基于业务导向的法务规划

文 《法人》特约撰稿 陶光辉

以企业的业务为向导，以企业其他人员为客户，对法务工作内容进行划分，借鉴人力资源的划分理念，从专业导向转到业务导向，提高法务部门的整体价值

公司的重要部门之一——人力资源部随着企业竞争加剧，近年存在一股重新定位之风，其核心是从职能导向转向业务导向。基于业务导向，人力资源部不再按以前那种以招聘、薪酬、绩效、员工关系等六个模块来划分其内部职责，而是以提升效率和效能为目标，分为HR BP（客户经理）、HR COE（领域专家）、HR SSC（共享服务中心）三大支柱。从六个模块到三大支柱的转变，反映的是企业职能部门需要更加贴近业务。

其实，借鉴人力资源的三大支柱概念，法务部作为公司的另一个职能部门，同样可以基于业务导向，重新进行规划。

法务规划的三种逻辑

法务规划是指把法务部的常规工作、重要工作以及零散工作，按照某种逻辑进行归纳、整理、排序之后，所得出的应然法务工作内容。简单说，法务规划就是根据法务工作本身的要求，找一个合适的法务工作分类标准，把法务工作进行分门别类，以提高效率和效能。法务规划，是法务部发展到一定阶段的必然，是法务部建设的出发点。

最直接的法务规划，是将法务部分为诉讼和非诉讼。这种法务规划的逻辑，把是否需要与司法机关或仲裁机构打交道作为分类标准。这种规划是最为初始，当然，也是最为关键的法务部规划方法。它的好处是可以让企业内不懂法律的人，包括企业老板，知道法务部主要在做哪些，应该做哪些。其弊端就是只要公司法律事务一旦多起来，就无法涵盖法务部要做的事、应该做的事。这种法务规划，也是以法务人自己的专业视角，来看待公司法律事务的，而非基于业务导向。

第二种法务规划，是将法务部要做的事分为八大部分，即分别是公司治理、合同管理、合规管理、投融资、财税法、知识产权、劳动用工、诉讼仲裁。这其实是美国全球企业法律顾问协会（ACC）的分类法。这种模块化的划分法，非常全面地概括了法务部可以做的，应该做的事。其优势是很明显的。但同样的劣势是，这种法务规划仍然是以法务人自己的专业视角，如果不是行业内人士，仍然不知道法务部到底具体做了哪些事。而法务在提供这些内部法律服务的时候，仍然是从专业出发，而不是从客户的需求出发。换言之，它仍然是非业务导向的。

正如人力资源部已逐渐转向了按照业务对专家顾问、个性化执行及共性化服务的不同需求，而分为三个层面的人力资源事务。三个层面对提供专业服务的人员的知识、技能、经验的侧重点是有很大区别的。用这种更加合理、更切合实际的分工，以达到提高效率与效能的效果。第三种法务规划，便是以企业的业务为向导，以企业其他人员为客户，而对法务工作内容进行的第三种划分。借鉴人力资源的划分理念，基于企业的业务，法务工作可分为运营法务、项目法务以及合规法务。这种法务规划，就是从专业导向转到业务导向。从这里，我们看不到合同、诉讼等字样了，唯一带有专业色彩的是“合规”法务。

运营法务

运营法务，是基于企业的采购、销售以及运营等而产生的法律事务。采购与销售是企业的核心业务。任何企业要生存、要发展，都离不开采购和销售。这些核心业务，也是企业老板和企业高管们最为关心的问题。法务提供服务的视角，也应转到老板关注的视角，而不用去强调合同审查、案件处理等专业内容。

从采到销，以及跟采销相关的企业运营，其实包含了我们基于法律视角看到的多个法律需求。比如采购合同的审查、运输环节的风险控制、采购中反商业贿赂的管理，采购供应链的管理，以及销售合同的审查、销售时的市场宣传、销售中的消费者权益保护，销售后的产品质量纠纷等，这些都是法务需要协助处理的问题。只是它们原来被分别叫作合同审查、合规管理、诉讼案件处理等，现在则统一叫作运营法务。

运营法务，是站在企业产品和服务的角度，包括产品和服务的交付前、交付时及交付后所涉及的全部法律事务，都属于该法务规划范畴。从产品和服务的业务流程来看法务应该做的事，可以做的事，这便是运营法务的职责。很显然，一方面它是基于业务导向的，另一方面，它所要处理的具体法律事宜是综合的、复合性的。运营法务要求法务们深入业务一线，与业务同人站在一起解决他们的业务问题。法律问题的提出与解决，只是运营法务的思考过程，结果只有一个，就是企业的产品和服务的产销相关问题得到解决，而并非运营法务提出的某个法律专业问题得到解决。一种形象的比喻就是，运营法务下，合同不再是法务审核得来的，而是法务和业务一起去“生成的”。正如华为任正非所说，后台监督部门要背上背包，带上铁锹，和前线人员一起并肩战斗。

项目法务

项目法务，是指当企业在开展某个重要项目，如收购、重大融资、IPO上市、专项业务合作，重大诉讼、危机应对等时，法务应当提供合适的综合服务。首先，项目法务大量是以前的投资并购法务。因为涉及金额大，对企业影响大，所以法务规划时要专门投入人员，投入资源。其次，项目法务是基于企业非常规的、例外的法律事务而产生的，包括诉讼纠纷。很多新的法律问题、新的法律需求，在这种法务工作中出现。

典型的项目法务，如某次股权并购项目。它要求法务对本次并购的业务背景、业务流程、业务操作都非常熟悉，并对本次并购所可能产生的问题、风险应有所了解。除了掌握法务人员应当掌握的并购法务技能以外，基于业务导向的项目法务，还要有产业的意识、项目经理的思路以及并购经理的视野。这种法务，很显然更贴近业务，当然其所要求的知识和经验，也更为广泛和深刻。

