贵州区域火电企业电煤成本控制方法研究

刘泽勇

【摘 要】煤炭是火电企业的主要生产原材料，占总成本的50%以上，抓住煤炭成本这个“牛鼻子”，就是抓住了火电企业经营的主要矛盾。

【关键词】贵州；火电；电煤；成本

近两年，贵州区域火电企业机组利用小时数不足4000小时，平均含税销售电价较标杆电价约低2分，几乎全行业亏损。从电煤入手压降成本，是摆脱目前经营困境的主要手段之一。

一、贵州区域火电企业进行电煤成本控制的重要性

第一，电力供给侧改革倒逼火电企业必须通过降本增效等措施提升市场竞争力。

第二，在装机容量逐年递增，电力产能过剩、火电利用小时数低位徘徊的困境下，取得电煤比较成本优势是维持企业生存的重要手段。

第三，电煤价格长期高位运行，造成火电企业成本增加，并占用大量流动资金，增加融资成本，加剧企业亏损，威胁企业生存，使企业陷入融资困局。进行电煤采购成本控制，是缓解企业资金困难的重要抓手。

第四，进行电煤成本成本控制，是加强企业内部管理、控制经营风险的需要。

二、贵州电煤市场特点

受地质结构、开采条件和交通等因素的影响，贵州地区的电煤成本、价格和交易方式等和北方、沿江、沿海市场存在较大差异。研究贵州区域煤炭市场的独有特点，有利于制定合理的电煤成本控制措施。

1.贵州矿井主要特点

（1）全部为井工矿，多数为高瓦斯、高突出矿井，安全投入大，单井产量低，营利能力弱。

（2）动力煤热值一般在4000大卡左右，且多数为高硫煤，高热低硫煤产量占比较低。

（3）技术工人缺乏，一线生产人员流失率高，安全管理难度大。

2.贵州电煤市场主要特点

（1）价格主要由当地供需关系决定，国际国内煤价波动对当地市场影响有限。近3年当地电煤持续供不应求，涨幅超过60%。

（2）为平衡供需矛盾，促进上下游健康发展，当地政府会适度调控价格。

（3）当地煤以汽车运输为主。

（4）北方煤、进口煤入黔物流成本较高，到厂价超过当地煤，用于发电边际收益很低甚至为负。

三、电煤成本控制主要方法

1.要有较好的大局观和大成本理念

电煤成本控制应具备“大成本”思维，站在企业整个生命周期运营高度思考对策，综合考虑坑口价、物流成本、机会成本、融资成本、风险成本、供应链成本、储存成本和管理成本等因素，提高决策效率，增强市场应变能力，实施“低吸高耗”、“淡储旺耗”“合作共赢”“供应链成本”等经营措施，提高企业的比较成本优势。

2.充分调研电煤市场，做好市场预判

电煤成本控制能否取得成效，关键是领先竞争对手一步做出正确的采购决策，正确的采购决策必须建立在对宏观政策、电煤市场等基础信息的精确分析判断基础上。

（1）利用网络、行业交流会议和专业咨询等工具，分析宏观经济和行业走向。高度关注政府推出行业管控措施的风向标作用，例如：去产能、供给侧改革、煤矿整合、超限超载整治、安全检查、电煤保障、煤电联动和税收等政策的推出，可能意味着电煤产能、产量、运输成本和定价政策的变化。

（2）在了解国内市场的基础上，充分调研当地市场产销情况，预判电煤在短期、中期甚至长期属于买方市场还是卖方市场。安排专人深入周边煤矿生产企业，了解各主力生产矿井年度、月度生产计划，跟踪主力矿井掘进进度、采面布置、预计出产煤炭质量、数量、安全生产管理和经营效益等情况。对区域及周边电煤需求情况进行分析，分析电煤供需变化趋势，提前制定相应的保量控价、增加库存或去库存等采购措施。

3.建立良好的政企、煤电沟通协调机制

近10年，煤、电成为跷跷板的两端，“谷贱伤农、谷贵伤民”的经济现象多次在煤矿和火电企业之间上演，贵州地区也不例外。当地火电厂多数已连续2年大幅亏损，资产负债率大幅上升，资金压力极大，个别火电厂甚至出现不能偿还到期债务的现象。当地煤炭生产企业也不复黄金十年的辉煌，多数煤矿也仅仅是微利经营，且尚未回收煤矿技改投入的资金。为促使煤、电产业链进入良性循环，使电煤价格维持在合理区间，当地政府会在听取电煤供需双方意见的基础上，组织双方签订一个相对合理的交易价格，并在电煤消耗高峰时段进行出境管控，以保證电力供应稳定。这就需要建立并完善协商机制，定期或不定期进行充分、坦诚地交流，让政府和煤矿了解火电企业面对的经营困境，特别是取得政府的理解至关重要，以便协商确定三方都基本能接受且相对合理的电煤价格，从而促进产业链健康发展，避免出现煤、电双输局面。

