名骨干员工。

牧羊集团方面向记者回忆称，徐斌成立自己的公司后，把牧羊集团的部分业务拦截到了自己的公司去做，严重侵犯了公司利益，由此引发牧羊集团向警方报案。

扬州市公安局经济技术开发区分局2003年3月26日印发的《关于徐斌涉嫌侵犯商业秘密一案的报告》显示，2002年下半年，徐斌找人注册成立了南京远见粮食成套设备有限公司，后来又注册成立了江苏福赛德机械有限公司，均实际控股。在浙江某生物工程公司和广东某集团公司的业务往来中，徐斌以牧羊集团副董事长的身份去谈业务，但签合同时这两笔业务都签到了远见公司，涉嫌侵犯了牧羊集团的商业秘密。

2003年2月13日，徐斌被扬州市公安局邗江分局监视居住。2月18日，徐斌亲笔书写出了一封“痛定思痛”的道歉信，内容是向牧羊集团表达悔过之意。

刘卫国回忆，对于徐斌的进一步处理，当时在牧羊集团董事会形成了两派意见：一派以徐有辉和许荣华为代表，主张依法办事、公事公办，如果徐斌构成犯罪就应该让他坐牢；另一派以李敏悦、范天铭为代表，主张挽救徐斌，大事化小。

李敏悦与徐斌曾在一个分公司共事，当年是他一手将徐斌从车间工人培养到领导岗位，旧情难舍。而当时的总经理范天铭认为，企业刚改制不久，矛盾就闹这么大，如果再扩大化，对外影响很不好，对公司发展不利，“都是在一个锅里吃过饭的人，还是以和为贵”。

在记者掌握的一份牧羊集团给公安机关的《关于请求对徐斌免于刑事强制处理的报告》上，只有李敏悦、范天铭二人的签名。

在牧羊集团请求对徐斌免于刑事处理之后，经过公安机关认真审查，在牧羊的业务损失已实际追回的情况下，公安机关对徐斌取保候审，后一直未结案。

受这一事件影响，徐斌继续在牧羊集团工作已比较困难，四位董事商议，可以让徐斌只担任牧羊董事，但不再在牧羊工作，自己出去开公司，只要不再损害牧羊的利益就行。

徐斌离开牧羊创业之后，一个新的话题在牧羊集团内部开始讨论：既然徐斌可以这样做，那其他董事可不可以呢？当然也就可以了。

于是，公司董事离开牧羊自己创业的话题在几位董事当中频频讨论，徐有辉、许荣华表示，希望辞去牧羊集团的领导职务，只担任董事，自己出去开公司，牧羊集团就放手交给李敏悦、范天铭去管理和经营。

但董事们同时也担心，如果董事在牧羊集团之外创办自己的公司，与牧羊形成同业竞争关系，同时又把牧羊的员工和业务都往自己的公司拉，挖牧羊的墙脚，对牧羊的发展将非常不利，徐斌事件就是前车之鉴。

事实上，本世纪初期的中国，这种改制后公司高管另开公司挖公司墙脚的情况，在很多改制企业都普遍存在，许多大企业最后就被挖空破产。据牧羊集团的员工介绍，当时，在同行业中比牧羊规模更大的两家，一家在江苏省内，竟然出现了60多家自己员工设立的同业竞争的小公司，很快就把公司搞垮了；另一家在江苏省外，当时有400亩地，最多时有上千员工，也是五个大股东，每个大股东都创立自己的公司，都想办法掏空母公司，最后母公司资不抵债，被以一元钱卖掉了。

正是为了避免这种悲剧在牧羊上演，牧羊五大股东李敏悦、范天铭、徐有辉、徐斌、许荣华于2004年2月28日在扬州市的一家上岛咖啡馆签订了协议，对董事个人新设公司涉及牧羊集团现有产品、工程业务关系及如何使用“牧羊”品牌等问题作出规定，简称“上岛协议”。

该协议约定：为共创“牧羊”事业，全面提升牧羊集团品牌经营价值，允许五名董事中任何一名董事投资注册公司，由设立公司的董事将公司10%股权无偿分配给五名董事（包括其本人），即每人拥有2%，并签订《共同事业创业股委托代管协议》。董事出去投资创业，可以从牧羊集团借款500万元，还可以带走牧羊集团不超过两个人到自己的公司。