项目法务，是针对某一件业务事件来提供综合意见的。项目法务应当先自行锻炼这方面的能力，通过多个项目的积累，才能达到我们所说的目标。因此，基于业务导向的法务规划，首先要有相关法务人才的储备。如果缺少合适的法务人员，那么这种高要求的法务规划，可能执行起来就难以落地。现实情况是，由于人才的缺乏，企业的并购法务或其他重大临时性项目法务，往往都是由外部律师来完成的。

法务规划中之所以把项目法务列入其中，也是基于突出企业的业务需求考虑的。不管是由律师来完成项目的法律事宜，还是由法务自己来完成，项目法务强调法律服务的提供者要注意考察项目本身，项目对公司的整体价值等。这样得出的法律意见，才是新的法务规划所要定义的。这一点，当然同样是基于业务导向。

合规法务

运营法务类似于人力资源三支柱中的HR BP（客户经理），强调法务要以业务为客户，用客户能理解的话语体系解决实际的业务问题。项目法务类似于HR COE（领域专家），强调法务的综合判断能力与实践经验，因此往往是外包的。那么，合规法务就类似于HR SSC（共享服务中心），为企业全体，包括法务部，提供标准化的、统一化的法律服务。

这里说的合规法务是法务和合规人员要保障企业和企业人员的各项行为要符合法律规定、公司规章以及社会职业道德规范等。它既包括通常意义上的企业内部反商业贿赂、反舞弊、反欺诈，也包括外部反垄断、反不正当竞争，还包括在各项有专门法律法规、监管要求的法务事项。如劳动用工合规、税务合规、环保合规、信息保护与网络安全合规等等。

合规法务提供专项领域的统一法律服务，与HR SSC理念略有不同的是，合规法务不仅是提供流程化的、简单的事务型支持。相反的是，在某个具体企业内部，合规法务需要的知识、经验因相应人才的缺乏而变得非常稀缺，因此合规法务也倾向于外包。HR SSC则定位在企业内简单、重复性的通用人力资源事务，如制作表单、按流程收集信息，核对数据等。这种类似的事务，目前倾向于建立完整的IT系统，实行线上化、互联网化。如果合规法务在某个具体企业，成为常态，成为通用知识，那么合规法务确实也可以像HR SSC一样，通过建IT系统，实现自动化。这也是法务整体规划要考虑的一个重点问题。

在目前大多数企业所处的发展阶段，合规法务仍依赖于各领域内专家的知识与经验，虽然它本质上是可标准化、通用化的。合规法务在法务部发展中，因为人才的缺乏，往往是较弱的一个环节。基于业务导向，法务部在规划中，除了要提供更贴近业务的运营法务服务，更解决项目难题的项目法务服务以外，要更重视合规法务的规划。这种规划，首先是合规法务人才的规划，对于本企业需要的劳动法专业、税务法专业、环保法专业、网络安全法专业等人才，要加大引进。其次，重视合规法务所需要的专项法律实务知识的培训，把培训当作合规法务提供优质法律服务的一部分，因此市场上这些知识与经验是可以获取的，而法务部管理者要做的便是把这些知识连接到企业的需求上来。

基于业务导向的法务规划实例

最近在中国开始流行的人力资源三支柱模型，给法务部的建设与规划带来了新的理念。现实中，也已有不少的企业法务部开始基于这种业务导向理念，来安排法务部的规划。以下是一家处于创业中的互联网汽车金融公司的法务规划方案。

首先，业务情况描述。公司的业务模式是采用融资租赁方式进行汽车的采购、销售。公司为客户提供融资，帮汽车经销商和汽车厂商销售汽车。公司以获取融资利息差、向客户提供增值服务为利润来源。公司资金为自有资金，以及通过与各种金融机构合作获得债权融资。股权融资方面，目前公司已经历C轮融资。公司在全国员工近5000人，目前有数百家自营和加盟的门店，仍在持续扩张中。

其次，法务部基本情况。目前公司法务部属于公司一级部门，有法务人员10名。法务部分为两个组，一个是诉讼，一个是非诉讼。诉讼组主要负责客户欠款追缴、车辆事故纠纷等。非诉讼组主要负责门店租赁、采销合同以及公司融资支持等。基本上，两个组互不交叉，各干各的事。

再次，对公司法务部按业务导向进行重新规划。第一，把诉讼组和非诉讼组进行拆分，变为运营法务组、项目法务组以及合规法务组。运营法务组主要负责公司的采购销售相关事宜，门店租赁相关事宜，日常欠款追缴事宜。项目法务组主要负责公司的重要融资，包括IPO上市，重大欠款纠纷，重大危机应对事项。合规法务组则主要负责公司的员工劳动合规、税务合规，内部舞弊及欺诈合规等。第二，这三个组，不是每位法务分别干一个组内的事，而是一名法务可兼做三个组的事，只是有所侧重。例如，某位法务属于运营法务组，那么他干的事可能70%是采销相关事宜，包括合同起草、审查、法律咨询等，20%的事是参与某个项目，如公司某次重要的债权融资，另外10%的时间则用于支持公司劳动合同、劳动纠纷解决等。

最后，效果检验。经过一段时间实施后，业务部门对法务部的改组效果较为满意。认为不管从反馈速度和工作时效上，还是从业务真实需求的满足上，都得到了提高。同时，法务自身的能力也得到较广范围的提升，法务人员的工作积极性也有所提高。关键是，法务部的整体价值得到进一步的认可，法务部参与的公司内部事务也相应在增加。