关于工程项目建筑企业如何进行全面预算管理问题的探讨

黄健华

【摘 要】为适应现代企业管理的要求，全面预算管理对于提高企业经济管理水平与内部控制水平具有重要作用。本文首先分析了工程项目建筑企业全面预算管理存在的问题，其次具体探讨了完善建筑企业全面预算管理的基本措施，以期为相关预算及管理人员提供参考。

【关键词】工程项目建筑企业；全面预算管理；必要性；问题；建议

一、工程项目建筑企业实施全面预算管理的必要性

在工程项目建筑企业中实施全面预算管理，是公司预算管理体制的延伸。企业集团实施全面预算管理，必然要建立相互关联的多层级预算管理构架，通过上下级预算管理机制的关联来实施全面预算管理，完成企业战略目标。在工程项目管理中，项目部积极实施全面预算管理，将全面预算管理贯穿于整个项目建设的全过程，是公司预算管理体制和触角的延伸，能够为公司完成预算目标提供有力保证。

1.适应现代企业管理的要求

在现代企业的管理体系中，企业要充分实现自身的发展目标和战略规划，必需在科学的预算管理下，开展相关经营活动，进而为企业良性发展奠定基础。

全面预算管理在我国的开展和运用得到了不断的推广和提升。越是基础工作扎实、管理环境优越的工程项目建筑企业实行全面预算管理，就可以越能让企业取得更加好的利润。所以能实行全面预算管理将使得工程项目型企业从过去松散型管理逐步转变成集约型管理，可以加速在这个转变过程，理顺工程项目型企业管理子系统之间悬而未结的问题，从而更加能适应现代企业管理的要求。

2.对材料等成本进行全面管控

实施全面预算管理后，工程项目型企业对各个项目本身材料的采购、分配、运输等管理进行全面管控。通过全面预算管理能使工程项目型企业更加的合理化、更加的有效控制材料等成本，做到节约工程项目资源，优化工程项目配置的目的。同时对材料等成本进行全面管控，使工程项目型企业管理人员精确的各项目的实际需求，了解建筑工程各项目内部各部分的比重，还能充分考虑与吸收项目在进行中的各个方面意见与建议，实现全面的科学管理。

3.使企业资金使用价值最大化

全面预算管理能对工程项目型企业的资金进行分析。通过对各项目资金需要量进行核实，通过年初的核定工作，要求各项目部针对所在建的项目在年度内各期基本上做好占用量计划。主要是为了降低项目部所用的资金占有率，为企业本身的资金筹措数量和控制提供有效的依據。使企业资金使用价值最大化。

二、工程项目型企业全面预算管理中存在的一些问题

1.预算编制缺乏依据

工程项目型企业的预算编制一般会缺乏足够依据， 很多企业都会为编而编。就目前来讲，大部分的工程项目型企业年初所做的预算都是单纯的为编制预算而编制。基本上都没有把企业的各项经营目标和预算相结合，基本上都没有发挥到预算管理的实际作用。预算的编制一般都是由工程项目型企业财务部门来编制所有项目部的项目预算，其预算编制完全是以财务的会计准则来编的， 由于各下属项目部没有提供第一手的资料，加上机关本身各部门缺乏沟通，就会使得企业的预算编制十分不科学，甚至执行不下去。导致这种情况的主要原因就是企业中的领导层对全面预算管理的理解不够，没有把全面预算管理作为一种有效的管理方法来运用。 全部以经验和感觉让财务部门编制预算。尤其是缺乏从项目部的数据。

2.管理层重视度不够，项目部不能有效执行

在许多工程项目型企业中，管理层都把预算认成财务行为。预算编制、控制都是财务部门，甚至是财务经理的负责。机关本身各部门、下属项目部并没有参与到预算的编制，就造成了财务部所编制的预算没有权威性和科学性。管理层没有真正参与进来的话，设置了预算管理体系也是在于形式。

工程项目型企业在年初由财务部牵头所做的全面预算，都会存在重编制而轻执行的情况。在全面预算的编制中，机关本身各部门及下属项目部大多数并没有参与到预算的编制，在预算的执行阶段，涉及面就明显缩小，可能只剩下财务部一个部门了。由于缺乏相应的控制机制，项目部都只会应付了事。加上财务的职能和工作特点，使得财务人员不可能能够实时掌握各部门和各项目部的实际发生数据，财务部就变成了预算执行、管控以及跟进的首选部门。全面预算的执行、管控的过程因为缺乏各下层的项目部参与，就不能从项目部门日常所实际发生的经营情况来深挖出预算偏差的原因，使全面预算管理不能够真正提高企业的经营管理效率。

3.预算下达全年一成不变

全面预算管理并不是年初编制，年终考核就敷衍了事。其最终的目的是为作企业上下各部门通过全面预算管理而有效的进行全年的合理、科学运作。而企业的外部环境、内部情况是不断变化的，不可能在年初就能预算所有的事项，突发的事情是不断出现的。但许多企业在财务部年初编制完预算后，在企业经营过程都不把预算当回事，营业不与预算结合，出现新问题更不会上报财务部调整预算，甚至有些企业连预算调整的通道也没有。到了年终就只让财务部调整预算或想其他办法让经营情况与预算硬拉上关系，让全面预算管理形同虚设。