五名董事共同承诺：董事任职期间不自营、参与或为他人经营与牧羊集团现有业务相同、类似业务或从事损害牧羊集团利益的活动。董事设立的公司可以有偿使用“牧羊”注册商标以及在公司名称中使用“牧羊”等，但必须经过牧羊集团董事会批准，由牧羊集团与新设公司签订商标许可使用合同，并支付商标使用的对价。

许荣华在后来接受记者采访时多次表示，“上岛协议”是他最先倡议的，文本也是他起草的，签署时他也是最积极的，目的就是为了维护牧羊集团的核心利益，避免董事自己创立的公司与牧羊集团形成同业竞争关系，避免董事个人创立的公司掏空牧羊。对这一点，其他四名董事直到今天也是认同的。

但李敏悦、范天铭回忆这段往事，认为“上岛协议”签署的背景是“徐斌事件”，而许荣华当初积极推动“上岛协议”的达成，是为了制约徐斌，等到许荣华自己创立了公司后，他的公司也只能做与牧羊公司大同小异的机械产品，“还要打牧羊的广告、以牧羊的商标去出售”，“就与牧羊形成了同业竞争，‘上岛协议’就对他不利了”。

董事会内部形成两派，矛盾激化

在“上岛协议”讨论签署的过程中，徐斌、徐有辉、许荣华相继创立了自己的公司。

2003年7月，徐斌入股江苏润扬线缆制造有限公司，后该公司改名为江苏牧羊迈安德食品机械有限公司。

2004年4月，许荣华创办了扬州隆的饮料机械有限公司，后更名为福尔喜公司。许荣华称，福尔喜公司是牧羊集团的成员企业，有协议关系。

2004年12月，徐斌、徐有辉等人在香港成立佳能投资有限公司，两人各持股49%。该公司拥有2005年成立的扬州创日动物营养技术有限公司40%的股份，徐有辉出任该公司法定代表人至2008年。

牧羊集团董事会任期三年，2005年董事会改选。徐有辉不再担任董事长，五名董事一致选举李敏悦为董事长。范天铭仍任总经理。其他三名董事都辞去了在牧羊集团的职务，只在董事会担任董事，除了参加牧羊集团的董事会，三人主要经营自己的公司，不再参与牧羊集团的具体工作。

在签署“上岛协议”时，五名董事都真诚地希望董事个人创立的公司能够与牧羊集团和谐共生，既做好自己的企业，又能共同推进牧羊的事业发展。但后来，事态的发展出乎所有人的意料。

刘卫国回忆，“上岛协议”签署前，许荣华就在筹划设立福尔喜公司，并利用董事、副总裁的身份在外出调研成立新公司时，把相关的票据拿到牧羊集团来报销。范天铭发现了这种情况，就强调要规范公司财务制度，与许荣华产生了矛盾。

“签署‘上岛协议’后，业务冲突更是成为矛盾激化的导火索，许荣华等人把他们个人公司的客户带到牧羊集团来参观，在牧羊集团的会议室开会，在牧羊集团的食堂就餐，占用公司本来较紧张的招待资源，直接影响到公司日常的经营。”刘卫国说，鉴于这种情况，牧羊集团就出台了一个政策，董事在外经营的企业如果要带客人来牧羊集团参观，需要事先向牧羊集团办公室报备，以便做统筹安排，但这一规定被许荣华等人认为是公司在管理上对他们区别对待，后来更在外宣称“牧羊连门都不让他们进了”。

“上岛协议”规定，董事个人出去创业，牧羊可以借款500万元，董事也可以带牧羊的两个人到自己的公司去，多了就不行。而三名董事创办自己的公司后，相继有20多人从牧羊集团离职，据牧羊集团工会主席陈家荣回忆，2007年，许荣华提出要把一名在牧羊集团负责生产的骨干员工，弄到自己的公司去负责生产，遭到了范天铭的坚决反对。“许荣华自己开公司都三四年了，带走的人早就超过了两个，居然还来要人？开董事会的时候，两人为这件事吵起来，公开翻脸了。”