4.做好电煤供应链成本管理

（1）与煤矿生产企业建立战略合作关系。火电企业应该尽量与采购半径80公里范围内的主力煤矿签订战略合作协议，约定按市场价格采购（供应）最低保底数量的电煤，使双方均可节约市场开拓费用，把主要精力用在降低生产成本、加强内部管理等工作上。

（2）充分发挥各自融资优势，降低供应链融资成本。贵州地区火电企业多数为央企，企业信用评级相对较好，在金融机构短期融资成本一般在基准利率上浮10%左右。而贵州地区煤矿多数为民营企业，且受2011-2016年经营困难期影响，难于在银行融资，大多靠年利率15%左右的民间借贷维持资金链，融资成本较火电企业约高10个百分点。按吨煤产能占用投资资金1000元估算，即使30%的资本金不计算利率，当地民营煤矿每吨煤分摊的财务费用在100元左右。目前，煤矿回款周期约2个月，按原煤销售价格400元估算，每销售1吨煤的应收款占用财务费用约10元，如果电厂将结算周期缩短至1个月，则煤矿节约财务费用5元，电厂仅增加财务费用1.6元，则可按供应链缩短结算周期节约的每吨3.4元财务费用，双方各占50%进行让利，即煤炭每吨降价1.7元，对一个年耗原煤200万吨的火电厂来说，可以节约成本支出340万元。

（3）改善配煤方式，降低转运、掺配等二次费用。火电厂对电煤热值、硫含量、水份、均匀性和灰份等均有较高要求，煤矿、贸易商及火电厂应在供应链成本管理方面加强沟通，发挥各自优势，降低转运、掺配和装卸等二次费用。例如：煤矿可以根据各煤层热值、硫含量差异，尽量在产出、存储环节兼顾配煤，使电煤在出厂环节基本达到电厂质量要求；贸易商在寻找煤源时就注意各种质量煤炭如何掺配，如果能够实现在交煤时直接在厂内实现掺配并达到使用要求更好。煤矿、贸易商直接向电厂发运合格煤，可以因避免扣款而实现较高的销售价格，电厂也因为减少内部转运和配煤节约二次费用。另外，电厂在存煤时要综合考虑转运、配煤费用及储存损失等成本，避免无效作业增加生产费用。需要特别注意的是，火电企业要综合分析当地煤源供煤的可靠性，建设与企业发电要求相适应的储煤场，避免因存煤不足造成缺煤停机。

5.不能忽视机会成本

这里的机会成本，是指火电厂采用一种煤炭采购策略而放弃另一种煤炭采购策略，被放弃的煤炭采购策略可能取得的收益即为所采用煤炭采购策略的机会成本。只有所选择的采购方案实际收益大于机会成本，决策方案才是科学合理的。例如，有以下两种煤炭采购方案可供火电厂选择：

方案1：2017年电煤销售淡季期间，按每大卡0.7元存煤30万吨，需要增加借款9000万元，存煤时间3个月，增加财务费用98万元，存煤30万吨可发电5.77亿千瓦时，可创造边际利润5400万元。

方案2：放弃淡季存煤，按正常采购节奏购煤，但在2017年7月当地煤矿突发安全事故，多数煤矿停产整顿，煤价飙升至每大卡0.8元，且所购煤在当年8月只能发电0.77亿千瓦时，创造边际贡献600万元。因为放弃方案1而采用方案2，边际利润减少4800万元，方案1的边际利润5400万元即为采用方案2的机会成本。

6.高度重视电煤从采购到入炉各环节的风险控企业制

电煤采购从洽谈到入厂主要经过以下环节：洽谈→履行审批程序→签订合同→煤矿（供应商）发货→入厂过磅→采样→制样→化验→结算→付款。各个环节都是内部控制的重点，需要严格履行不相容制度相分离的内控原则，用好财务、审计、纪检等监督工具。如果在某一个甚至多个环节出现管理真空甚至舞弊等，都将给企业造成巨大的损失。

7.总结电煤成本控制的经验教训

因為对煤炭去产能政策对贵州当地电煤产量和价格的影响认识不足，部分火电企业错过了2016年上半年低价存煤、增加盈利的最佳时机。另外，因为对当地电煤供应能力和价格趋势出现误判，为抢夺用户，火电厂在直供电市场上进行了大幅价格让利，导致近2年当地火电厂几乎全行业亏损现金流，给火电厂上了一堂深动的市场课。总结近几年电煤采购的经验教训，有利于提升企业的经营管理水平。

参考文献：

[1]郭峰；赵京.创建火电企业煤质监控体系[J].中国电力企业管理，2012（2）：60-61.

[2]苏纪军.火电企业成本管控研究[J].中国经贸，2016（12）：203-204.

[3]王彬彬.浅析火电企业成本控制[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2016，13（5）：75-76.