4.量化难度大，难以与绩效挂钩

在工程项目型企业中，有效的预算管理是不可能离开年终时企业对全年的预算执行结果所进行的考核，但大多数施工企业在预算执行是就有较大的偏差，导致企业想通过量化与绩效挂钩的工作开展不下去。全面预算管理仅是出现在公司年度工作会和总结会上，或是停留在领导层的口头上。

工程项目型企业的预算如何与绩效考核更有效的结合，是企业管理者必需要思考的问题。在工程项目型企业中，因考核过程的程序复杂、工作难度较大，导致许多工程项目型企业的预算工作在年初时财务部门虽花费很大精力，但对企业各机关部门、项目部的管理和考核并未起到多大作用。如何将预算执行情况量化并与企业年终的绩效考核相结合，激发各机关部门、项目部员工的积极性，真正提高企业的管理水平，这是很多即使管理已相当先进的企业都在一直思考的问题。

在工程项目型企业的预算和年终的绩效考核不能挂钩的话。企业全年所做的预算就没有科学合理的体系，没有为各机关部门、项目部的工作留有余地，如果在实行中预算不能做到滚动式的调整，就会出现“跑冒滴漏”的现象。目前来讲，很多工程项目型企业在年终的预算考核指标在年初的设定时就不合理，加上年终的奖罚考核力度又相对薄弱，没有与绩效水平相挂钩，导致各机关部门、项目部的员工工作积极性不高，这样又会反过来影响企业本身的预算实施。

三、对于加强工程项目型企业全面预算管理的建议

1.建立预算管理系统，让预算编制有足够的依据

提升企业预算编制依据还可以通过建立预算管理系统，提高硬件水平。企业可以根据自身的实际需求，在众多的相关软件中选择最为适合的那一种。用于年初的预算编制让下属项目部提供第一手的资料，和机关各部门相关预算信息，把企业的各项经营目标和预算相结合，发挥预算管理的实际作用。使得企业的预算编制更加科学、更加可行。

健全、合适的预算管理系统，还在能企业全年的全面预算管理实施过程中，发挥科学合理的监测、管理作用，确保企业全面预算管理可以正常和安全的实行。

2.加强上下层参与预算管理，制定专门的预算管理机构

企业自身必须从上到下，尽最大决心实行全面预算管理。从上层领导开始牵头，制定与预算管理相匹配的专门组织机构。在中国，就以国有企业为例，国务院国资委和各地国资委都有要求建立全面预算管理的委员会或领导机构，也有不少企业建立了相应的组织机构，如中国石油、中国石化、华润集团、中国联通等，实务中企业的预算管理工作不能仍是由财务部门完成的，其他部門，特别是上层领导和下层的项目部门必须提高参与度，要配合财务部门的工作，预算管理不能全部由财务部门推动。

企业的预算管理机构、管理责任必须要层层明确，在全年的实际运行中，企业的预算管理在各机关门部、项目部要分清该归谁管，不是搞成了财务部门自己一个部门自娱自乐的一项活动。

3.全面预算实行过程中要不断根据实际情况调整

工程项目型企业在年初所编制好的预算中，全年在进行营业活动时要不断根据实际情况进行滚动的调整。以调整后的预算作为在年终评价各机关部门、项目部的经营标准中，以此为反映出整个工程项目型企业的预算完成情况。对全面预算实行过程中不断根据实际情况调整，就便于实现企业预算目标。

4.寻找合适企业的量化办法实行奖惩

在最后的预算考评中，实际上就是通过企业的考评部门对各项目部在全年经营过程中的预算差异进行审核和分析，并要求各机关部门、项目部对于自身的差异原因进行说明，部门申诉后的考核结果出来后，作为本年度各部门的考评成绩。将各机关部门、项目部年初编制的预算是否准确执行，这将与其绩效考核业绩相挂钩。站在企业本身，还要与其年度的工作目标、经营指标等等相挂钩。在企业年终考核对现时，各机关部门、项目部对所做的全年工作进行其预算执行情况总结，考评部门通过其总结对其预算的偏差进行实际的考察和综合评分。得出各部门的考核成绩，对现各部门的年终绩效。还要把当年或近年的考评成绩与本部门的评先评优和所在部门全体员工的晋升相挂钩。

四、结束语

建筑企业做好全面预算管理，其实对于企业当前的发展具有重要的现实意义，还能为后续的企业发展提供支撑作用。所以建筑企业必需要站在战略发展的高度，通过财务预算管理体系将全面预算管理与日常的营销管理、人力资源管理、行政管理等结合在一起。真正建立以预算管理为龙头的运营体系，稳妥、科学、合理地推动企业健康发展。

参考文献：

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