不仅是对人才的争夺，“上岛协议”约定，董事个人创办的公司不能与牧羊同业竞争，实际情况却是，业务方面的同业竞争也迅速到了白热化的阶段。

张幸福是牧羊集团的一名老职工，据他回忆，到2007年前后，原来从牧羊购买产品的公司，当时也从三位董事个人创办的公司购买了产品。有些客户根本没分清牧羊集团与董事个人的公司，以为是一体的。“有的客户要求售后服务的电话打到牧羊来了，可牧羊并没有卖给他产品。”

据张幸福介绍，当时在山东发生了一件事情，牧羊的业务员去洽谈业务，还在进行中，徐斌也去了，把名片一掏，称是牧羊的董事、大股东。“客户一看，既然牧羊的领导来了，那就跟领导谈，不理牧羊的业务员了。发生了好多这种事情。”

于是，到2007年，牧羊集团内部几大股东之间的矛盾已经半公开化了。而此时，股东自己创业设立的公司，与牧羊集团本身人员、业务等的混同，已带来了严重的混乱：在牧羊集团官方网站的对外宣传上，牧羊自己的供应商和股东个人公司的供应商混为一体；牧羊的安装队变成了股东个人公司的安装队，利用牧羊的机器，周一到周五给牧羊加工产品，周六日给股东个人的公司加工产品，最终导致牧羊集团自身的订单完不成。

陈家荣称，当时，李敏悦、范天铭发现了这些问题，就在董事会上一次次提出来，其他三位董事兼大股东却不买账，很容易就吵起来。“到后来，一开董事会就吵架”，以致牧羊的正常业务也难以在董事会讨论，“不管你说什么我都反对”。最终，董事会进入到了一种僵局：任何事情都不再讨论，直接进行表决。

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上市计划搁置，改制民企难逃宿命？

2007年12月，2008年1月、2月，牧羊集团董事会讨论通过了几个协议，其中核心内容是：“违反对公司忠实、竞业禁止和勤勉义务的股东必须转让其股权”，“该股东的股权必须转让给工会，转让价格为该股东最初出资额”。这是牧羊集团与董事个人公司之间的矛盾积累到一定程度即将爆发的表现，也是日后许荣华的股权被转让给工会（由陈家荣代持）的文件依据。

与此同时，牧羊集团的上市计划也被无限期搁置。此前，在2004年前后，牧羊集团的上市计划便在董事会上讨论多次，但是因为几位董事对于上市的思路存在重大分歧，加之随之而来的股权纠纷，迄今牧羊集团也未能启动上市。

谈起这段历史，已经在牧羊集团工作了近40年的陈家荣向记者表示，牧羊的股权结构是历史形成的，在改制的时候许荣华等五个人刚好处于公司的管理层位置上，于是就成了大股东。跟白手起家组成的公司不一样，“他们五个人都是股东，但价值观不同。说白了，不是自由恋爱结合在一起的。”

陈家荣把这种改制形成的五个大股东的组合，称之为“包办婚姻”。事实上，这也是当时国企改制的通行做法，即：将国有股主要分配给公司管理层的几个人，希望他们能在过去各司其职一起搞好企业的基础上，成了大股东后，更能拧成一股绳，把企业发展好，但显然，这只是一种美好的愿望。

记者在牧羊集团采访期间，包括牧羊女工代表马红芳、老职工代表张幸福、公司中高层代表陈士金等人，都不同程度地提到了国企改制“后遗症”的问题。陈士金的分析比较具有代表性，他认为，五个大股东在改制前之所以能够精诚合作，是因为作为公司高管，各管一摊，而且都是在为国有企业打工，人的想法比较单纯；成了大股东之后，以前不存在的个人利益冲突，马上就出现了，而且愈演愈烈。

陈士金认为，虽然五个股东当初都真诚地希望股东个人创立的公司与牧羊集团不形成同业竞争，但这种竞争其实是很难避免的，而结果只有两个——要么牧羊集团被大股东的个人公司掏空，要么大股东退出牧羊的股份去发展个人的公司。“牧羊股权争斗出现今天的局面，只是我们通过多种因素避免了前一种结局，而又没有走到后一种结局，还是一种很不稳定的状态，但这种不稳定的状态是不利于公司发展的。”陈士金感叹道。